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内容摘要本文通过对M工程公司人才成长通道建设现状的分析，对其存在的问题提出了解决对策。希望我们的思考对国有企业人才成长通道建设能有所助益。
关 键 词人才成长通道官本位知识型员工人才测评企业文化
Abstract: This paper analysis of the status quo of the channel construction of M engineering company personnel growth, the problems of countermeasures. Hope that our thinking can be helpful to people to grow the building of state-owned enterprises.Key words: human growth channel; official position; knowledge workers; talent evaluation; corporate culture
中图分类号 : C29文献标识码： A 文章编号：
M工程公司由工程建设企业和设计企业，采取吸收合并的形式成立。原来的两家企业，都是国有企业，具有悠久历史和各自不同的企业文化，但都不同程度的存在官本位现象。
人才成长通道现状
重组后，为使各类人才“成长有通道、发展有空间”，调动各类人才学习和工作的积极性，M工程公司根据自己的企业特点，将职位体系划分为经营管理、项目管理、专业技术和技能操作四大序列，每个职位序列划分为四个层次、若干职级。经营管理职位设4层13级：即高层管理、中层管理、基层管理和一般管理。项目管理职位设4层6级：即一般管理和专业技术人员、部门负责人、副总师和项目经理。专业技术职位设4层7级：即领军专家、公司首席专家、高级专技、中级专技和初级专技。技能操作职位设4层7级：即拔尖技能、高级技能、中级技能和初级技能。
人才成长通道建设的利弊分析
1、人才成长通道的优点
M工程公司通过人才成长通道建设，一是为各类人才的成长打破了职业天花板，尤其是为经营管理和专业技术人才的发展，设计了两条平行而又互通的发展通道。二是通过多通道选择，为专业技术人才实现横向、纵向或纵横结合发展，提供了制度基础，为企业过去存在的官本位现象的改变提供了可能。三是有利于公司打造一直懂技术、善经营、会管理的高素质职业化项目管理团队。
2、人才成长通道建设存在的不足
M工程公司虽然建立了人才成长通道，但是还有以下不足。
一是人才成长通道不够顺畅。公司对专业技术人才比照经营管理人员，采取职数控制。我们知道，管理职位具有管理控制属性，而专业技术人职位强调的专业特长和影响力，以职数控制来约束专业技术人员总数，与其职位属性不符。
二是激励力度不够大，重经营管理，轻专业技术的现象仍然存在，官本位现象仍然比较严重。
三是沒有建立科学有效的人才测评体系。没有一个科学有效的人才测评体系，选才、用才就缺乏具体的、可衡量的、让人信服的依据，可能造成人才晋升的论资排辈，甚至成为安排哪些晋升不了职务的人的一个通道，最终，人才成长通道建设有可能落不到实处。
解决对策初探
1、吸引人才，留住人才，首先要了解人才
近年来，随着M工程公司由过去单纯的设计和施工，向EPC等方面的业务转型，人才结构也有了很大的改变，复合管理型、专业技术性和高技能操作员工等类型的员工成为企业员工的主要构成部分。这种类型的员工，具有管理专家彼得·德鲁克所说的知识型员工的特点――虽然高技能操作员工可能难以归类为知识型员工，但他们也具有知识型员工的一下特点。
所谓知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。一般来说，知识型员工具有这样的特点：独立性、成就性、自傲性。
独立性，是说他们的工作具有创造性，更偏好在轻松的环境中工作，而不愿意受企业规章制度的约束，同时由于M工程公司工程产品的特点，员工的劳动结果多表现为团体性成果，个人的工作绩效则较难衡量。
成就性，是说知识型员工或具有企业所需的关键知识，或具有企业所需的良好的职业技能，这些优势使得他们比一般员工更在意实现自身价值。2006年，合并前的设计企业曾对入职5年的大学生进行过一次问卷调查，发放问卷30份，回收有效问卷26份，结果与此研究结果有较高的契合度，影响大学生队伍稳定的最重要因素分别是：薪酬福利（21.28％），职业发展（11.70％），激励约束机制（9.57％），企业发展前景（8.51％），体现自我价值实现的“职业发展”和“激励约束机制”之和，与“薪酬福利”这个因素相当。这表明薪酬福利之外，员工自身价值的实现，确实是影响知识型员工的一个重要因素。
自傲性，是指知识型员工一般容易蔑视权威，对企业忠诚度较低。他们对个体、尤其是对组织即所服务的企业，有着自己独特的看法。这从M工程公司，重组一年多来流失的很多都是在企业服务满多年的老员工可以看出，知识型员工对企业的忠诚度确实较低。其中的原因，很大程度上可以用其组织自尊的降低来解释，组织自尊的降低，与知识型员工的自傲性之间有了冲突，导致他们对新企业不认同。所谓组织自尊（Organization-Based Self-Esteem），李兴娜、凌文辁（2011）将其界定为组织环境下组织成员以个体感知为基础形成的个体对自己以及个体对组织的评价。
2、人才成长通道建设要进一步合理化、科学化
人才成长通道的建设，为企业发展带来了活力。初步解决了人才成长官本位的问题，但存在力度不够大，激励作用不够明显，成长通道不够通畅的问题。这就需要将人才成长通道进一步合理化、科学化。第一，进一步打破官本位，细化高级专技（中级技能）、中级专技（中级技能）人才的评选工作。通过对职位进行细化和梳理，使之与高级、中级管理职位能真正的相互对应、打通，让人才实现真正的多通道成长、发展。第二，加大高级专技、拔尖技能人才队伍的数量建设。高级专业技术职位强调的是专业能力，过少的职数，必然让更多的人才继续官本位的老路。第三，加大激励力度。只有加大激励力度，待遇向中高级专技、拔尖技能和高级技能人才倾斜，才能改变员工职业发展走官本位的老思维，让员工潜心钻研业务和技能，为企业转变发展方式提供强大、持久的动力。
3、要建立科学有效的人才测评体系
成功的人才成长通道，必须建立以能力和业绩为导向的科学有效的人才测评体系。一是人才从引进、配置到培训、选拔，都应建立测评制度。二是担任测评的评委中，那些有能力、为企业做出显著业绩的人，应该占有较大的比例。三是测评标准应该根据被测评对象的专业性质、工作领域的不同，具有针对性、专业性；被测评人的业绩评价要尽量客观、可衡量，并接受同行专家的检验与评价。
4、要加强企业文化建设，创造利于人才成长的组织氛围
企业文化建设，是人才成长通道建设的基础工程。M工程公司自重组以来，从上到下，各级领导高度重视企业文化建设。取得了较好的效果。但如何围绕人才成长来加强文化建设是值得M工程公司思考的一个新课题，尤其是M工程公司提出了建设有国际影响力的工程公司这一新的企业愿景的背景下。有研究指出，跨国企业外派管理人员（Expatriate Managements,EMs）在完成外派任务返回后，离职率是非外派管理人员离职率的两倍，而优秀的企业文化是有效降低外派管理人员的离职率的一大关键因素。
结束语
做为国企，M工程公司在人才成长通道建设方面碰到的问题，具有一定的典型性。希望我们的思考对其他国企人才成长通道建设有所助益。
参考文献：
1.吴永红：《用全面薪酬战略激励控制知识型员工探讨》。载：论文图书馆。
2.李兴娜、凌文辁：《组织自尊问题研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第8期。
3.叶晓倩：《跨国经营企业关键能力转换瓶颈的突破》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期。
4.中国石化集团公司人事部课题组：《专家之路》，中国石化出版社，2009年12月第1版。
作者简介：
王喜升，男，1977 年8月生，籍贯甘肃庆阳，本科学历，2001年毕业于石家庄经济学院，经济学专业，经济师。现为中石化南京工程有限公司副主任师，长期从事人力资源管理工作。
关 键 词人才成长通道官本位知识型员工人才测评企业文化
Abstract: This paper analysis of the status quo of the channel construction of M engineering company personnel growth, the problems of countermeasures. Hope that our thinking can be helpful to people to grow the building of state-owned enterprises.Key words: human growth channel; official position; knowledge workers; talent evaluation; corporate culture
中图分类号 : C29文献标识码： A 文章编号：
M工程公司由工程建设企业和设计企业，采取吸收合并的形式成立。原来的两家企业，都是国有企业，具有悠久历史和各自不同的企业文化，但都不同程度的存在官本位现象。
人才成长通道现状
重组后，为使各类人才“成长有通道、发展有空间”，调动各类人才学习和工作的积极性，M工程公司根据自己的企业特点，将职位体系划分为经营管理、项目管理、专业技术和技能操作四大序列，每个职位序列划分为四个层次、若干职级。经营管理职位设4层13级：即高层管理、中层管理、基层管理和一般管理。项目管理职位设4层6级：即一般管理和专业技术人员、部门负责人、副总师和项目经理。专业技术职位设4层7级：即领军专家、公司首席专家、高级专技、中级专技和初级专技。技能操作职位设4层7级：即拔尖技能、高级技能、中级技能和初级技能。
人才成长通道建设的利弊分析
1、人才成长通道的优点
M工程公司通过人才成长通道建设，一是为各类人才的成长打破了职业天花板，尤其是为经营管理和专业技术人才的发展，设计了两条平行而又互通的发展通道。二是通过多通道选择，为专业技术人才实现横向、纵向或纵横结合发展，提供了制度基础，为企业过去存在的官本位现象的改变提供了可能。三是有利于公司打造一直懂技术、善经营、会管理的高素质职业化项目管理团队。
2、人才成长通道建设存在的不足
M工程公司虽然建立了人才成长通道，但是还有以下不足。
一是人才成长通道不够顺畅。公司对专业技术人才比照经营管理人员，采取职数控制。我们知道，管理职位具有管理控制属性，而专业技术人职位强调的专业特长和影响力，以职数控制来约束专业技术人员总数，与其职位属性不符。
二是激励力度不够大，重经营管理，轻专业技术的现象仍然存在，官本位现象仍然比较严重。
三是沒有建立科学有效的人才测评体系。没有一个科学有效的人才测评体系，选才、用才就缺乏具体的、可衡量的、让人信服的依据，可能造成人才晋升的论资排辈，甚至成为安排哪些晋升不了职务的人的一个通道，最终，人才成长通道建设有可能落不到实处。
解决对策初探
1、吸引人才，留住人才，首先要了解人才
近年来，随着M工程公司由过去单纯的设计和施工，向EPC等方面的业务转型，人才结构也有了很大的改变，复合管理型、专业技术性和高技能操作员工等类型的员工成为企业员工的主要构成部分。这种类型的员工，具有管理专家彼得·德鲁克所说的知识型员工的特点――虽然高技能操作员工可能难以归类为知识型员工，但他们也具有知识型员工的一下特点。
所谓知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。一般来说，知识型员工具有这样的特点：独立性、成就性、自傲性。
独立性，是说他们的工作具有创造性，更偏好在轻松的环境中工作，而不愿意受企业规章制度的约束，同时由于M工程公司工程产品的特点，员工的劳动结果多表现为团体性成果，个人的工作绩效则较难衡量。
成就性，是说知识型员工或具有企业所需的关键知识，或具有企业所需的良好的职业技能，这些优势使得他们比一般员工更在意实现自身价值。2006年，合并前的设计企业曾对入职5年的大学生进行过一次问卷调查，发放问卷30份，回收有效问卷26份，结果与此研究结果有较高的契合度，影响大学生队伍稳定的最重要因素分别是：薪酬福利（21.28％），职业发展（11.70％），激励约束机制（9.57％），企业发展前景（8.51％），体现自我价值实现的“职业发展”和“激励约束机制”之和，与“薪酬福利”这个因素相当。这表明薪酬福利之外，员工自身价值的实现，确实是影响知识型员工的一个重要因素。
自傲性，是指知识型员工一般容易蔑视权威，对企业忠诚度较低。他们对个体、尤其是对组织即所服务的企业，有着自己独特的看法。这从M工程公司，重组一年多来流失的很多都是在企业服务满多年的老员工可以看出，知识型员工对企业的忠诚度确实较低。其中的原因，很大程度上可以用其组织自尊的降低来解释，组织自尊的降低，与知识型员工的自傲性之间有了冲突，导致他们对新企业不认同。所谓组织自尊（Organization-Based Self-Esteem），李兴娜、凌文辁（2011）将其界定为组织环境下组织成员以个体感知为基础形成的个体对自己以及个体对组织的评价。
2、人才成长通道建设要进一步合理化、科学化
人才成长通道的建设，为企业发展带来了活力。初步解决了人才成长官本位的问题，但存在力度不够大，激励作用不够明显，成长通道不够通畅的问题。这就需要将人才成长通道进一步合理化、科学化。第一，进一步打破官本位，细化高级专技（中级技能）、中级专技（中级技能）人才的评选工作。通过对职位进行细化和梳理，使之与高级、中级管理职位能真正的相互对应、打通，让人才实现真正的多通道成长、发展。第二，加大高级专技、拔尖技能人才队伍的数量建设。高级专业技术职位强调的是专业能力，过少的职数，必然让更多的人才继续官本位的老路。第三，加大激励力度。只有加大激励力度，待遇向中高级专技、拔尖技能和高级技能人才倾斜，才能改变员工职业发展走官本位的老思维，让员工潜心钻研业务和技能，为企业转变发展方式提供强大、持久的动力。
3、要建立科学有效的人才测评体系
成功的人才成长通道，必须建立以能力和业绩为导向的科学有效的人才测评体系。一是人才从引进、配置到培训、选拔，都应建立测评制度。二是担任测评的评委中，那些有能力、为企业做出显著业绩的人，应该占有较大的比例。三是测评标准应该根据被测评对象的专业性质、工作领域的不同，具有针对性、专业性；被测评人的业绩评价要尽量客观、可衡量，并接受同行专家的检验与评价。
4、要加强企业文化建设，创造利于人才成长的组织氛围
企业文化建设，是人才成长通道建设的基础工程。M工程公司自重组以来，从上到下，各级领导高度重视企业文化建设。取得了较好的效果。但如何围绕人才成长来加强文化建设是值得M工程公司思考的一个新课题，尤其是M工程公司提出了建设有国际影响力的工程公司这一新的企业愿景的背景下。有研究指出，跨国企业外派管理人员（Expatriate Managements,EMs）在完成外派任务返回后，离职率是非外派管理人员离职率的两倍，而优秀的企业文化是有效降低外派管理人员的离职率的一大关键因素。
结束语
做为国企，M工程公司在人才成长通道建设方面碰到的问题，具有一定的典型性。希望我们的思考对其他国企人才成长通道建设有所助益。
参考文献：
1.吴永红：《用全面薪酬战略激励控制知识型员工探讨》。载：论文图书馆。
2.李兴娜、凌文辁：《组织自尊问题研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第8期。
3.叶晓倩：《跨国经营企业关键能力转换瓶颈的突破》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期。
4.中国石化集团公司人事部课题组：《专家之路》，中国石化出版社，2009年12月第1版。
作者简介：
王喜升，男，1977 年8月生，籍贯甘肃庆阳，本科学历，2001年毕业于石家庄经济学院，经济学专业，经济师。现为中石化南京工程有限公司副主任师，长期从事人力资源管理工作。