[摘 要]21世纪是知识经济时代，作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素，人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。员工培训对企业的发展有着重大的影响。在民营企业的发展过程中，企业战略制定、发展战略的正确有效实施、新产品的研制开发、投资项目的考察和评估需要各种专业人才施展才能，共同创业。
　　[关键词]民营企业、人力资源管理、内部培训
　　中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）22-0075-01
　　一、人力资源现状及问题
　　民营企业经过艰苦的创业，企业的规模有了一定程度的扩大，产品的知名度也有了一定的提高，但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。因此，很多民营企业，其人力资源管理都存在这样或那样的问题。
　　（一）专业人才的先天不足
　　民营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中。民营企业在创业初期使用这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定规模，需要提升产品档次或进入新的产业领域时，就必须有多方资源整合和合作才能使企业顺利发展。
　　（二）企业人力资源管理理念存在偏差
　　尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感已逐渐从意识层面转移到实际操作层面。但由于意识与实际操作过程中存在差异，且人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，由于人才流动性大，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，所以人才更多的是从人才市场招聘，目前，国内的许多民营企业还不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
　　（三）人力资源管理机构专业化程度低
　　目前，大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源管理部门功能、定位不清，人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前，不少中小型企业人事管理的职能很难达到这一标准，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
　　二、解决问题的方案
　　对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步，可喜的是目前国内一些优秀的民营企业已经认识到了这一点。
　　（一）实行人本管理，塑造优秀的企业文化
　　运用人本管理是管理的主流。实行人本管理。首先，把传统的人事管理变为人力资源管理，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念；其次，企业领导应将人本管理发展成为一种企业文化，将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障两安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。
　　（二）制定企业发展战略，使人才与企业共同发展
　　智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此间的协调一致，共建企业经营理念和发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业共同发展，在这种情况下，企业领导应改变自己的思维模式，通过具体措施，使人才真正融入企业。
　　（三）完善管理机制，提高人才满意度
　　民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式以加强对人员的控制，但当企业规模扩张走向大市场时期，就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。
　　（四）建立企业内部培训师制
　　所谓企业内部培训师制，是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。建立企业内部培训师制的基本步骤主要有：
　　（1）培训师的资格确认。企业内部培训师制的建立，关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的系统工程，培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者，又是新员工知识和技能的教练员，因此，这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工，能够积极认同企业的经营理念和核心价值观，德才兼备，人品好，专业能力强，实践经验丰富，率先垂范，以身作则，为新员工起到较好的表率和示范作用：此外，还要求这些培训师候选人对内部培训师制有较高的热情，有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。
　　（2）试讲训练程序。在培训师资格基本确定之后，首先，企业可适时组织和开展一些对内部培训师的培训即培训者的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。其次，确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由培训师结合具体工作需要来作安排；培訓内容可由培训师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定相应的主题，人力资源部也可以对此作出统一规定对于培训时间，培训师可与新员工共同商定，人力资源部也可结合实际情况作出统一规定，如要求每周不得少于5小时，新员工培训期确定为6个月等。在确定了培养形式和具体内容后，培训师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。最后，加强对培训的监督、考核和完善。人力资源部要根据培训师和新员工共同拟订的培训辅导计划，定期对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。
　　（3）编写教材、课程授权。确定是专项能力为模块单位，有一个模块就编写一个模块教材，每个摸块适用的教材单独成册。在教材编写时，要求以明确的学习目标开头，以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾，首尾紧密结合，以保证某一专项能力的形成。
　　（4）试讲训练程序。选拔既懂专业知识，又有实践经验的工程技术人员担任培训教师，并对他们进行上岗前的培训。
　　三、结束语
　　企业内部培训师制的优点在于：一是通过有针对性的指导和帮助，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融入企业。既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期及时满足了企业对人才的迫切需求。二是通过将这一内部培训师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长，培训师与新员工也是相互促进、共同发展的。培训师制的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展；另一方面也能让培训师在指导和培训新员工的过程，不断提高自身的业务水平和管理技能。