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摘 要：由于经济全球化的趋势，各行各业的发展迎来了新的局面，随之带来了新机会，也必然面临着一些亟待解决的新问题。企业应做好内部控制与预算管理等工作则显得尤为重要。基于现代社会的要求，一个企业要真正实现现代化就必须把公司全面预算管理工作贯穿到内部控制、内部治理的体系中去，并且需要结合全面预算管理这一项核心工作，制定一系列切之可行的管理制度及战略措施。由此可见，企业必须要把全面预算管理工作置于企业内部管理中的首要位置。
关键词：全面预算管理;优化;战略
全面预算管理作为一项非常复杂的系统工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理各环节能够有效且顺畅的运行。企业实施全面预算管理要将企业的战略目标和经营管理相结合，统筹考虑企业的资源和资源运用，对其内部活动进行协调和考核，发挥企业资源效用最大化，以达到最好的管理效果，助力企业实现高质量的发展。与传统预算管理不同，全面预算管理要树立牢固的企业战略发展意识，从而保证在预算中与企业战略发展需要相一致，从而达到助力企业实现经济高质量发展的最终目标。
1 通过可行性分析重新判断其必要性
一是，矩阵化考核，集团各级全员参与，实现预算标准化
全面预算管理的实施要求企业各级人员全员参与集团的资源配置，要求对各级各岗位的工作量进行量化。在全员中牢固树立全员预算的意识，才能使预算编制更准确、科学，对成本费用实施精细化管理。与此同时，企业必须根据其组织机构特点设计矩阵化模型。确保预算逻辑情绪，脉络可循，落实预算管理指责，对每一个业务单元的预算标准化进行分解细化、跟踪落实。以此为据，执行内部定额标准并强力推进执行。
二是，弹性管理总体预算，过程实施滚动预算
企业总体预算的一般周期为一年。总体预算的制定必须通过讨论、验证后实施。在实施的过程中，根据企业总体发展或经营管理的需要，可以在周期内适当的时间实行不多于一次的调整，以提高预算的可执行性。同时，预算制定时必须进行季度或月度的分解，过程中实施滚动预算管理，从而确保预算目标与执行的一致性。滚动预算可根据集团发展需要和资源实际情况进行资源配置调整，确保集团短期利益与长期利益一致，提高资源配置的有效性。
三是，全面实施零基预算，借用增量预算为工具
集团的管理资源需求是根据经营发展的需要而变动的。采用历史发生的数据为参考编制预算，往往会在一定程度上偏离年度预算的实际需要。而采用零基预算能更真实更贴近的考虑年度资源配置的需求，不以历史数据为参考，切实计算符合企业管理需要的资源配置，能充分调动预算部门的创造性，从而提升企业资源配置的准确度，提高效益。然而，在固定资产和其他追溯性强的指标上，增量预算比零基预算更能简单准确的反映，所以借用增量预算为工具，是对零基预算的补充。
四是，建立全面预算管理体系
全面预算管理是集团全面预算管理的纵向延伸。集团的年度预算与年度预算直接相关，而年度预算指标直接决定于全面预算指标，因此，建立全面预算管理体系是深入推进集团实施全面预算管理的关键环节。全面预算管理应从集团立项开始，从标准化预算流程入手，成立内部预算专家评审会，确定管理目标和预算，以保障集团总体目标的制定。
2 建立与预算管理集成的信息系统
企业管理和决策需要完整真实的信息作为支撑。预算信息是否准确和完整关系到在预算编制中预算管理的质量和风险防控。公司应充分认识到信息的作用，提高各子公司低报收入利润类预算水平和高报成本费用類预算水平等行为的难度，采取切实可行的措施来提高预算信息的真实性和完整性。一方面，通过集团各个子公司的对标，建立详细的数据库资料。另一方面，由公司财务部指派预算专员在其预算编制过程中提供指导，同时发现问题也要及时反映并应对。
为确保预算信息的真实完整，在发现信息错漏的时候，企业就必须加大对下属子公司低报收入利润类和高报成本费用类预算水平的处罚。降低子公司不真实预算信息的影响，从而在制度上保证所获取信息的真实完整。公司要结合企业发展和战略布局的需要，建立独立完善的全面预算管理系统，确保信息系统能提供满足全面预算需要的编制、执行、控制和考核。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标等工作，实现企业的全面预算管理体系。相对来讲，公司的预算控制系统运算可以选取简单的，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
3 改进考核激励制度
3.1业绩评价实行标杆管理
标杆管理可以帮助管理者从复杂的理论体系中跳出来。借助标杆管理为工具，可以去创新管理模式或工作方法。这是提高工作效率的一个有效工具，也是简单全面的管理实践体系。标杆管理具有广泛适用性和实效性，体现了现代管理中追求竞争优势的特质，简单、直接且实用有效。它从20世纪90年被引入中国管理体系至今，已成为了企业界决策者共同认同的有效的管理方法。
公司制定了两条预算编制和审核的原则：一是，以市场部门开展的流量经营、五大工程为基础，围绕市场考核指标和运作计划，参考数据业务收入、目标存量客户、运营收入等指标，核定重点工作的资源配置标准，从而确定公司预算。二是，以历史成本投入数据为参考，制定标杆和标准。采用平均值法、分组均值法和中位值法，建立有30个明细指标的预算标杆体系。将公司预算分为六大类，设立标杆，确定核定方法。公司预算管控中，标杆管理主要体现在以下几个方面。 第一、要在分配过程中体现公平公正的原则。公司在预算分配的过程中采用的是标杆核定的方法，也就是说采用统一的标准来对待每一项费用，然后在根据公司的预计业务量来核定预算。这种方式能够充分的体现公平公正的原则，进而使得整个预算的分配过程更加的快捷和高效。
第二、在分配过程中实行“优中选优”。公司在分配过程中使用中位置和均值等多种方法来确定标杆定位，进而寻求分配的最合理标准和最优模式，通过这一方式不仅有效的降低了分配成本，提高分配效率，也能够明显区分高低分配区域，营造向高分配标杆看齐的争优局面，进而实现企业资源的高效和最优配置。
而后，企业要实行定期追踪机制，对标杆对象的执行情况进行对照分析，实行动态化管理，对执行标准与标杆出现了差异的项目，公司要既是进行跟进、研究和分析，并作出合理的调整，确保资源调配的高效，实现企业的降本增效。
第三、为管理者提供数据参考依据。预算编制能够为企业管理者提供有别于财务会计报表的运营管理分析数据，为决策者进行目标笃定、强化控制和进行业绩考评工作提供决策依据。
4 建立多样化的激励机制
科学、合理的激励机制是企业全面预算管理能否长期有效开展实施的重要保障，因此合理的激励机制可以让企业各岗位人员在预算执行之前就清晰明了其个人工作业绩表现和激励性奖励之间的关联程度，能够有效的激发企业员工对企业预算管理和企业战略的认可度和趋同性，促使员工自觉的将自人的目标和企业的目标保持一致，约束个人行为、提升个人工作绩效，在集体与个人的共同努力下实现企业的各项预算目标。因此，在企业实施全面预算管理的过程中，要树立“以人为本”的企业人力资源管理理念，要做好企业激励制度的设计、宣传、修正、执行，在动态管理中实现效果最优化，全面提升企业预算管理的水平和成效。对下属各部门的业绩评价，企业可以结合其先进性程度来确定激励的系数高低，为预算难度更大的部门设置更高的奖励系数，反之更低，从而起到更好的激励效果，刺激各个部门尽最大的可能提升自身预算编制的先进程度，并创造出更好的部门业绩水平。在实施过程中要根据不同的特殊情况予以区别对待：
第一、对于可能出现的诸如为获取奖励而刻意编制无法实现的部门预算个别投机情况，要给予一定的惩处;而对于一些预算编制相对保守但却完成出色的部门，要给予一定的奖励予以鼓励。
第二、当企业的外部市场环境出现恶化、部门预算无法达成时，各下级单位要根据情况的变化与上级部门及时沟通，争取上级部门对预算目标进行适时适当调整;当外部市场环境好转、上级部门调升预算目标时，也要及时与下级单位做好解释、沟通工作，將下级单位的抵触和不满情绪将至最低。
总而言之，不论是上级还是下级，都要对根据市场变化、预算目标变动情况，在制度范围内，上下做好协调，确保激励机制的实施更加合理、顺畅，更加科学化和人性化。
（1）激励的范围和主体
预算考评工作是对企业三级责任成本中心在预算执行情况方式进行的考核，是对预算执行部门和执行人员的开展的一种综合性量化评价，其主体同样是预算执行者本身。
（2）预算激励的实施
21世纪企业的竞争就是人才的竞争，企业能否在竞争中立于不败之地，往往取决于有没有优秀的企业管理人才、业务人才。因此，公司也同样需要不断强化对员工综合素质和能力的培养，要不断优化企业组织保障、做好预算考评鼓励的落实。
第一、要加强宣传工作，增强企业员工的竞争意识、改革意识和创新能力，促使员工能够转变传统观念，接受现代化的企业管理理念，并从根本上予以认同。
第二、其次要构建各级员工平等竞争、贤能者上落后者下的用人机制。
第三、要努力营造企业学习型组织的氛围。
在人才培养方面，公司一方面要积极打造一支具有战略性眼光的高素质、高水平企业高层管理团队，积极储备具有一定素质和能力的企业后备经营管理人才特别是企业预算管理人才;另一方面，要发掘各岗位的优秀员工，要加大培养力度，通过全面的培训、提升各岗位优秀员工的核心业务能力，并通过激励奖励激发优秀员工的工作潜能，为其个人能力的发挥提供空间和平台。通过两方面的同时推进，全面搭建企业人才培养的长效机制，构建企业合理的人才梯队，发挥企业的人才效应。
另外，公司还要将激励措施工作下沉到各个子公司中，要对子公司的高级管理人员实施和开展绩效考核工作，以绩效奖励为着手，进一步分析公司在子公司中实施全面预算管理的各项保障需求，确保子公司的预算管理工作能够快速的落实。
综上所述，公司还处于预算管理的初级阶段，即用刚性的制度要求进行预算管理工作开展，还没有从深层次上深入领会企业预算管理与企业长期发展之间的紧密联系。在整个预算管理开展过程中，还存在着管理人才不足、财务预算缺乏制度性规范、数据信息处理系统滞后等一系列问题，制约了现代化企业预算管理的进一步发展。因此，无论是制度的制定还是系统的提升，再是人才的引进和培养，公司只有不断的在人才和制度、系统等多个方面上花心思、下功夫，才能够有效推行预算管理体系，提升企业预算管理水平，助力企业长期健康发展。
总而言之，全面预算管理是一种涵盖了多方面内容的战略性现代企业管理模式，这一管理模式能够将人、才、物等多个方面的资源进行优化配置，使得各种资源能够实现最优组合，进而实现企业的战略目标。全面预算管理是以企业的营收、成本及费用、现金流量为关注点，在当今信息技术飞跃进步的时代，企业全面预算管理要实现信息化和数字化管理，实现对繁杂的企业内部管理和多变的市场环境的有效简化和处理。因此，为确保充分发挥企业全面预算管理预测的合理性、防范的有效性和控制的实效性，为企业有效应对各种内外部环境变化，应该不懈的推进全面预算管理系统的信息化和数字化建设工作，充分利用现有的现代化技术手段，实现预算管理流程的规范化和智能化，全面提升预算管理的使用成效。
参考文献：
[1] 张明玉，张文松编著.企业战略理论与实践[M].科学出版社，2005.
[2] 王化成等编著.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004
[3] 娄娟.企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施[J].中国商贸，2013
作者简介：
王巍（1979-07-07），女，黑龙江省大庆人，本科，主要从事财务管理、预算管理工作。
关键词：全面预算管理;优化;战略
全面预算管理作为一项非常复杂的系统工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理各环节能够有效且顺畅的运行。企业实施全面预算管理要将企业的战略目标和经营管理相结合，统筹考虑企业的资源和资源运用，对其内部活动进行协调和考核，发挥企业资源效用最大化，以达到最好的管理效果，助力企业实现高质量的发展。与传统预算管理不同，全面预算管理要树立牢固的企业战略发展意识，从而保证在预算中与企业战略发展需要相一致，从而达到助力企业实现经济高质量发展的最终目标。
1 通过可行性分析重新判断其必要性
一是，矩阵化考核，集团各级全员参与，实现预算标准化
全面预算管理的实施要求企业各级人员全员参与集团的资源配置，要求对各级各岗位的工作量进行量化。在全员中牢固树立全员预算的意识，才能使预算编制更准确、科学，对成本费用实施精细化管理。与此同时，企业必须根据其组织机构特点设计矩阵化模型。确保预算逻辑情绪，脉络可循，落实预算管理指责，对每一个业务单元的预算标准化进行分解细化、跟踪落实。以此为据，执行内部定额标准并强力推进执行。
二是，弹性管理总体预算，过程实施滚动预算
企业总体预算的一般周期为一年。总体预算的制定必须通过讨论、验证后实施。在实施的过程中，根据企业总体发展或经营管理的需要，可以在周期内适当的时间实行不多于一次的调整，以提高预算的可执行性。同时，预算制定时必须进行季度或月度的分解，过程中实施滚动预算管理，从而确保预算目标与执行的一致性。滚动预算可根据集团发展需要和资源实际情况进行资源配置调整，确保集团短期利益与长期利益一致，提高资源配置的有效性。
三是，全面实施零基预算，借用增量预算为工具
集团的管理资源需求是根据经营发展的需要而变动的。采用历史发生的数据为参考编制预算，往往会在一定程度上偏离年度预算的实际需要。而采用零基预算能更真实更贴近的考虑年度资源配置的需求，不以历史数据为参考，切实计算符合企业管理需要的资源配置，能充分调动预算部门的创造性，从而提升企业资源配置的准确度，提高效益。然而，在固定资产和其他追溯性强的指标上，增量预算比零基预算更能简单准确的反映，所以借用增量预算为工具，是对零基预算的补充。
四是，建立全面预算管理体系
全面预算管理是集团全面预算管理的纵向延伸。集团的年度预算与年度预算直接相关，而年度预算指标直接决定于全面预算指标，因此，建立全面预算管理体系是深入推进集团实施全面预算管理的关键环节。全面预算管理应从集团立项开始，从标准化预算流程入手，成立内部预算专家评审会，确定管理目标和预算，以保障集团总体目标的制定。
2 建立与预算管理集成的信息系统
企业管理和决策需要完整真实的信息作为支撑。预算信息是否准确和完整关系到在预算编制中预算管理的质量和风险防控。公司应充分认识到信息的作用，提高各子公司低报收入利润类预算水平和高报成本费用類预算水平等行为的难度，采取切实可行的措施来提高预算信息的真实性和完整性。一方面，通过集团各个子公司的对标，建立详细的数据库资料。另一方面，由公司财务部指派预算专员在其预算编制过程中提供指导，同时发现问题也要及时反映并应对。
为确保预算信息的真实完整，在发现信息错漏的时候，企业就必须加大对下属子公司低报收入利润类和高报成本费用类预算水平的处罚。降低子公司不真实预算信息的影响，从而在制度上保证所获取信息的真实完整。公司要结合企业发展和战略布局的需要，建立独立完善的全面预算管理系统，确保信息系统能提供满足全面预算需要的编制、执行、控制和考核。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标等工作，实现企业的全面预算管理体系。相对来讲，公司的预算控制系统运算可以选取简单的，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
3 改进考核激励制度
3.1业绩评价实行标杆管理
标杆管理可以帮助管理者从复杂的理论体系中跳出来。借助标杆管理为工具，可以去创新管理模式或工作方法。这是提高工作效率的一个有效工具，也是简单全面的管理实践体系。标杆管理具有广泛适用性和实效性，体现了现代管理中追求竞争优势的特质，简单、直接且实用有效。它从20世纪90年被引入中国管理体系至今，已成为了企业界决策者共同认同的有效的管理方法。
公司制定了两条预算编制和审核的原则：一是，以市场部门开展的流量经营、五大工程为基础，围绕市场考核指标和运作计划，参考数据业务收入、目标存量客户、运营收入等指标，核定重点工作的资源配置标准，从而确定公司预算。二是，以历史成本投入数据为参考，制定标杆和标准。采用平均值法、分组均值法和中位值法，建立有30个明细指标的预算标杆体系。将公司预算分为六大类，设立标杆，确定核定方法。公司预算管控中，标杆管理主要体现在以下几个方面。 第一、要在分配过程中体现公平公正的原则。公司在预算分配的过程中采用的是标杆核定的方法，也就是说采用统一的标准来对待每一项费用，然后在根据公司的预计业务量来核定预算。这种方式能够充分的体现公平公正的原则，进而使得整个预算的分配过程更加的快捷和高效。
第二、在分配过程中实行“优中选优”。公司在分配过程中使用中位置和均值等多种方法来确定标杆定位，进而寻求分配的最合理标准和最优模式，通过这一方式不仅有效的降低了分配成本，提高分配效率，也能够明显区分高低分配区域，营造向高分配标杆看齐的争优局面，进而实现企业资源的高效和最优配置。
而后，企业要实行定期追踪机制，对标杆对象的执行情况进行对照分析，实行动态化管理，对执行标准与标杆出现了差异的项目，公司要既是进行跟进、研究和分析，并作出合理的调整，确保资源调配的高效，实现企业的降本增效。
第三、为管理者提供数据参考依据。预算编制能够为企业管理者提供有别于财务会计报表的运营管理分析数据，为决策者进行目标笃定、强化控制和进行业绩考评工作提供决策依据。
4 建立多样化的激励机制
科学、合理的激励机制是企业全面预算管理能否长期有效开展实施的重要保障，因此合理的激励机制可以让企业各岗位人员在预算执行之前就清晰明了其个人工作业绩表现和激励性奖励之间的关联程度，能够有效的激发企业员工对企业预算管理和企业战略的认可度和趋同性，促使员工自觉的将自人的目标和企业的目标保持一致，约束个人行为、提升个人工作绩效，在集体与个人的共同努力下实现企业的各项预算目标。因此，在企业实施全面预算管理的过程中，要树立“以人为本”的企业人力资源管理理念，要做好企业激励制度的设计、宣传、修正、执行，在动态管理中实现效果最优化，全面提升企业预算管理的水平和成效。对下属各部门的业绩评价，企业可以结合其先进性程度来确定激励的系数高低，为预算难度更大的部门设置更高的奖励系数，反之更低，从而起到更好的激励效果，刺激各个部门尽最大的可能提升自身预算编制的先进程度，并创造出更好的部门业绩水平。在实施过程中要根据不同的特殊情况予以区别对待：
第一、对于可能出现的诸如为获取奖励而刻意编制无法实现的部门预算个别投机情况，要给予一定的惩处;而对于一些预算编制相对保守但却完成出色的部门，要给予一定的奖励予以鼓励。
第二、当企业的外部市场环境出现恶化、部门预算无法达成时，各下级单位要根据情况的变化与上级部门及时沟通，争取上级部门对预算目标进行适时适当调整;当外部市场环境好转、上级部门调升预算目标时，也要及时与下级单位做好解释、沟通工作，將下级单位的抵触和不满情绪将至最低。
总而言之，不论是上级还是下级，都要对根据市场变化、预算目标变动情况，在制度范围内，上下做好协调，确保激励机制的实施更加合理、顺畅，更加科学化和人性化。
（1）激励的范围和主体
预算考评工作是对企业三级责任成本中心在预算执行情况方式进行的考核，是对预算执行部门和执行人员的开展的一种综合性量化评价，其主体同样是预算执行者本身。
（2）预算激励的实施
21世纪企业的竞争就是人才的竞争，企业能否在竞争中立于不败之地，往往取决于有没有优秀的企业管理人才、业务人才。因此，公司也同样需要不断强化对员工综合素质和能力的培养，要不断优化企业组织保障、做好预算考评鼓励的落实。
第一、要加强宣传工作，增强企业员工的竞争意识、改革意识和创新能力，促使员工能够转变传统观念，接受现代化的企业管理理念，并从根本上予以认同。
第二、其次要构建各级员工平等竞争、贤能者上落后者下的用人机制。
第三、要努力营造企业学习型组织的氛围。
在人才培养方面，公司一方面要积极打造一支具有战略性眼光的高素质、高水平企业高层管理团队，积极储备具有一定素质和能力的企业后备经营管理人才特别是企业预算管理人才;另一方面，要发掘各岗位的优秀员工，要加大培养力度，通过全面的培训、提升各岗位优秀员工的核心业务能力，并通过激励奖励激发优秀员工的工作潜能，为其个人能力的发挥提供空间和平台。通过两方面的同时推进，全面搭建企业人才培养的长效机制，构建企业合理的人才梯队，发挥企业的人才效应。
另外，公司还要将激励措施工作下沉到各个子公司中，要对子公司的高级管理人员实施和开展绩效考核工作，以绩效奖励为着手，进一步分析公司在子公司中实施全面预算管理的各项保障需求，确保子公司的预算管理工作能够快速的落实。
综上所述，公司还处于预算管理的初级阶段，即用刚性的制度要求进行预算管理工作开展，还没有从深层次上深入领会企业预算管理与企业长期发展之间的紧密联系。在整个预算管理开展过程中，还存在着管理人才不足、财务预算缺乏制度性规范、数据信息处理系统滞后等一系列问题，制约了现代化企业预算管理的进一步发展。因此，无论是制度的制定还是系统的提升，再是人才的引进和培养，公司只有不断的在人才和制度、系统等多个方面上花心思、下功夫，才能够有效推行预算管理体系，提升企业预算管理水平，助力企业长期健康发展。
总而言之，全面预算管理是一种涵盖了多方面内容的战略性现代企业管理模式，这一管理模式能够将人、才、物等多个方面的资源进行优化配置，使得各种资源能够实现最优组合，进而实现企业的战略目标。全面预算管理是以企业的营收、成本及费用、现金流量为关注点，在当今信息技术飞跃进步的时代，企业全面预算管理要实现信息化和数字化管理，实现对繁杂的企业内部管理和多变的市场环境的有效简化和处理。因此，为确保充分发挥企业全面预算管理预测的合理性、防范的有效性和控制的实效性，为企业有效应对各种内外部环境变化，应该不懈的推进全面预算管理系统的信息化和数字化建设工作，充分利用现有的现代化技术手段，实现预算管理流程的规范化和智能化，全面提升预算管理的使用成效。
参考文献：
[1] 张明玉，张文松编著.企业战略理论与实践[M].科学出版社，2005.
[2] 王化成等编著.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004
[3] 娄娟.企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施[J].中国商贸，2013
作者简介：
王巍（1979-07-07），女，黑龙江省大庆人，本科，主要从事财务管理、预算管理工作。