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摘 要：本文对对外承包企业推行事业部的必要性，容易出现的共性问题，需要把握的关键要素进行了较为详细的阐述。
关键词： 建筑企业管理 对外工程承包 事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种国际化公司跨国经营的经营模式。其基本原则就是“集中决策、分散经营”。对外承包企业所属各区域、各国别政治、国情、法律、财税等与企业主业相关的要素均有差异，人才、物资等资源尤其是人力资源相对独立，没有互补性。这种现状下，实现事业部制，推行差异化管理模式，通过责任到区域、放权到区域，可以满足每一个区域有其特殊的市场需求，有利于地区内部协调和管理，有效地解决大型对外工程承包企业跨国界、跨区域的管理难题和困境。
一、对外工程承包企业实行事业部制的必要性
首先，实行事业部制是理顺对外承包企业管理体制的科学选择。当前，对外承包企业特别是大型企业一定程度上存在着总部与子分公司脱节，经营开发与项目管理脱节，国内与国外脱节，市场与现场脱节，考核与现状脱节，制度与实情脱节的现象，造成经营开发和项目管理体系不完善，目标不科学，责任不明确，主体不清晰，自拉自唱，乱打仗、打乱仗。公司上下两张皮，各自为战，风险失控，隐患较多。而实行事业部制，建立经产经营一体化的管理机制，就可以有效的解决管理脱节问题，减少管理节点和关系梗阻，减少责任分歧和责任推诿，提高运行效率。经营现场一体化、国内国外一体化有利于重大项目的长期跟踪，有利于重点工程的经营开拓，有利于重要经营资源的持续维护，有利于提高经营能力。
其次，实行事业部制是解决对外承包企业管理症节的有效途径。由于对外承包企业管理跨度大，国别政策性强，各区域市场差异化非常大。公司总部很难全面客观的掌握各方面情况，各业务部门对所在国的市场的了解，对成本价格的了解，对法规政策的了解远远不够，就不能实行有效管理。通过实行事业部制，让熟悉的人管熟悉的市场，可以有效的避免“外行管理内行”，可以有效加强区域市场和境外子分公司监控，可以根据区域市场的形势、环境、政策变化，及时调整经营策略和管理模式，制定有针对性的管理制度，提高经营自主性和市场应变能力。
第三、实行事业部制是缓解对外承包企业资源矛盾的重要举措。对外承包企业资源配置和资源管理要求高、差别性大，各区域、各国别对施工生产、经营管理、人才队伍资源的需求层次、类别的标准明显不同。导致企业现有资源与企业发展需要矛盾十分突出。实行事业部制，可以更有效的配置现有资源，实现区域内人、财、物、劳务等资源有效流动，以有效解决现实存在的突出问题，极大的释放企业的生产经营能力。同时，也有利于人才的培养和储备，形成持续发展的长效机制，有效解决人才流动难题，一定程度上减少人才流失。
二、对外工程承包企业实行事业部制要避免三个问题
一要避免“走老路”。事业部制不是新观念，新体制，新生事物，既有成功的经验，也有成熟的模式，但要充分考虑到企业现状、市场环境和企业文化的差异性，在制度制订，组织优化、细节掌控上充分考虑企业实际、行业特点、环境特征，因地制宜，因時而异。既要参照现有企业实行事业部的成功做法，更要按照新形势、新要求、新思路、新举措，形成一套真正符合对外承包企业现状，适应国际化形势，推动企业发展的管理模式。
二要避免“两层皮”。事业部和子分公司是一个整体，是一个利益共同体，事业部是管理主体，子分公司是法人主体。成立事业部，不是简单意义上的给子分公司又找个“婆婆”，多了级管理机构，而是通过强化区域性管理，通过经营管理体制机制的根本性调整，全面克服原有管控体制下管不好、管不了、管不住的管理弊端，对子分公司发展给予更好的支撑、服务和保障。
三要避免“紧箍咒”。实行事业部不是收权，更不是削弱各位子分公司的权力，而是是按照“集中决策、分级经营”的原则，通过事业部制，更加科学的界定公司总部、事业部和子分公司的管理定位，明确各级管理职能和管理职责。该收的权力如战略、财务、考核、重大风险防范等肯定要收，但该放的权力一定要放下去，如经营、生产、人事、财务等部分权力要实实在在的放下去，给事业部、给各子分公司更大的自主权，充分调动各区域的积极性。
三、对外工程承包企业实行事业部制要把控三个关键。
一要以组织创新为基础，界定管理定位。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。优化组织结构、理顺部门职能，界定管理定位是推行事业部制的前提和基础。要根据事业部制的管理思路，科学界定公司总部与事业部的关系，科学界定子分公司事业部的关系，科学界定事业部负责人与子分公司负责人的关系。总部是利润中心、监控中心，管机制、管效益、管指标、管绩效、管考核、管干部；事业部是经营中心、管理中心，管资源、管经营、管生产、管成本、管协调、管事务。要根据这个定位，科学设计公司总部、事业部和子分公司的组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位定编。
二要以权限划分为保障，明确管理关系。事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。既要给予足够的组织职权，确保事业部的经营的自主性、灵活性和专业化，又要保证公司总部对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司的总体的发展轨道。要按照“集中决策、分散经营”基本原则，根据公司发展战略和职责定位，明确主要集权与分权的权力形式确定各自的管理权限。总部重监控、重考核、重风险防范，经营生产管理职能下沉，审计、监管、考核职能上移。管得住、管得了、管得好的管，管不住、管不了、管不好的放权。
三要以体系完善为核心，理顺管控体制。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。控制体系则是推行事业部制的核心和关键，也是推行事业部制的重点和难点，能否迅速全面构建和形成一整套的事业部决策、监管、考核、管理体系，直接关系到事业部制调整的成败。要通过各种制度、政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。
关键词： 建筑企业管理 对外工程承包 事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种国际化公司跨国经营的经营模式。其基本原则就是“集中决策、分散经营”。对外承包企业所属各区域、各国别政治、国情、法律、财税等与企业主业相关的要素均有差异，人才、物资等资源尤其是人力资源相对独立，没有互补性。这种现状下，实现事业部制，推行差异化管理模式，通过责任到区域、放权到区域，可以满足每一个区域有其特殊的市场需求，有利于地区内部协调和管理，有效地解决大型对外工程承包企业跨国界、跨区域的管理难题和困境。
一、对外工程承包企业实行事业部制的必要性
首先，实行事业部制是理顺对外承包企业管理体制的科学选择。当前，对外承包企业特别是大型企业一定程度上存在着总部与子分公司脱节，经营开发与项目管理脱节，国内与国外脱节，市场与现场脱节，考核与现状脱节，制度与实情脱节的现象，造成经营开发和项目管理体系不完善，目标不科学，责任不明确，主体不清晰，自拉自唱，乱打仗、打乱仗。公司上下两张皮，各自为战，风险失控，隐患较多。而实行事业部制，建立经产经营一体化的管理机制，就可以有效的解决管理脱节问题，减少管理节点和关系梗阻，减少责任分歧和责任推诿，提高运行效率。经营现场一体化、国内国外一体化有利于重大项目的长期跟踪，有利于重点工程的经营开拓，有利于重要经营资源的持续维护，有利于提高经营能力。
其次，实行事业部制是解决对外承包企业管理症节的有效途径。由于对外承包企业管理跨度大，国别政策性强，各区域市场差异化非常大。公司总部很难全面客观的掌握各方面情况，各业务部门对所在国的市场的了解，对成本价格的了解，对法规政策的了解远远不够，就不能实行有效管理。通过实行事业部制，让熟悉的人管熟悉的市场，可以有效的避免“外行管理内行”，可以有效加强区域市场和境外子分公司监控，可以根据区域市场的形势、环境、政策变化，及时调整经营策略和管理模式，制定有针对性的管理制度，提高经营自主性和市场应变能力。
第三、实行事业部制是缓解对外承包企业资源矛盾的重要举措。对外承包企业资源配置和资源管理要求高、差别性大，各区域、各国别对施工生产、经营管理、人才队伍资源的需求层次、类别的标准明显不同。导致企业现有资源与企业发展需要矛盾十分突出。实行事业部制，可以更有效的配置现有资源，实现区域内人、财、物、劳务等资源有效流动，以有效解决现实存在的突出问题，极大的释放企业的生产经营能力。同时，也有利于人才的培养和储备，形成持续发展的长效机制，有效解决人才流动难题，一定程度上减少人才流失。
二、对外工程承包企业实行事业部制要避免三个问题
一要避免“走老路”。事业部制不是新观念，新体制，新生事物，既有成功的经验，也有成熟的模式，但要充分考虑到企业现状、市场环境和企业文化的差异性，在制度制订，组织优化、细节掌控上充分考虑企业实际、行业特点、环境特征，因地制宜，因時而异。既要参照现有企业实行事业部的成功做法，更要按照新形势、新要求、新思路、新举措，形成一套真正符合对外承包企业现状，适应国际化形势，推动企业发展的管理模式。
二要避免“两层皮”。事业部和子分公司是一个整体，是一个利益共同体，事业部是管理主体，子分公司是法人主体。成立事业部，不是简单意义上的给子分公司又找个“婆婆”，多了级管理机构，而是通过强化区域性管理，通过经营管理体制机制的根本性调整，全面克服原有管控体制下管不好、管不了、管不住的管理弊端，对子分公司发展给予更好的支撑、服务和保障。
三要避免“紧箍咒”。实行事业部不是收权，更不是削弱各位子分公司的权力，而是是按照“集中决策、分级经营”的原则，通过事业部制，更加科学的界定公司总部、事业部和子分公司的管理定位，明确各级管理职能和管理职责。该收的权力如战略、财务、考核、重大风险防范等肯定要收，但该放的权力一定要放下去，如经营、生产、人事、财务等部分权力要实实在在的放下去，给事业部、给各子分公司更大的自主权，充分调动各区域的积极性。
三、对外工程承包企业实行事业部制要把控三个关键。
一要以组织创新为基础，界定管理定位。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。优化组织结构、理顺部门职能，界定管理定位是推行事业部制的前提和基础。要根据事业部制的管理思路，科学界定公司总部与事业部的关系，科学界定子分公司事业部的关系，科学界定事业部负责人与子分公司负责人的关系。总部是利润中心、监控中心，管机制、管效益、管指标、管绩效、管考核、管干部；事业部是经营中心、管理中心，管资源、管经营、管生产、管成本、管协调、管事务。要根据这个定位，科学设计公司总部、事业部和子分公司的组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位定编。
二要以权限划分为保障，明确管理关系。事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。既要给予足够的组织职权，确保事业部的经营的自主性、灵活性和专业化，又要保证公司总部对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司的总体的发展轨道。要按照“集中决策、分散经营”基本原则，根据公司发展战略和职责定位，明确主要集权与分权的权力形式确定各自的管理权限。总部重监控、重考核、重风险防范，经营生产管理职能下沉，审计、监管、考核职能上移。管得住、管得了、管得好的管，管不住、管不了、管不好的放权。
三要以体系完善为核心，理顺管控体制。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。控制体系则是推行事业部制的核心和关键，也是推行事业部制的重点和难点，能否迅速全面构建和形成一整套的事业部决策、监管、考核、管理体系，直接关系到事业部制调整的成败。要通过各种制度、政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。