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近年来，市场细分、竞争加剧，高科技制造业市场已由卖方转向买方，一个又一个细分行业从高利润时代走进微利时代。规模经济、精益生产、全面质量管理，这些以产品为中心的传统战略被指为上一个时代的经典，高科技制造企业的增值点从生产过程向研发与服务两端转移。
在这种大背景下，高科技制造业何去何从？下面我们分析IBM和华为公司，从中看制造业公司的战略转型。
IBM：向高端服务业转型
1993年初，作为曾经的计算机行业龙头、个人计算机标准的创立者，IBM面临盛极而衰的窘境：市场占有率连年下降，现金流严重不足，企业内部人心焕散，舆论不利，几乎全世界都在等待巨人倒下的瞬间。
然而，路易斯·郭士纳改变了历史。1993年3月，接过IBM帅印的他组织实施了一系列改革：
第一，准休克疗法与技术革新。冻结流动资金，以降低单位产品利润的方式确保1994年扭转亏损，使市场重拾对IBM的信心。在这一阶段，革新技术，发明高价元件的替代品，降低产品价格成了变革的关键。作为技术上的外行，郭士纳明智地采用了在他主政之前IBM就已经确定的技术变革思路——从双极技术转向CMOS技术。正是这种技术创新，使IBM的主机业务成功转型。
第二，转型的主观准备。引入新鲜血液，实施关键客户战略，整理价值观，发展服务和软件等新业务。郭士纳认为，源自IBM创始人的“沃森哲学”依旧有作为IBM核心文化的价值，但是在数十年的巨人之路上，沃森哲学已经被部分扭曲，并且衍生出一些于企业发展不利的枝叶。在扭转业务亏损的同时，IBM开始弱化内部晋升，而从外部人才市场引入一些新鲜血液，洗刷傲慢，逐步使“精英”的销售代表们在面对客户时温和下来。
第三，蜕变重生。服务业是IBM业务中很有发展潜力的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的二等角色。在未来，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。根据这个理念，IBM提出了宏伟目标：不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。逐步剥离常规性的硬件业务，同时积极收购重组服务和软件业务，成功地将企业的重心从高端制造业移向高端服务业，企业逐步回到巅峰状态。
在整个转型过程中，IBM放弃了很多具有一定价值的特质，而历经转型后依旧传承和发扬的才是其作为一个成功的高科技企业的精髓所在：优化企业价值观，回归沃森哲学的本质——尊重个人、客户第一、追求卓越，坚决摒弃多年执行过程中对企业文化的扭曲及不良衍生（包括固步自封、内部僵化和组织臃肿）。
IBM已经成为全球服务为绝对营收主体的公司，但其依旧是专利世界的霸主。2010年，IBM在美国的专利数累计达到了5896项，连续18年荣登世界最具创意的公司名单。在整个转型过程中未减缩反而扩充了营销网络，包括其所承载的客户关系与渠道、市场研究能力以及矩阵式的组织架构。
IBM的重生为高科技制造业企业向高端服务行业的转型提供了方法依据，另一方面，以高端服务业在我国的发展前景，在未来数年都将存在较好的机遇。仅以IT类为例，在“十二五”规划及一系列财务、税收政策的刺激之下，包括IT集成与开发服务、IT产品维护服务、IT管理外包服务的IT类服务业在2010年增长速度回升。2010年中国IT服务总体市场规模达到1221.9亿元人民币，同比增长19.7%，根据业内评判，2011年上半年IT服务业增长速度在25%〜30%之间，IT服务业大有希望恢复到2005年〜2008年蓬勃发展的景象。其中，集成服务、IT咨询、IT培训等高智力、高资本的高端服务业很可能成为增长的主力。
华为：绑定运营商的服务创新
IBM的成功转型，拯救了自己，重新做回产业内的“巨人”，同时也感动了整个行业。而当这份感动传播到中国深圳的时候，另一个快速成长的企业嗅到了与IBM共赢的气息，这就是华为。
1. 向IBM学习管理
华为总裁任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”1998年，华为的销售额达到了89亿元，华为与国际一流的电信设备制造商一较高下的意愿愈发强烈。该年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。如今，华为作为一家全球领先的电信解决方案供应商，在2011年5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前，华为NGBSS解决方案服务于全球138个国家的400多个运营商，其中包含7个全球前10名的运营商，38个全球前50名的运营商。
2. 由制造业向服务业转型
自上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。现在，制造企业增加值向研发设计、营销和售后服务转移，制造企业将产品内涵从单纯的有形产品扩展到基于产品的增值服务。同时，制造和服务的关联形式也在演变，归纳起来有三种形式：第一种是常规关联，指制造、销售和服务相分离的传统形式；第二种是网络化和外购关联，指企业通过外部的服务网络购买服务的形式；第三种是产品—服务包关联，指制造企业将产品与服务通过打包捆绑，形成完整的“产品—服务包”提供给客户的形式。华为公司的发展历程是常规关联到“产品—服务包”关联的一个突出案例。
自2001年开始，华为公司在不断完善自身产品支撑服务体系的同时，也开始进行服务业务转型。在组织上从最早的用户服务中心到技术支援部再到现在的全球技术服务部，目前共有专业服务人员3500余人，有近200家合作伙伴，超过6000名合作认证工程师。
服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也是逐年增加，到2010年，纯粹的全球服务销售收入已经达到315亿元人民币，占总收入的24.5%，是华为增长最快的业务，相当于一个大型集团公司的年销售总额。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。
3. 云之彼端，我的地盘
云计算作为新一代信息技术产业的重要组成部分，是全球计算领域又一次重大的变革，有望引发信息产业商业模式的改变，开启信息技术与服务的新时代，具有十分广阔的应用前景，已经成为国际新一轮信息技术竞争的关键点和信息产业竞争的制高点。
2011年，作为GSM、CDMA及3G时代初期的跟随者，华为希望借云计算打破电信行业边界，成为ICT行业的领导者。华为新一轮创新与转变势在必行。
2010年11月29日，华为向全球发布了云计算战略以及端到端的解决方案。2011年4月8日由华为技术有限公司、深圳国家高技术产业创新中心、金蝶国际软件集团等十家单位发起成立云计算产学研联盟，目前有40多家成员单位，覆盖了深圳地区一批从事云计算产业相关的网络、产品、技术、内容、服务和运营等产学研单位和机构。
在华为发布云计算战略至今不足一年的时间里，任正非讲话中的不少细节已经开始兑现：
态度：“开放、合作、实现共赢”。在公司内部，华为已提前行动，打破了以业务线为基础的组织架构，根据服务对象将组织划分为运营商业务、企业业务、消费者业务及其他四个模块；对外，华为揭开神秘面纱，大开合作之门，在北京、上海、深圳、北美建设了多个联合创新实验室，加入全球大多数主流的云计算标准组织，参与推动全球云计算标准的建设。
方法：“鲜花也要插在牛粪上”——绑定运营商去创新。华为一贯“专注于与运营商建立长期合作伙伴关系”，2010年来，与运营商的合作创新发展更加迅速，如手机终端销售建立并强化了依托电信服务商出货的B2B2C模式，与移动合作139.COM的SNS社区，与联通合作App Store。而云计算方面，更是坚定了“没有任何一个人或企业能够包打天下，必须打造共赢的产业链来共同促进这个行业的发展”的思路。
目标：“在不太长的时间里赶上、超越思科”，成为ICT行业的领导者。考虑到思科一直以企业业务为主，华为将业务边际从电信延伸到ICT，瞄准思科作为竞争对手，一方面是行业与企业发展的趋势使然，另一方面也显示出华为与运营商合作共赢的强烈意愿。
服务创新的启示
全球经济正从产品经济向服务经济过渡，传统的制造价值链不断扩展和延长，工业产品附加值构成中纯粹制造环节所占的比例越来越低，研发设计、物流配送、产品营销、电子商务、金融服务、战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高。以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务模式的方向转变，制造业竞争力越来越多地依赖服务并将它作为重要的提高产品附加值的竞争手段，呈现“制造业服务化”趋势。
IBM、华为的华丽转型能给很多正在转型中的高端制造业企业一些启示：
强大的专业技术基础是服务创新的首要条件。IBM是美国获得专利数量最多的企业，并已经连续17年蝉联第一位，而华为则已经登上了PCT国际专利申请数第一的宝座。作为高科技企业，不光制造依托专业能力，同时高端服务市场也是由于专业技术的存在而产生并存在的。
能够承载创新改变的战略前瞻与执行力是服务创新的前提。服务创新往往意味着公司多个部门的剧变甚至是整体的蜕变，其过程往往充满着痛苦的割离与对前途的担忧。仍以IBM及华为为例，其战略前瞻的载体分别是郭士纳与任正非这样能够掌握大局的管理大师，而如果缺乏足够的组织执行力，那么提升组织执行力应该是服务创新必须的前置工作。
完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾。在今天的华为里，IBM顾问的支持深入到组织的各个方面。在IBM的帮助下，华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，而华为的PBC看重内部沟通与过程评价。
渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同。在IBM原先的业务基础之上，郭士纳对营销体系进行了扩张，新的体系具备了能够承载公司业务主线的能力。反观华为，由于原有业务多针对电信运营商，在需要对企业用户及个人用户拓展时渠道建设的压力明显较大，而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险，因此选择绑定服务商的基础上再逐步建设渠道，利于操作。
全面提升客户价值能力取决于自身能力的强大。大规模的转型动作做起来很难，因为要转型成功，涉及的方面和议题非常庞杂，时间上又要持续数年，而且涉及的范围由上至下，由高阶主管到基层员工。IBM成功转型经验说明，成功推动转型的公司共有四个共同点：明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容；动员改革团队，“激发”干劲；制定以成果为重的改革专案；在心态与行为上，有显著而且“持续”的改变。
（作者供职于江西财经大学）
在这种大背景下，高科技制造业何去何从？下面我们分析IBM和华为公司，从中看制造业公司的战略转型。
IBM：向高端服务业转型
1993年初，作为曾经的计算机行业龙头、个人计算机标准的创立者，IBM面临盛极而衰的窘境：市场占有率连年下降，现金流严重不足，企业内部人心焕散，舆论不利，几乎全世界都在等待巨人倒下的瞬间。
然而，路易斯·郭士纳改变了历史。1993年3月，接过IBM帅印的他组织实施了一系列改革：
第一，准休克疗法与技术革新。冻结流动资金，以降低单位产品利润的方式确保1994年扭转亏损，使市场重拾对IBM的信心。在这一阶段，革新技术，发明高价元件的替代品，降低产品价格成了变革的关键。作为技术上的外行，郭士纳明智地采用了在他主政之前IBM就已经确定的技术变革思路——从双极技术转向CMOS技术。正是这种技术创新，使IBM的主机业务成功转型。
第二，转型的主观准备。引入新鲜血液，实施关键客户战略，整理价值观，发展服务和软件等新业务。郭士纳认为，源自IBM创始人的“沃森哲学”依旧有作为IBM核心文化的价值，但是在数十年的巨人之路上，沃森哲学已经被部分扭曲，并且衍生出一些于企业发展不利的枝叶。在扭转业务亏损的同时，IBM开始弱化内部晋升，而从外部人才市场引入一些新鲜血液，洗刷傲慢，逐步使“精英”的销售代表们在面对客户时温和下来。
第三，蜕变重生。服务业是IBM业务中很有发展潜力的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的二等角色。在未来，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。根据这个理念，IBM提出了宏伟目标：不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。逐步剥离常规性的硬件业务，同时积极收购重组服务和软件业务，成功地将企业的重心从高端制造业移向高端服务业，企业逐步回到巅峰状态。
在整个转型过程中，IBM放弃了很多具有一定价值的特质，而历经转型后依旧传承和发扬的才是其作为一个成功的高科技企业的精髓所在：优化企业价值观，回归沃森哲学的本质——尊重个人、客户第一、追求卓越，坚决摒弃多年执行过程中对企业文化的扭曲及不良衍生（包括固步自封、内部僵化和组织臃肿）。
IBM已经成为全球服务为绝对营收主体的公司，但其依旧是专利世界的霸主。2010年，IBM在美国的专利数累计达到了5896项，连续18年荣登世界最具创意的公司名单。在整个转型过程中未减缩反而扩充了营销网络，包括其所承载的客户关系与渠道、市场研究能力以及矩阵式的组织架构。
IBM的重生为高科技制造业企业向高端服务行业的转型提供了方法依据，另一方面，以高端服务业在我国的发展前景，在未来数年都将存在较好的机遇。仅以IT类为例，在“十二五”规划及一系列财务、税收政策的刺激之下，包括IT集成与开发服务、IT产品维护服务、IT管理外包服务的IT类服务业在2010年增长速度回升。2010年中国IT服务总体市场规模达到1221.9亿元人民币，同比增长19.7%，根据业内评判，2011年上半年IT服务业增长速度在25%〜30%之间，IT服务业大有希望恢复到2005年〜2008年蓬勃发展的景象。其中，集成服务、IT咨询、IT培训等高智力、高资本的高端服务业很可能成为增长的主力。
华为：绑定运营商的服务创新
IBM的成功转型，拯救了自己，重新做回产业内的“巨人”，同时也感动了整个行业。而当这份感动传播到中国深圳的时候，另一个快速成长的企业嗅到了与IBM共赢的气息，这就是华为。
1. 向IBM学习管理
华为总裁任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”1998年，华为的销售额达到了89亿元，华为与国际一流的电信设备制造商一较高下的意愿愈发强烈。该年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。如今，华为作为一家全球领先的电信解决方案供应商，在2011年5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前，华为NGBSS解决方案服务于全球138个国家的400多个运营商，其中包含7个全球前10名的运营商，38个全球前50名的运营商。
2. 由制造业向服务业转型
自上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。现在，制造企业增加值向研发设计、营销和售后服务转移，制造企业将产品内涵从单纯的有形产品扩展到基于产品的增值服务。同时，制造和服务的关联形式也在演变，归纳起来有三种形式：第一种是常规关联，指制造、销售和服务相分离的传统形式；第二种是网络化和外购关联，指企业通过外部的服务网络购买服务的形式；第三种是产品—服务包关联，指制造企业将产品与服务通过打包捆绑，形成完整的“产品—服务包”提供给客户的形式。华为公司的发展历程是常规关联到“产品—服务包”关联的一个突出案例。
自2001年开始，华为公司在不断完善自身产品支撑服务体系的同时，也开始进行服务业务转型。在组织上从最早的用户服务中心到技术支援部再到现在的全球技术服务部，目前共有专业服务人员3500余人，有近200家合作伙伴，超过6000名合作认证工程师。
服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也是逐年增加，到2010年，纯粹的全球服务销售收入已经达到315亿元人民币，占总收入的24.5%，是华为增长最快的业务，相当于一个大型集团公司的年销售总额。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。
3. 云之彼端，我的地盘
云计算作为新一代信息技术产业的重要组成部分，是全球计算领域又一次重大的变革，有望引发信息产业商业模式的改变，开启信息技术与服务的新时代，具有十分广阔的应用前景，已经成为国际新一轮信息技术竞争的关键点和信息产业竞争的制高点。
2011年，作为GSM、CDMA及3G时代初期的跟随者，华为希望借云计算打破电信行业边界，成为ICT行业的领导者。华为新一轮创新与转变势在必行。
2010年11月29日，华为向全球发布了云计算战略以及端到端的解决方案。2011年4月8日由华为技术有限公司、深圳国家高技术产业创新中心、金蝶国际软件集团等十家单位发起成立云计算产学研联盟，目前有40多家成员单位，覆盖了深圳地区一批从事云计算产业相关的网络、产品、技术、内容、服务和运营等产学研单位和机构。
在华为发布云计算战略至今不足一年的时间里，任正非讲话中的不少细节已经开始兑现：
态度：“开放、合作、实现共赢”。在公司内部，华为已提前行动，打破了以业务线为基础的组织架构，根据服务对象将组织划分为运营商业务、企业业务、消费者业务及其他四个模块；对外，华为揭开神秘面纱，大开合作之门，在北京、上海、深圳、北美建设了多个联合创新实验室，加入全球大多数主流的云计算标准组织，参与推动全球云计算标准的建设。
方法：“鲜花也要插在牛粪上”——绑定运营商去创新。华为一贯“专注于与运营商建立长期合作伙伴关系”，2010年来，与运营商的合作创新发展更加迅速，如手机终端销售建立并强化了依托电信服务商出货的B2B2C模式，与移动合作139.COM的SNS社区，与联通合作App Store。而云计算方面，更是坚定了“没有任何一个人或企业能够包打天下，必须打造共赢的产业链来共同促进这个行业的发展”的思路。
目标：“在不太长的时间里赶上、超越思科”，成为ICT行业的领导者。考虑到思科一直以企业业务为主，华为将业务边际从电信延伸到ICT，瞄准思科作为竞争对手，一方面是行业与企业发展的趋势使然，另一方面也显示出华为与运营商合作共赢的强烈意愿。
服务创新的启示
全球经济正从产品经济向服务经济过渡，传统的制造价值链不断扩展和延长，工业产品附加值构成中纯粹制造环节所占的比例越来越低，研发设计、物流配送、产品营销、电子商务、金融服务、战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高。以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务模式的方向转变，制造业竞争力越来越多地依赖服务并将它作为重要的提高产品附加值的竞争手段，呈现“制造业服务化”趋势。
IBM、华为的华丽转型能给很多正在转型中的高端制造业企业一些启示：
强大的专业技术基础是服务创新的首要条件。IBM是美国获得专利数量最多的企业，并已经连续17年蝉联第一位，而华为则已经登上了PCT国际专利申请数第一的宝座。作为高科技企业，不光制造依托专业能力，同时高端服务市场也是由于专业技术的存在而产生并存在的。
能够承载创新改变的战略前瞻与执行力是服务创新的前提。服务创新往往意味着公司多个部门的剧变甚至是整体的蜕变，其过程往往充满着痛苦的割离与对前途的担忧。仍以IBM及华为为例，其战略前瞻的载体分别是郭士纳与任正非这样能够掌握大局的管理大师，而如果缺乏足够的组织执行力，那么提升组织执行力应该是服务创新必须的前置工作。
完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾。在今天的华为里，IBM顾问的支持深入到组织的各个方面。在IBM的帮助下，华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，而华为的PBC看重内部沟通与过程评价。
渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同。在IBM原先的业务基础之上，郭士纳对营销体系进行了扩张，新的体系具备了能够承载公司业务主线的能力。反观华为，由于原有业务多针对电信运营商，在需要对企业用户及个人用户拓展时渠道建设的压力明显较大，而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险，因此选择绑定服务商的基础上再逐步建设渠道，利于操作。
全面提升客户价值能力取决于自身能力的强大。大规模的转型动作做起来很难，因为要转型成功，涉及的方面和议题非常庞杂，时间上又要持续数年，而且涉及的范围由上至下，由高阶主管到基层员工。IBM成功转型经验说明，成功推动转型的公司共有四个共同点：明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容；动员改革团队，“激发”干劲；制定以成果为重的改革专案；在心态与行为上，有显著而且“持续”的改变。
（作者供职于江西财经大学）