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编者按：
企业中一件一件事串起来，就成了流程；流程中流动着的是企业的各种资源、资产；对流程进行管理，意味着以目标为导向，整体地、动态地、全过程监控组织的生命循环系统；好的流程贯通组织各个部门、各个层次，使组织的决策、执行、支持体系有机融为一体，使企业的资产资源得以通畅、高效运转，产生聚合效应、发挥最大价值。
打造卓越的流程，对于初创企业，是新流程的创建；对于成熟企业，是既有流程的优化。但最终目的是一致的，即看清企业流程的全貌以便进行不断改进和完善。高速发展的信息化工具为此提供了极大便利和支持，打破既有思维的条条框框，将真实的企业运营情景用可识别的语言形式描绘出来，以便大家在共有的平台基准上进行高效沟通、达成思想共识、统一行为标准，这就是本文要向大家推荐的“工作流管理”原由之所在。
从流程管理理论的发展与演变谈起
什么是业务流程，形象地理解就是企业中流动着的资源资产。业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。
对业务流程进行管理并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理。
正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。
流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段始在信息时代初期，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。
进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。
对以上发展脉络进行系统梳理，流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：
第一阶段：泰勒和福特时代的流程资产管理技术——局部流程的手工化结构改善。
早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)。
泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。
泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次飞跃。
第二阶段：信息时代初期的流程资产管理技术——从流程自动化到流程再造。
上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。
例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS(American Hospital Supplier)的ASAP(Analytic Systems AutomatedPurchasing)系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。
到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流 程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD／CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组(BPR)思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。
BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70％的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacyprocess，这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。
与BPR理论同时出现的还有业务流程改善(BPI)、全面质量管理(TQM)、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。
■工作流和BPR。工作流与BPR的概念，已经被几乎所有的研究者联系在一起研究和应用。激烈竞争的市场环境，需要企业不断地改变自己以适应外部环境的变化。企业兼并、内部重组、工作流程改变是经常发生的事情。一个基于工作流、可配置、可重构的ERP系统对于BPR十分重要。企业组织的运营都包含了许多的业务流程。建设ERP系统的重要工作之一就是对用户的工作流程的分析、建模和实施。工作流是支持企业业务过程重组和ERP系统动态重构的关键技术，工作流技术可以支持应用程序按用户定义的流程或路线进行运行。传统的ERP系统将业务流程固化在系统中，不能适应企业的流程变化；基于工作流的ERP系统，可以通过流程的再定义，灵活地将应用系统的功能连接在一起，快速完成企业BPR和ERP系统的搭建。
■搭建企业应用系统的集成平台。由于企业信息化过程是一个循序渐进的过程，导致企业存在许多老的应用系统。加上企业常常根据自己的需要来选择适合自己的应用系统，企业间应用系统的差别更是巨大，企业内部和企业之间各个应用系统不能进行有效的信息交换，企业内部和企业间存在许多“信息孤岛”。为了消除孤岛，人们提出了许多信息集成框架，如基于XML的信息集成框架、基于STEP标准的工程信息集成框架，然而，纵观这些技术，它们多局限于静态信息的交换格式的定义，而对于各个应用系统间相互协作共同完成某项任务的情形却考虑较少，这种情况下需要多个应用系统按照结构化或非结构化流程来协同工作，在任务的不同时间激活不同的应用系统，并为应用系统传递相应的参数，而工作流管理系统正满足了这一要求。工作流管理系统可以按照流程的定义，在适当的时间激活相应的应用系统，传递给应用系统相应的参数，获取应用系统的处理结果，把其传递到下一应用中，从而实现应用系统的集成。
综上所述，工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段，它与ERP或其他管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速的发展。
系统化实施工作流管理的实战步骤
工作流从技术手段变为应用方案，企业需要聘请专业的管理软件咨询服务商，双方组成专项项目组、密切配合， 导入并实现组织工作流管理系统的高效运转以及企业管理效率、经营效益的明显提升。
进入到实践层面，工作流的实施包括三个基本步骤：映射、建模和管理。映射是第一个步骤，其首要任务是确定并且文档化组织内全部现有的手工和自动化的业务流程；建模则是开发一个有助于建成流线型业务过程的模型；第三阶段是软件实施以及跨越全部工作部门、业务单元甚至是整个企业的无缝系统集成。
为了确保工作流系统能够“无缝地”实施到组织机构中，项目组必须遵从已经定义好的、经过实践确认的行之有效的工作方法，并且在每个工作阶段都必须有可以度量的结果。一个深思熟虑的实施计划被有经验的团队执行，是成功地采用和实施工作流的决定因素。以下按步骤具体阐述。
步骤一：建立项目管理办公室
项目管理办公室的组成是第一步，也是最重要的一步。项目管理办公室的成员须经过严格谨慎挑选，他们必须在恰当的程度上广泛代表组织内的业务、运营、IT以及审计等部门。产品供应方的产品专家、技术支持人员和管理人员也必须参与其中，以与企业用户互补。通常在PMO(项目管理办公)中还包含变更管理顾问，有助于形成组织中人员思路的多样化。每个成员的角色和责任必须定义清楚。PMO从整体上确立项目的实施范围、目标、实施时间框架以及优先级等等。PMO也负责管理和跟踪项目进度、设定检测项目是否成功的指标，以及定期向高层汇报项目状况等。
步骤二：业务分析
项目组将分析企业现有的业务流程，找出哪些流程需要优化和改进以达到上佳效果，并分析每个流程的时间线和期望的结果。他们将与关键人员进行座谈，收集和鉴别正确的信息及数据，从而决定工作流系统如何满足需求。接下来的业务分析将辨别出哪些流程可以被优化、自动化、流线型化，哪些流程甚至需要重新设计。
步骤三：确定目标
确定上佳目标是建立在业务流程详细分析的基础之上的。工作流项目的目标定义应该清晰并可以进行验证，好的目标意味着项目的成功。在实施过程的每一个阶段，项目组必须确认达到的结果是他们所期望的结果。例如，如果目标是缩短开发票周期两周，则必须分析现有的时间跟踪、记账和开发票等流程。
步骤四：确定实施计划
目标确立后，由企业用户和软件供应商组成的项目组展示工作流解决方案具备的各种模块，根据用户提出的特定需求定义他们的功能和特性，并基于业务的优先级，共同决定每个模块的上线时间。
步骤五：将业务流程在工作流系统中建立模型
在实施过程中建立业务模型是一个极重要的步骤。企业用户应当紧密地同软件产品应用专家进行合作，以在易用性和功能需求之间达到平衡。
企业用户可以在部署阶段前对模型进行测试，以确保该模型符合实际要求且没有过多的开销。需要指出的是，如果这个建模步骤没有完全正确地完成，将导致错误的报表或者多余的管理工作。
步骤六：实现流程和软件集成
在这个阶段，项目组将确定现有的需要与工作流系统交互的流程与系统。如果处理不当，新旧流程的集成将导致失败。流程集成的一个重要方面就是在多系统之间消除或者最小化冗余数据，并在多个系统间复制这些数据。流程必须紧密集成，数据必须能跨越不同的流程和应用，顺畅流动。
项目组也必须确保工作流系统符合用户组织机构的安全标准，这一点经常在部署阶段前被忽视。
步骤七：部署工作流系统
部署工作流系统包括两部分内容。第一部分自然是技术部分，涵盖了硬件和软件的安装、备份、恢复以及网络安装等等，这与一般的IT应用实施相似。
第二部分是指上线试运行。试运行小组应具有真正的代表性。项目组必须与试运行小组就项目的重要性进行沟通，并确保提供足够的培训，使得试运行小组能够对试运行工作得心应手。项目组应建立清晰的沟通渠道，保证在试运行期间可以及时反馈企业用户的意见和建议。试运行将使项目组鉴别出原来设计和计划的弱点和缺点，并在大规模上线运行前加以解决。这也可以提高企业用户对于新流程的接受程度，因为企业用户感到他们也参与了项目的开发部分，解决方案不是强加给他们的。
一般认为，采用阶段性实施工作流系统可使用户更快地获得效益。因为企业用户可以更有效地渐进学习新系统，取得立竿见影的效益。阶段性实施还给予企业用户更多的时间了解、评估他们进一步的需求，使得项目实施期间的修改更加容易。另外，阶段性实施项目降低了风险。
步骤八：系统评估
特别注意，在每一个阶段完成后，项目组都应该基于项目开始时设定的目标，对已经完成的结果进行评估，同时分析所达到的结果，并与最初的设计目标相对照。为了确保工作流解决方案在现有的业务环境中优化出更理想的结果，项目组必须进行定期的监控、评估和沟通，以了解什么需要更改。
步骤九：系统支持
为确保实施成功，更好地使用工作流软件，组织机构必须进行服务投资，组织机构应该委派专业人员提供第一线的服务，也应负责与供应商签订合同，以获得第二级支持。
综合本文要旨，打造卓越的组织流程是目的，工作流技术为之提供了先进武器，而实施系统的工作流管理离不开企业与软件咨询服务商的密切配合、扎实推进。此外，企业引入工作流管理系统之后，应成立专门的IT部门，参与到企业的战略管理系统之中，在实践中纯熟应用技术工具，持续优化组织流程。
本文主要参考资料：
1、《BPM：业务流程管理思想及其支持技术的演进》，来源AMT；
2、《工作流管理与EEP系统应用方案》，来源ChinaByte。
企业中一件一件事串起来，就成了流程；流程中流动着的是企业的各种资源、资产；对流程进行管理，意味着以目标为导向，整体地、动态地、全过程监控组织的生命循环系统；好的流程贯通组织各个部门、各个层次，使组织的决策、执行、支持体系有机融为一体，使企业的资产资源得以通畅、高效运转，产生聚合效应、发挥最大价值。
打造卓越的流程，对于初创企业，是新流程的创建；对于成熟企业，是既有流程的优化。但最终目的是一致的，即看清企业流程的全貌以便进行不断改进和完善。高速发展的信息化工具为此提供了极大便利和支持，打破既有思维的条条框框，将真实的企业运营情景用可识别的语言形式描绘出来，以便大家在共有的平台基准上进行高效沟通、达成思想共识、统一行为标准，这就是本文要向大家推荐的“工作流管理”原由之所在。
从流程管理理论的发展与演变谈起
什么是业务流程，形象地理解就是企业中流动着的资源资产。业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。
对业务流程进行管理并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理。
正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。
流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段始在信息时代初期，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。
进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。
对以上发展脉络进行系统梳理，流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：
第一阶段：泰勒和福特时代的流程资产管理技术——局部流程的手工化结构改善。
早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)。
泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。
泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次飞跃。
第二阶段：信息时代初期的流程资产管理技术——从流程自动化到流程再造。
上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。
例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS(American Hospital Supplier)的ASAP(Analytic Systems AutomatedPurchasing)系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。
到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流 程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD／CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组(BPR)思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。
BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70％的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacyprocess，这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。
与BPR理论同时出现的还有业务流程改善(BPI)、全面质量管理(TQM)、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。
■工作流和BPR。工作流与BPR的概念，已经被几乎所有的研究者联系在一起研究和应用。激烈竞争的市场环境，需要企业不断地改变自己以适应外部环境的变化。企业兼并、内部重组、工作流程改变是经常发生的事情。一个基于工作流、可配置、可重构的ERP系统对于BPR十分重要。企业组织的运营都包含了许多的业务流程。建设ERP系统的重要工作之一就是对用户的工作流程的分析、建模和实施。工作流是支持企业业务过程重组和ERP系统动态重构的关键技术，工作流技术可以支持应用程序按用户定义的流程或路线进行运行。传统的ERP系统将业务流程固化在系统中，不能适应企业的流程变化；基于工作流的ERP系统，可以通过流程的再定义，灵活地将应用系统的功能连接在一起，快速完成企业BPR和ERP系统的搭建。
■搭建企业应用系统的集成平台。由于企业信息化过程是一个循序渐进的过程，导致企业存在许多老的应用系统。加上企业常常根据自己的需要来选择适合自己的应用系统，企业间应用系统的差别更是巨大，企业内部和企业之间各个应用系统不能进行有效的信息交换，企业内部和企业间存在许多“信息孤岛”。为了消除孤岛，人们提出了许多信息集成框架，如基于XML的信息集成框架、基于STEP标准的工程信息集成框架，然而，纵观这些技术，它们多局限于静态信息的交换格式的定义，而对于各个应用系统间相互协作共同完成某项任务的情形却考虑较少，这种情况下需要多个应用系统按照结构化或非结构化流程来协同工作，在任务的不同时间激活不同的应用系统，并为应用系统传递相应的参数，而工作流管理系统正满足了这一要求。工作流管理系统可以按照流程的定义，在适当的时间激活相应的应用系统，传递给应用系统相应的参数，获取应用系统的处理结果，把其传递到下一应用中，从而实现应用系统的集成。
综上所述，工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段，它与ERP或其他管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速的发展。
系统化实施工作流管理的实战步骤
工作流从技术手段变为应用方案，企业需要聘请专业的管理软件咨询服务商，双方组成专项项目组、密切配合， 导入并实现组织工作流管理系统的高效运转以及企业管理效率、经营效益的明显提升。
进入到实践层面，工作流的实施包括三个基本步骤：映射、建模和管理。映射是第一个步骤，其首要任务是确定并且文档化组织内全部现有的手工和自动化的业务流程；建模则是开发一个有助于建成流线型业务过程的模型；第三阶段是软件实施以及跨越全部工作部门、业务单元甚至是整个企业的无缝系统集成。
为了确保工作流系统能够“无缝地”实施到组织机构中，项目组必须遵从已经定义好的、经过实践确认的行之有效的工作方法，并且在每个工作阶段都必须有可以度量的结果。一个深思熟虑的实施计划被有经验的团队执行，是成功地采用和实施工作流的决定因素。以下按步骤具体阐述。
步骤一：建立项目管理办公室
项目管理办公室的组成是第一步，也是最重要的一步。项目管理办公室的成员须经过严格谨慎挑选，他们必须在恰当的程度上广泛代表组织内的业务、运营、IT以及审计等部门。产品供应方的产品专家、技术支持人员和管理人员也必须参与其中，以与企业用户互补。通常在PMO(项目管理办公)中还包含变更管理顾问，有助于形成组织中人员思路的多样化。每个成员的角色和责任必须定义清楚。PMO从整体上确立项目的实施范围、目标、实施时间框架以及优先级等等。PMO也负责管理和跟踪项目进度、设定检测项目是否成功的指标，以及定期向高层汇报项目状况等。
步骤二：业务分析
项目组将分析企业现有的业务流程，找出哪些流程需要优化和改进以达到上佳效果，并分析每个流程的时间线和期望的结果。他们将与关键人员进行座谈，收集和鉴别正确的信息及数据，从而决定工作流系统如何满足需求。接下来的业务分析将辨别出哪些流程可以被优化、自动化、流线型化，哪些流程甚至需要重新设计。
步骤三：确定目标
确定上佳目标是建立在业务流程详细分析的基础之上的。工作流项目的目标定义应该清晰并可以进行验证，好的目标意味着项目的成功。在实施过程的每一个阶段，项目组必须确认达到的结果是他们所期望的结果。例如，如果目标是缩短开发票周期两周，则必须分析现有的时间跟踪、记账和开发票等流程。
步骤四：确定实施计划
目标确立后，由企业用户和软件供应商组成的项目组展示工作流解决方案具备的各种模块，根据用户提出的特定需求定义他们的功能和特性，并基于业务的优先级，共同决定每个模块的上线时间。
步骤五：将业务流程在工作流系统中建立模型
在实施过程中建立业务模型是一个极重要的步骤。企业用户应当紧密地同软件产品应用专家进行合作，以在易用性和功能需求之间达到平衡。
企业用户可以在部署阶段前对模型进行测试，以确保该模型符合实际要求且没有过多的开销。需要指出的是，如果这个建模步骤没有完全正确地完成，将导致错误的报表或者多余的管理工作。
步骤六：实现流程和软件集成
在这个阶段，项目组将确定现有的需要与工作流系统交互的流程与系统。如果处理不当，新旧流程的集成将导致失败。流程集成的一个重要方面就是在多系统之间消除或者最小化冗余数据，并在多个系统间复制这些数据。流程必须紧密集成，数据必须能跨越不同的流程和应用，顺畅流动。
项目组也必须确保工作流系统符合用户组织机构的安全标准，这一点经常在部署阶段前被忽视。
步骤七：部署工作流系统
部署工作流系统包括两部分内容。第一部分自然是技术部分，涵盖了硬件和软件的安装、备份、恢复以及网络安装等等，这与一般的IT应用实施相似。
第二部分是指上线试运行。试运行小组应具有真正的代表性。项目组必须与试运行小组就项目的重要性进行沟通，并确保提供足够的培训，使得试运行小组能够对试运行工作得心应手。项目组应建立清晰的沟通渠道，保证在试运行期间可以及时反馈企业用户的意见和建议。试运行将使项目组鉴别出原来设计和计划的弱点和缺点，并在大规模上线运行前加以解决。这也可以提高企业用户对于新流程的接受程度，因为企业用户感到他们也参与了项目的开发部分，解决方案不是强加给他们的。
一般认为，采用阶段性实施工作流系统可使用户更快地获得效益。因为企业用户可以更有效地渐进学习新系统，取得立竿见影的效益。阶段性实施还给予企业用户更多的时间了解、评估他们进一步的需求，使得项目实施期间的修改更加容易。另外，阶段性实施项目降低了风险。
步骤八：系统评估
特别注意，在每一个阶段完成后，项目组都应该基于项目开始时设定的目标，对已经完成的结果进行评估，同时分析所达到的结果，并与最初的设计目标相对照。为了确保工作流解决方案在现有的业务环境中优化出更理想的结果，项目组必须进行定期的监控、评估和沟通，以了解什么需要更改。
步骤九：系统支持
为确保实施成功，更好地使用工作流软件，组织机构必须进行服务投资，组织机构应该委派专业人员提供第一线的服务，也应负责与供应商签订合同，以获得第二级支持。
综合本文要旨，打造卓越的组织流程是目的，工作流技术为之提供了先进武器，而实施系统的工作流管理离不开企业与软件咨询服务商的密切配合、扎实推进。此外，企业引入工作流管理系统之后，应成立专门的IT部门，参与到企业的战略管理系统之中，在实践中纯熟应用技术工具，持续优化组织流程。
本文主要参考资料：
1、《BPM：业务流程管理思想及其支持技术的演进》，来源AMT；
2、《工作流管理与EEP系统应用方案》，来源ChinaByte。