南非酒业巨头Distell（迪斯特集团）CEO Richard Rushton认为，CEO需要纵览全局、亲力亲为的时代已经过去了。领导力的主要作用变成了激励下属、赋能员工，而不是“单纯”地发布命令。

CEO化身“使能管理者”

　　现在，CEO已经很难在对工作的了解程度、接触到的资源与信息或是目光更长远等方面，完全领先于企业内的其他员工。智力工作者们在技术与技能方面的专业优势比CEO更强，技术的发展使得任何人都能接触到各类信息。在管理领域，合作已经取代传统的经营管理模式，老旧的决策战略将会带来低效、低能的结果。与之相应，CEO这一角色已经从“命令指挥部”转变为“企业使能管理中心”，他们的主要职责是确保企业员工努力高效地工作。
　　使能信奉者认为，公司员工无需细致入微地引导规范、命令机制来指导其工作，员工们是他们各自领域的专家，他们比管理者更明白自己在做什么、怎么做以及如何不断提升自我等。他们需要的不是被指导，而是被引导从而以最好的工作状态开展工作。
　　举个例子来说，这就和职业运动员与教练的关系类似，前者的职业素养足够丰富，并不特别需要教练教他如何达到目标，取得更好成绩，而是更需要在日常训练与心理建设等方面获得支持鼓励。CEO等领导们目前正逐渐成为教练一样的角色。

如何激励与赋能员工？

　　一项长达五年的研究对G20国家中经筛选的20名跨国公司CEO进行了细致调研，发现了CEO从事使能管理，积极发挥激励与赋能作用的特定实践方式：
　　一是降低不确定。这是使能领导力实践形式的核心之一。在当前环境复杂性不断提高的情况下，可能导致员工承受额外负担，并引发工作压力、效率降低等问题。如何降低外部不确定性的干扰？建议如下：
　　1.减少所谓重点项目，细化分工，用相对简单、高效的方式进行项目描述，增加员工信心。
　　2.增加领导层次，实现上行下效的效果；尝试轮流领导的方式，减少下属员工的不确定。
　　3.尽可能减少企业规定，精简企业结构与管理。这从另一个角度意味着，除非万不得已，需要尽可能避免提出新政策、新程序与新指导。及时、定期舍弃老旧规定、章程与程序同样必要。
　　4.提高企业组织各层面的透明度与清晰度。前健乐士（Geox）CEO Diego Bolzonello说，“透明度于我而言非常重要，这让我能不断接收到员工的意见建议。”为此，可以给予公司员工自由接触有助改进业务的有效信息和数据。
　　二是鼓励合作，消除组织内障碍。高效合作是当今所有公司能取得耀眼业绩的基石。成绩斐然的CEO们都在公司内部设定预期、分配时间、建立平台以及规定方式等，切实推动员工之间或横向、或纵向以及各类灵活形式的合作。
　　CEO们意识到，合作并非员工自然发生的行为，现代企业内部存在大量的主客观障碍，阻碍大家的合作，包括知识结构不对称、实际距离、公司等级结构甚至是办公室设计。CEO不断察觉到这些因素并消除它们是一项很重要的工作。最重要的是，CEO们要主动设计一些开放案例，鼓励合作。
　　三是为员工提供自主权。“现代管理学之父”彼得？德鲁克指出，智力工作者们需要自由与空间来保证高效。聪明的CEO会给予员工自由选择工作方式的权利，让他们创造喜欢的自主环境。正如Bolzonello所说，“我认为在企业中实行‘这样工作’的固定模式是绝对错误的。我们需要鼓励员工自由地通过任意方式实现目标。”
　　专家认为，高效CEO应当尽可能减少做出决定的次数，将这一权力下放给企业中的其他员工。“CEO需要把控公司关键节点，但绝不要事无巨细。”法国艾克森斯（Axens）CEO 解释说，在做决策前，应该想一想是不是有其他人或者团队可以做出决定呢？除非真的没有人能担负起这一任务，CEO才应该去做决定。
　　四是给予支持的同时施加压力。CEO鼓励和支持员工的目的是让他们好好表现，因此必须杜绝懈怠和草草了事的可能性，确保员工不断努力，更加效率、更有创造力、更加高产。只要员工能证明自己的才能，CEO就应该全力支持他们。同时，CEO也要适当给予员工压力，如合理地质疑员工的猜想、鼓励他们轉变看问题的角度，提出更高目标以激发员工的潜能等。优秀的CEO往往会有技巧地设立宏伟目标、严格标准，树立优秀工作者范例等，来达到目的。
　　五是完善教育培训。使能管理者通常会给予员工们接受教育培训的机会，并将其成果转换为公司的价值。具体办法包括将教育培训机制纳入所有岗位的设定当中，制定培训项目或是与高校开展合作，轮换员工岗位提高员工眼界。CEO将自觉承担起“教育家、导师和教练”的角色，并带动其他管理层也这样做。“现任领导层领路未来领导层”成为企业的常态模式，并激发出员工更多活力。
　　六是始终保持对企业内外部的全局掌控。使能管理CEO们看似对公司采用放养模式，但他们对公司内外部的各类事宜非常明了，通过访问公司后台管理系统，查看工作现场，与消费者和公司不同阶层员工进行交谈等，达到了解全局的目的。他们会与企业相关的外部群体进行定期交流，往往听多过说（按俄罗斯SUEK 公司CEO Vladimir Rashevsky的说法，这一比例大概是2比1左右）。此外，这些聪明的管理者们还会不断审查公司绩效指标来掌控“大局”，并与员工、顾问、专家、分析人士、投资者以及学者或是政治家保持对话，不断增强全局掌控。
　　有能力的CEO会以尽量简单的方式治理公司，应对企业发展中的各种复杂问题；他们尽可能少地参与决定，不参与办公室政治与权力斗争；他们设定高标准，并用难题来对员工施加压力。这些使能管理型CEO们更注重为员工提供资源、关注以及指导，并切实激励整个公司。
　　来源：欧洲工商管理学院