如果放纵员工去大胆甚至疯狂地实施创意，那么什么时候来追逐业绩？而带有后现代主义思维的“创新管理”回答说：鱼与熊掌可以兼得！
　　
　　一个领导者头疼的问题：如何鼓励创新。
　　是的，企业如果不创新就无法跟得上日新月异的市场。然而落实到商业实践，却令很多高管头疼。因为实在太多的创意被埋没，更多的创意是空谈，而不是一项切实的商业计划。
　　如何去芜存菁？在谈到创新时，许多高管都知道，公司应决心打破阶层樊篱，实现扁平化管理结构，要求员工多强调创造性、实验性，并且鼓励员工去实践自己的想法。毕竟，层级和官僚可以扼杀创新。
　　然而与此同时，他们又担心这会牺牲效率和执行力。因为大多数跨国公司花费数十年锻造了商业流程，目的就是改善运营效率，而太多的创意自由却会侵蚀这个目标。换句话说：大胆创意是很好，可是我们年底得业绩达标。于是，又引出了另一个创新悖论：人的精力是有限的，如果多花在不知结果如何的创新上，那么在商业运作上花费的时间就少了。真的是这样吗？
　　不如看看全食公司、戈尔公司和谷歌公司，其独特的由下至上的创新驱动管理“控制”，是怎样演绎鱼与熊掌可以兼得的。
　　
　　小组驱动：不允许不具创造力的组员存在
　　
　　Whole Foods Market（以下简称全食超市）就像是一个商业领域的自由理想国，它是美国最成功的零售企业之一。
　　
　　在这家公司，最基本的运营单位不是店面，而是小组。这些小组规模小，但是获得的自治权力在零售业恐怕是史无前例的。每个单店的管理者并非店长，而是由这8个小组领导组成，他们分别负责从产品采买、生产到结算等各个小单元。
　　小组的权力是巨大的，无需店长同意就可以做出所有决策。小组和单店的沟通由小组领导来完成。小组可以决定包括定价、采购、招聘和店内促销等等。比如：采购，每个小组能够决定采买什么商品，并且可以贮存他们认为会持续吸引消费者的产品。这是一个值得注意的流程，它和标准超市管理实践不同。在普通的超市实践中，买手决定哪家店卖什么东西，因此才产生了回扣。
　　这种极致的去中心主义被认为是全食超市管理模型的精髓，它激发了员工的自主性，并由此极大地发挥了员工的创造性。因为小组不会允许不具创造力的员工存在。
　　拿招聘来说，每个新员工临时被派往各个小组。在4周工作试用期之后，组员来决定这个新成员的去留。这个新成员必须获得2/3组员的投票才能留在这里，而投票的标准就是是否具有创造力，这种同行选举的程序和标杆被用于公司各个部门。
　　这种苛刻的要求是必然的。因为在全食超市，虽然店长对小组没有任何约束力，也没有上级来巡视监督小组日常运作，但是小组有着强大的业绩压力。
　　每月小组都须接受公司内相对独立的一个组织的评估，在评估之后还要在全公司公开业绩。如果他们达到业绩目标，那么小组成员会在下月得到丰厚的额外奖励。由于奖励是发给小组的，员工就不会容许其他人拖自己的后腿，他们不仅自己在推动业绩上充分发挥创造力，而且每个人都想方设法激励自己的同事发挥自己的创造力。
　　由最具创造力的员工来推动业绩，这就是全食超市能够兼得创新和利润的最根本原因。
　　
　　领袖驱动：草根创新从赢得追随者开始
　　
　　没有管理层，也没有组织结构表，这种看起来有些无厘头的架构却是美国戈尔公司(W.L.Gore)的精髓，在这个以戈尔特丝(Gore-tex)出名的化学公司里，几乎没有人有头衔，也没有人有自己的老板。
　　员工自由组合便诞生了公司内部的无数个小组，这些小组以自我管理为主。他们的目标很简单：赚钱和获得快乐。员工们自己选择和哪个团队合作，他们可以不遵守同事的请求，甚至只要完成基本工作量，他们可以按照自己的意愿来分配自己的时间。
　　这种在戈尔内部风靡的“玩水时间”是戈尔的创新基础燃料。员工在这些“玩水时间”诞生了无数疯狂和大胆的主意。
　　但是，戈尔公司似乎自由太多了，员工们看上去好像陷入了无忧无虑的创新——那这家公司怎么做生意？如何获得利润？
　　事实上，尽管没有级别或者头衔，但几乎每个上进的员工都希望获得一个称谓：领袖。
　　怎样才能成为一个领袖呢？在戈尔，如果对团队做出突出贡献，并且不止一次，就会赢得追随者。“我们用脚投票。”Rich Buckingham，一位戈尔主管说，“如果你召开一个会议，然后人们出现到场，这就说明你是一个领袖了。”
　　


　　成为领袖就意味着你在戈尔的荣誉历程的开始。但是同样开始的，还有光芒下不得不承担的瞩目。在年底，他们会被20位同事评估，而评估的结果会直接影响他们的年终奖励。这就是戈尔内部独立运作的功能性交叉评估机制，它伴随着一个项目从随意测试到正式立项，在这个过程中来有效的定期检查发展领袖带领的团队的商业进展。
　　戈尔倡导“真、赢、值”的创新价值观。这个有价值的创新终极目标是为了赢得卓越的利润率。
　　为了赢取公司资源和支持，领袖和他的组员首先必须证明：这个创新切实可行，市场机会真实存在。下一步，他们必须进行市场调查，拿出一份分析报告证明，公司能在和对手的竞争中取胜。
　　在做到这些之后，领袖就带领着小组面临着非常清晰的目标：做出利润率，并且和团队一起向无止境提高利润率的目标努力。
　　值得注意的是，领袖并非由更高一级的领袖任命。谁来获得领袖地位是由他的追随者决定的。
　　戈尔鼓励草根创新，但即便是草根创新，也必须有一个踏实的商业根基。证明这一切，你必须从成为一个领袖开始。
　　
　　个体驱动：学习要快，失败更要快！
　　
　　如果说全食超市和戈尔公司分别笃信组织和领袖的力量，那么谷歌的创新驱动核心则在于个体。谷歌的哲学是：如果一个人真的觉得这件事情无比重要，就应该放手让他去做，没有什么比一个人的激情能够成为更好的创新驱动力了。谷歌主管运营的副总裁Shona Brown这么说。
　　
　　这种笃信个体力量，从头到脚的反权威主义来源于过去的失败。
　　谷歌曾经试图引入保守软件公司自上而下的监督管理结构。这样一来，工程师们的空间和权力被迅速压缩，很快就有了一个致命的后果：扼杀创新。整个公司之内，“我想我能”的精神变成了一种空头口号。每当一个员工提出“我想我能”，很快就被扑面而来的权威式的“不，你不能”压垮了。
　　谷歌意识到，这样会动摇这家几乎等同于“创新”代名词的公司的价值根基。于是几周内，这些层级被打掉，新任命的中层经理重新被列入工程师级别。今天，谷歌每个产品经理每年有50个研究报告，有些甚至达到100个以上。
　　员工可以自由选择研究项目和团队，每天频繁的思想冲撞、头脑风暴是创新的加速器。
　　现在差不多谷歌一万多员工中有一半都从事产品开发，这些人都被打散为小组。差不多每个组平均3个工程师，即使像浩大的工程如30个人的gmail项目，也被打散为3到4个小组。
　　从技术层面上看，每组都涉及一种专项服务的改进，比如:垃圾邮件过滤或者传输速度。而从人力置换上讲，每个小组也都有一个技术经理领导，这是一个协调组员换组的职责，注意：是协调，而非指导。因为在谷歌，大多数工程师都参与几个小组，而且换组也不需要得到人力资源部门的许可。“我们希望人们主动想对工作负责，而不是被派去做什么事情。” Shona Brown说。
　　然而和戈尔公司“真、赢、值”哲学一样，谷歌也有类似的创新控制的哲学，即“学习要快，失败更要快！”员工自由在各个技术团队之间游移，思想交流，但是他们真的想将“尝试”变成商业项目，必须累计一定的积极用户反馈，获得公司的认可，才能一步步获得相应的资源，否则还不如尽快失败以节省精力，将更多的精力放到下一个有可能成功的技术创新中去。
　　有趣的是，从谷歌、戈尔和全食超市的例子中可以看到，创新不仅不会扼杀流程、秩序和体制，反而即便是创新问题，也是能用流程、秩序和体制方法论来解决的。管理
　　实习编辑：刘潇萌