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没有必要妖魔化裁员，一个时代有一个时代的经营模式，模式之间的转换，一定会产生结构性裁员或增员。
最近，关于裁员的风波不少，未来一段时间也不会少。在我们印象中，企业裁员一般是遇到了问题，而且是遇到了大问题。
比如，以前联想裁员，风波多大啊，一篇《联想不是家》火了，从那以后，企业的“家文化”被削弱了不少。那一次，也硬逼得柳传志再次出山，亲上一线。
从现在开始，优秀企业可能又开始裁员了，而且大企业是重点。这与企业无关，与时代有关。倒不是企业出现了经营困难，而是时代变了。
这轮裁员，基本上是因为企业的经营导向发生了变化，从规模导向转向效率导向、利润导向。原来不计代价投入的现象改变了，不讲效率只讲规模的现象改变了，企业开始从“做大”改为“做强”了。
这种裁员，我称为“转型式裁员”。
这不会是个别企业的现象，将会是一群企业所面临的选择。不仅是经营差的企业会，好企业甚至做得更早。
这不是坏事，从整体上讲应该是好事。
转型式裁员，始于美的
美的是不是第一个做转型式裁员的企业，我不知道。但美的是转型式裁员中比较有影响力的一家，不妨将它作为一个标志。
2010年，美的销售额突破千亿元；2011年，就迎来了产能过剩、市场收缩。这一年，恰逢美的少帅方洪波上任。
方洪波开出的处方是：减员瘦身、战略转型。因为多年的快速发展，导致美的“虚胖”。
首先是产品“瘦身”，比如，2011年，美的的产品类型多达2.2万个，“瘦身”到只有2000多个。美的风扇原来有150多个型号，现在精简到只有20-30个；洗衣机原来有2000多个型号，精简到只有450个。
其次是“流程再造”，也是“瘦身”。在各事业部推广“T+3”计划，三天经销商下单，三天备料，三天生产线，三天配送发货，周转天数从十五天缩短到9天。原来从产品出厂到消费者手中，需要装卸6次，现在下降了一半。
最后是“组织再造”，还是“瘦身”。组织更加扁平化，打破“科层制”，推进“合伙人计划”。
“瘦身”的结果是，美的关闭了10多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。当时管理人员2.5万人，员工总数接近20万，在一年内，仅仅管理人员就缩减了1万人，共计裁员大约7万人。
像美的这种大规模的企业裁员，一定会激起不小的风波。2012年，愤怒的美的员工利用当时兴起的微博散布公司大规模裁员的消息，他们建立了多个QQ群来抱团和“伸张正义”。媒体也推波助澜，一些媒体更试图找出美的已经病入膏肓的证据。
实际上，美的恰恰是因为瘦身早，转型早，现在的经营才更加良性化。
转型难逃瘦身裁员
过去很长一段时间有過关于“做大”还是“做强”的争论。先做强的论调总能占据道德制高点，但先做大毫无疑问更有市场。在做大论快速提升市场占有率的时候，做强论是没市场的。
然而，如果持续做大的空间没有了之后，企业不得不被逼向“做强”。
美的所做的瘦身、转型，无疑就是做强的开始。中国的龙头企业，实际上已经开始了“做强之路”。
做强为什么会从瘦身开始、从转型开始？
中国的“做强”，实际上有两个方向：
一是产品的升级。
消费者数量满足后，必然开始追求品质的满足。其道理如同上面所讲，做大的空间没有了，必然转向做强；
二是从规模驱动转向效率驱动和利润驱动。
中国以前的规模导向，确实存在不计代价做销量，不计效率做销售的现象。规模的增长，又确实能够摊薄费用。所谓的不计代价，其实是核算过代价的，即规模增长对利润增长的贡献，可能超过效率的提升带来的贡献。中国企业的集体选择，其实并没有错。
记得2014年，快消品行业龙头企业销量集体下滑时，企业的集体选择仍然是不计代价挽救销量，2015年仍然如此。只是到了2016年，很多企业才开始意识到，行业增长空间确实很小了，又被电商等微商分流，企业只有转向效率导向了。
因为“不计代价”做销量，所以多数企业确实存在“虚胖”的现象，所以，效率导向的第一步会是“瘦身”，瘦身就要裁员。
美的已经演绎了产品瘦身、组织和流程瘦身，导致大量冗余人员。所以，裁员是正常的。
我们再看统一2017年的“新政”，“零基预算”“直营改客营”“饮食合并”，其实都隐含着瘦身。比如，饮料和食品的合并，最后一定会“瘦身”。
在转型过程中，有一个词会经常见到：整合。这是个中性词。无论是企业内部的整合，还是经销商的整合，无不意味着组织的调整，意味着会产生一些冗员。
效率导向
过去，规模就意味着利润。在增量封顶时，调整产品结构和节约费用，成为利润的新来源。当然，效率导向、利润导向做得好，最终可能会带来规模的增长。
那么，提升效率从哪些领域入手呢？
大致有下列几方面：
一是组织再造，或者说是组织扁平化。
现在企业都有一个大总部，组织越大，效率越低。
总部是干什么的？
总部不是做事的，总部是防范风险的，所以，组织更多的是在对做事的“说NO”。总部为了证明自己的存在价值，会把流程复杂化，通过流程控制做事的人。
组织再造的第二部分是中层。
中层是干什么的？
中层一不决策，二不做事。中层的角色决定了它以沟通为主。在互联网时代，特别是经营单元小型化的时代，中层的角色被弱化了，比如海尔。
在海尔和美的的组织再造中，都有1万名管理人员被裁，占比极高。比如美的管理人员被裁1万人，占总人数2.5万的40%。 无论从中国企业还是从外国企业裁员的情况来看，裁员并没有影响企业正常运转，这就说明在企业没有危机时，人员本身就是多余的。
二是流程再造。
统一的“饮食合并”是流程再造，美的的“T+3”计划也是流程再造。
三是专业外包。
過去，在社会化分工低效的情况下，企业干了很多本该由专业化分工完成的事情。现在，是时候把能够外包的工作外包出去了，比如物流外包。
当然，也出现了一些新的互联网平台，比如淘宝、天猫，企业不得不把部分工作建立在专业平台上。
效率导向意味着：
1. 在内部用更少的人干更多的事；
2. 把自己干不划算的事外包出去。
大企业是重点
大企业是转型式裁员的重点，并不是说大企业的效率更低。因为在规模经济时代，大企业有“占位”意识，只有大企业才有“不计代价”的思维，小企业的小本经营，利润导向一直占据主导。
特别是那些品类较多的企业，过去规模增长的时代，基本上是品类事业部制。
比如，20世纪90年代末，曾经有过一个争论：美的实行事业部制，基本思维是“分”；科龙实行品类整合，基本思维是“合”。当然，最后的结局大家都知道了，“分”的结果是越做越大，“合”的结果是消失了。当然，不能完全说两者的结局就是由分与合决定的。
当时，有人请我评论“分与合”这件事，我引用了台湾宏基施振荣的一句话：分是为了做大规模，合是为了增加利润。这是我当时见到的对“分与合”的经典解读。
不仅是美的，当时品类多元化的企业，比如康师傅、统一，基本都是品类事业部制，经销商也是单品类经营。在行业快速增长的时代，这是有利于规模增长的。那个时候，规模“求亲靠友”带来的效益，远甚于节省费用带来的利益。
为什么说转型式裁员，大企业是重点呢？
因为大企业品类比较多，品类之间基本以“分”为主。现在规模增长见顶，只有通过“合”提升效益，于是，大企业的整合才是重点，整合通常会产生冗员。
结构性裁员
整合裁员，与经营困境无关，只与时代有关。
结构性裁员，就是有的岗位会被裁，有的岗位还会在增员。这与互联网有关。比如电商部门前几年就在增员，最近，互联网的品牌传播又逐步成为趋势，当然也会增员。
没有必要妖魔化裁员，一个时代有一个时代的经营模式，模式之间的转换，一定会产生结构性裁员或增员。
最近，关于裁员的风波不少，未来一段时间也不会少。在我们印象中，企业裁员一般是遇到了问题，而且是遇到了大问题。
比如，以前联想裁员，风波多大啊，一篇《联想不是家》火了，从那以后，企业的“家文化”被削弱了不少。那一次，也硬逼得柳传志再次出山，亲上一线。
从现在开始，优秀企业可能又开始裁员了，而且大企业是重点。这与企业无关，与时代有关。倒不是企业出现了经营困难，而是时代变了。
这轮裁员，基本上是因为企业的经营导向发生了变化，从规模导向转向效率导向、利润导向。原来不计代价投入的现象改变了，不讲效率只讲规模的现象改变了，企业开始从“做大”改为“做强”了。
这种裁员，我称为“转型式裁员”。
这不会是个别企业的现象，将会是一群企业所面临的选择。不仅是经营差的企业会，好企业甚至做得更早。
这不是坏事，从整体上讲应该是好事。
转型式裁员，始于美的
美的是不是第一个做转型式裁员的企业，我不知道。但美的是转型式裁员中比较有影响力的一家，不妨将它作为一个标志。
2010年，美的销售额突破千亿元；2011年，就迎来了产能过剩、市场收缩。这一年，恰逢美的少帅方洪波上任。
方洪波开出的处方是：减员瘦身、战略转型。因为多年的快速发展，导致美的“虚胖”。
首先是产品“瘦身”，比如，2011年，美的的产品类型多达2.2万个，“瘦身”到只有2000多个。美的风扇原来有150多个型号，现在精简到只有20-30个；洗衣机原来有2000多个型号，精简到只有450个。
其次是“流程再造”，也是“瘦身”。在各事业部推广“T+3”计划，三天经销商下单，三天备料，三天生产线，三天配送发货，周转天数从十五天缩短到9天。原来从产品出厂到消费者手中，需要装卸6次，现在下降了一半。
最后是“组织再造”，还是“瘦身”。组织更加扁平化，打破“科层制”，推进“合伙人计划”。
“瘦身”的结果是，美的关闭了10多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。当时管理人员2.5万人，员工总数接近20万，在一年内，仅仅管理人员就缩减了1万人，共计裁员大约7万人。
像美的这种大规模的企业裁员，一定会激起不小的风波。2012年，愤怒的美的员工利用当时兴起的微博散布公司大规模裁员的消息，他们建立了多个QQ群来抱团和“伸张正义”。媒体也推波助澜，一些媒体更试图找出美的已经病入膏肓的证据。
实际上，美的恰恰是因为瘦身早，转型早，现在的经营才更加良性化。
转型难逃瘦身裁员
过去很长一段时间有過关于“做大”还是“做强”的争论。先做强的论调总能占据道德制高点，但先做大毫无疑问更有市场。在做大论快速提升市场占有率的时候，做强论是没市场的。
然而，如果持续做大的空间没有了之后，企业不得不被逼向“做强”。
美的所做的瘦身、转型，无疑就是做强的开始。中国的龙头企业，实际上已经开始了“做强之路”。
做强为什么会从瘦身开始、从转型开始？
中国的“做强”，实际上有两个方向：
一是产品的升级。
消费者数量满足后，必然开始追求品质的满足。其道理如同上面所讲，做大的空间没有了，必然转向做强；
二是从规模驱动转向效率驱动和利润驱动。
中国以前的规模导向，确实存在不计代价做销量，不计效率做销售的现象。规模的增长，又确实能够摊薄费用。所谓的不计代价，其实是核算过代价的，即规模增长对利润增长的贡献，可能超过效率的提升带来的贡献。中国企业的集体选择，其实并没有错。
记得2014年，快消品行业龙头企业销量集体下滑时，企业的集体选择仍然是不计代价挽救销量，2015年仍然如此。只是到了2016年，很多企业才开始意识到，行业增长空间确实很小了，又被电商等微商分流，企业只有转向效率导向了。
因为“不计代价”做销量，所以多数企业确实存在“虚胖”的现象，所以，效率导向的第一步会是“瘦身”，瘦身就要裁员。
美的已经演绎了产品瘦身、组织和流程瘦身，导致大量冗余人员。所以，裁员是正常的。
我们再看统一2017年的“新政”，“零基预算”“直营改客营”“饮食合并”，其实都隐含着瘦身。比如，饮料和食品的合并，最后一定会“瘦身”。
在转型过程中，有一个词会经常见到：整合。这是个中性词。无论是企业内部的整合，还是经销商的整合，无不意味着组织的调整，意味着会产生一些冗员。
效率导向
过去，规模就意味着利润。在增量封顶时，调整产品结构和节约费用，成为利润的新来源。当然，效率导向、利润导向做得好，最终可能会带来规模的增长。
那么，提升效率从哪些领域入手呢？
大致有下列几方面：
一是组织再造，或者说是组织扁平化。
现在企业都有一个大总部，组织越大，效率越低。
总部是干什么的？
总部不是做事的，总部是防范风险的，所以，组织更多的是在对做事的“说NO”。总部为了证明自己的存在价值，会把流程复杂化，通过流程控制做事的人。
组织再造的第二部分是中层。
中层是干什么的？
中层一不决策，二不做事。中层的角色决定了它以沟通为主。在互联网时代，特别是经营单元小型化的时代，中层的角色被弱化了，比如海尔。
在海尔和美的的组织再造中，都有1万名管理人员被裁，占比极高。比如美的管理人员被裁1万人，占总人数2.5万的40%。 无论从中国企业还是从外国企业裁员的情况来看，裁员并没有影响企业正常运转，这就说明在企业没有危机时，人员本身就是多余的。
二是流程再造。
统一的“饮食合并”是流程再造，美的的“T+3”计划也是流程再造。
三是专业外包。
過去，在社会化分工低效的情况下，企业干了很多本该由专业化分工完成的事情。现在，是时候把能够外包的工作外包出去了，比如物流外包。
当然，也出现了一些新的互联网平台，比如淘宝、天猫，企业不得不把部分工作建立在专业平台上。
效率导向意味着：
1. 在内部用更少的人干更多的事；
2. 把自己干不划算的事外包出去。
大企业是重点
大企业是转型式裁员的重点，并不是说大企业的效率更低。因为在规模经济时代，大企业有“占位”意识，只有大企业才有“不计代价”的思维，小企业的小本经营，利润导向一直占据主导。
特别是那些品类较多的企业，过去规模增长的时代，基本上是品类事业部制。
比如，20世纪90年代末，曾经有过一个争论：美的实行事业部制，基本思维是“分”；科龙实行品类整合，基本思维是“合”。当然，最后的结局大家都知道了，“分”的结果是越做越大，“合”的结果是消失了。当然，不能完全说两者的结局就是由分与合决定的。
当时，有人请我评论“分与合”这件事，我引用了台湾宏基施振荣的一句话：分是为了做大规模，合是为了增加利润。这是我当时见到的对“分与合”的经典解读。
不仅是美的，当时品类多元化的企业，比如康师傅、统一，基本都是品类事业部制，经销商也是单品类经营。在行业快速增长的时代，这是有利于规模增长的。那个时候，规模“求亲靠友”带来的效益，远甚于节省费用带来的利益。
为什么说转型式裁员，大企业是重点呢？
因为大企业品类比较多，品类之间基本以“分”为主。现在规模增长见顶，只有通过“合”提升效益，于是，大企业的整合才是重点，整合通常会产生冗员。
结构性裁员
整合裁员，与经营困境无关，只与时代有关。
结构性裁员，就是有的岗位会被裁，有的岗位还会在增员。这与互联网有关。比如电商部门前几年就在增员，最近，互联网的品牌传播又逐步成为趋势，当然也会增员。
没有必要妖魔化裁员，一个时代有一个时代的经营模式，模式之间的转换，一定会产生结构性裁员或增员。