目前雷士还谈不上领跑,雷士的初期规模稍微领先,属于发展的初始阶段。从单一指标来看,雷士并没有过人之处,但无论在时间点上还是在品牌打造上,雷士没有错过任何机会。可以说,雷士是运作效率最高的组织。衡量一个企业是否真的高效,是看它是否有决心,患得患失就会丧失机会。雷士在每个环节都很尽心,我们是站在企业发展的角度看问题的,而不是生意。
　　雷士打造了一个产品品牌,但实际上,雷士也是一个渠道品牌,是一个综合品牌。飞利浦有成熟的技术,是一个很强的产品品牌,但在渠道管理上还有待完善。飞利浦的核心优势是在高端产品技术上,但是它的本地化做得不够好,而且决策很慢。它不仅有亚太区总部,还有欧洲总部,一个申请等到批下来,机会都错失了。从全球的眼光来看中国市场,这样做的风险最小,也意味着它的管理出不了大问题,但这也局限了它的发展。在快速抓住市场的能力上,飞利浦远不如雷士。在中国市场上,雷士更懂渠道,更懂市场。在国内,雷士的运营中心规模远远大于飞利浦。
　　吴总有一个木桶理论,讲的就是如何以速度和效率跑马圈地,赢得市场。灯具是一个常用产品,在营销上采取与众不同的方式不太现实。因此,在发展阶段,应该考虑的是如何更快地抢占市场份额,以此带动市场。只要达到一定的规模,各种成本就会降下来,才更有话语权。2009年,雷士的销售额是2006年的三倍,但销售费用只是2006年的一半,这跟规模经济效益是分不开。在规模经济下,雷士的产品只会更加便宜,这样就会与竞争对手的差距越拉越大。基于强大的渠道能力,我们收购了中国最大的节能灯制造基地。目前,市场仍旧是第一动力,而不是产品。
　　雷士的快速发展是与吴总的个人分享精神与包容分不开的,如果不愿意分享,经销商不会给他卖命,雷士也不会吸引到优秀的人才。当然,这并不是说不愿意分享不好,只是这种心态不会让企业做大,发展速度要慢一些,只能小富即安。雷士的规模是在吴总稀释股份中越做越大的,现在吴总的财富不仅没有缩水,反而有所增长,他个人也成就了自己的理想。他的成功得益于所有合作者的成功,这是一个相互促进的过程。感谢他给了我们这样一个平台。
　　所以,对于雷士来说从来不存在博弈关系,因为厂家和商家都有自己的利益点。随着照明行业越来越成熟,厂商之间的分工更加明晰、专业。其实,如果自建渠道,虽然经营权能集中在自己手中,但经营成本却会很高。如果将渠道交给经销商来运营,不仅能够快速打开市场,市场管理也会变得简单、高效。只要兼顾双方的利益,遵从游戏规则和经营理念,这种合作关系就会走得更远。运营中心其实就是我们的分公司,只不过经销商是运营主体而已。为了提升经销商的管理水平,我们设立了雷士商学院,在这样的平台上,经销商和我们的经理人一起成长。
　　雷士选择经销商的原则是一个省一个经销商,而且经销商都是用“雷士运营中心”的名义开展业务,这样能够将雷士的品牌和资源发挥到最大。与此同时,我们会在销售政策、品牌推广以及客户服务上予以全方位的支持。去年雷士换掉浙江经销商,这件事在行业内闹得沸沸扬扬。其实这很正常,每个人都有自己的想法,都有权利选择更好的平台,硬撮合在一起没有意思。浙江经销商在雷士没少赚钱,但是他和雷士的理念不合。这个经销商一直不愿意投入,使得销售一直处于下滑状态,同时他还做着其他品牌的产品。我们提出过很多建议,他不但不接受,反而拿媒体曝光要挟我们。最后,我们不得不对他进行调整。事实证明,调整后的效果很好,过去浙江运营中心的排名是全国第六,现在跃升至前三名。
　　我们对运营中心的要求是透明、公开,在理念上彼此认同。只有达成这种共识,才能进行合作,才能实现快速发展。厂商如果有博弈的心态,是很难长期合作下去的。只要他们有能力,积极主动,跟得上雷士的发展步伐,我们都会尽量帮助他们,每年都要拿出几个亿的信用额度给他们。在产业链上,大家不是博弈,而是基于用户需求进行深度合作。雷士给了运营中心利润空间,而运营中心帮助雷士打开了销售渠道,大家各取所需,但最终用户认可的是产品,离开了这个立足点去谈厂商关系,没有多大意义。所以说厂商博弈是一个伪命题。
　　每个运营中心,我们都会派驻业务人员。他们名义上是总部派过去的人,实际上他们隶属于运营中心,在运营中心担任职务,由运营中心统一管理。我们在各地设立了大区经理,并通过不同的客户群划分职能,如工程部、零售部等。他们根据不同的客户属性研究营销策略,总部对他们进行KPI考核,其业绩是通过最终卖给用户而不是经销商的销售额来考核的。雷士的销售队伍是以客户为导向的,摒弃了厂商之分,是一群做事的人。他们和公司总部、经销商是一家人。
　　有人说雷士和苏宁在渠道形态上有类似之处,但由于产品特性不同,雷士各级市场的专卖店比苏宁承担了更多的职能。我们将市场分为四类,一类市场是30多个大城市,二类市场是300多个地级市,三类市场是2000多个县级市,四类市场是2万个镇。一类市场的客户大多是工程采购商,这些采购商大多是家装公司、工装公司,室内设计师能影响公司的采购方案。购买者是专业人士,而不是用户。因此,在这个市场上,我们销售的不只是产品,而是解决方案。二类市场、三类市场的专业采购商和零售用户大约各占一半。四类市场基本面向的是零售用户。大城市市场仍旧是雷士的重点市场,我们会选择几个核心城市建立光环境体验馆。体验馆是专门为专业人士设立的,只供专业人士交流,例如建筑工程师、室内设计师等。我们已经在北京成功开设了第一个家面积达2000多平方米的体验馆,未来将在南京、上海等一类城市陆续开设体验馆。
　　雷士的两三千家专卖店都是通过运营中心来进行管理,运营中心则通过ERP对专卖店进行精细化管理。未来,我们会将各运营中心的管理系统整合起来,统一在一个后台管理系统中,但现在时机还不成熟。由于照明产品的品种、数量繁多,而且品类每天都可能更新,每个销区所卖的产品都不一样,因此,目前我们的后台管理重心仍放在各地的运营中心。
　　当专卖店管理体系提升到一定程度后,我们会对整个专卖店进行升级,例如店面形态升级、产品品类升级等。说不定,未来雷士的专卖店可能卖建材类产品。现在建材产品要么通过建材超市销售,要么在专业的建材城(例如灯饰城、陶瓷城)通过专卖店销售,无论是陶瓷还是灯饰,销售渠道大致相同。只要雷士的品牌足够强大,销售能力足够强大,跳出照明市场卖建材产品是完全有可能的。但是现阶段,我们的首要任务仍旧是做好照明产品,将渠道深挖下去。在许多大城市,我们的店铺网点还不够多,不少二、三级城市我们也没有做透。
　　有人说雷士的产品没有技术含量,这个观点大错而特错。无论是哪个行业,产品都是最核心的东西。如果雷士的产品不行,那只能说明雷士没有救了。照明行业有自己的特性,雷士既有标准化的光源和电器产品,也有多规格的市场化产品。照明产品在360个行业都用得到,每一个行业需要的照明产品都有可能不一样。苹果手机出一个款式就能卖几亿美元,照明产品没法做到。雷士有几千种照明产品,能适用各种办公、生活场合,虽然这些产品的技术并无本质差异,可款式和造型千差万别。照明行业的技术革新虽然不像IT通信等行业那么频繁,但一直以来从未间断过。
　　一些行业人士认为LED技术将是照明行业的救世主,我看不一定。节能灯应用了20年,现在还在用,白炽灯应用了100多年也没有完全被淘汰。如果中国的白炽灯全部替换成节能灯,一年能节约出4个三峡发电站。LED产品目前更多地适用于路灯或户外装饰等公共领域,在商业空间、家居照明领域,还无法得到大规模应用。因为LED产品技术瓶颈需要时间来消化,一旦应用技术上取得突破,制造成本也将随之下降,应用范围将更加广泛,届时将有可能成为革命性照明产品。现在断言LED技术将颠覆传统照明行业言之尚早,未免急功近利了,但是,我们会密切关注LED产品的发展。