在国内，客单价在400元到600元之间的中高端百货，并不容易做。走秀网是综合路线，已经做了两年，但是每天也只是千单左右。还有走垂直路线的一些电商，单品为王，以便于做精供应链管理。在各大门户上你可以看到商务装、女装、鞋类等垂直电商网站的广告，但是，没有哪个做出了很大的名堂。
　　原因?可能因为他们都是纯B2C。
　　背靠传统零售集团的银泰网，却在上线不到3个月就爆发了。在其上线82天就达到10247单，目前平均每天5000到6000单。
　　这个消息几乎引爆整个电商界。质疑声持续了几乎一个月，集合300多个品牌，供应链是怎么整合的?走秀网做了两年也才每日千单，银泰网日均5000单，爆发力何来?
　　
　　没有强大后盾，做不了综合高端百货
　　
　　做高端百货类电商，投资和风险都很大。如果一开始只做三五个品牌，尝试性地做垂直电商，则很难成势，即便做成功了，将来想转换成综合类平台的营销成本也将会非常大，京东与当当的转型，目前都还没有称得上成功。
　　若是一开始就走百货路线的话，供应链的整合难度很大。银泰网CEO廖斌做了一个数据的倒推：一开始做500个品牌的话，一个品牌每年做不到200万元，谁给你做?那一年就要10个亿的销量，10个亿就要每天1.5万个订单，1.5万个订单就要150万的UV，150万的UV至少需要1500万的PV，这样下来，每个月就需要1000万的推广费。这些投进去之后，供应链又需要怎样的匹配?
　　你不想做，品牌商也在逼着你去做；要做不到，明年就不再合作；合作品牌少了，今年500个，明年300个，那用户就不跟你玩了。
　　所以，做中高端百货电商最基础的两样，一是巨额投资；二是供应链整合。
　　银泰集团2010年投资超过1亿，今年将是去年的4-5倍，所以投资不是问题。
　　供应链方面，银泰网目前的合作品牌是300个，2011年要达到1000个。从2010年3月份筹备到10月份上线，6个月的时间，银泰网充分利用银泰集团十几年来积累的供应商感情，完成了供应链的整合。
　　这些年来，银泰集团与几百个品牌商达成了很好的战略合作，只要银泰提出什么要求，这些战略合作伙伴都会很好地协作，供应链、货款、产品配比、退换货等等，只要是供应链环节的，供应商都能给予很好的支持。
　　而那些没有传统背景的网络平台，就要一个一个招商，一个一个洽谈，不可能这么快上线。
　　现在，大概有50个品牌选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。比如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密。我们会很奇怪，这些大牌为何仅仅选择银泰网。
　　廖斌给出了两个解释：
　　第一，一些大品牌寻找合作伙伴有苛刻条件，讲究门当户对，我在国际品牌界的地位，和你在国内的地位是对等才行。我是大品牌，你是小超市，怎么会合作呢?你在中国二三十个城市都有高端百货店，他们才会认为你和他的这种品位是一致的。
　　第二，你要懂我，要尊重我，相互了解。如果你是做超市的，你会问，凭什么别的品牌拿过来就可以卖货，而你这个产品，要花几十万装修?有了这种问题，沟通起来就不在同一个频道上。银泰做了这么十几年的百货，对于与品牌商的沟通，对于品牌商想要的东西，是有基础的，沟通才会更顺畅。十几年的风风雨雨建立起来的感情，会让他们有更多的优势，事半功倍。
　　所以，银泰网既不会打价格战，在品牌扩充方面也有一个红线，比如男装品类的红线是杰克·琼斯，运动品类的红线是李宁，只准向高端扩充，不准低于这个红线。在他们眼里，“不做什么比做什么更重要”。
　　在供应商那里，银泰集团的品牌背书不仅于此。一般做百货，尾货量控制在15％以内都是正常的，所谓的利润，也就是以什么样的价格把这15％的尾货卖出去。银泰网却打破了这个惯例，卖不掉的尾货可以退回给品牌供应商。这在其他电商眼里简直不可思议。为什么?银泰百货全国几十家店，很多品牌商不得不给这个面子。
　　集团给予的无私帮助，让廖斌的电商团队很感动。有些品牌谈不下来，银泰集团的董事长沈国军就亲自飞到供应商那里沟通。沈国军好歹是全国排名前100的富翁，有四五家上市公司，但对这个新生的网络平台仍然亲力亲为。这在其他传统零售企业做电商的过程中，简直不可思议。除了董事长，所有的中高层管理人员，都会和电商团队的人一起和品牌商沟通、谈判。正是有了这些支持，银泰网才快速建立了平台。
　　除此之外，集团给予银泰网另外一大实惠就是银泰集团十几年来积累的200万会员，在平台上线前后，他们通过DM、店铺通知、广播、收银台宣传册、短信、邮件等各种方式，与这两百万会员沟通，据说，已有10％不到的会员在银泰网上购物。这些会员是银泰网前期发展的铺垫，是其他平台所不具备的。