大多数创业者在“跑道”上花费了大量的时间，并非只是机场的跑道，更多的是“现金跑道”。在某种程度上，它意味着生命通道：在赤字出现后，企业的现金能够支撑多久。比如，一家公司每月颗粒无收，但需要花费2万美元，倘若公司的银行户头上仅有10万美元，这表示这家公司的生命跑道只剩下5个月的长度了。
　　不过，虽然这个概念简单明了，但现实往往非常复杂。创业者必须知道自己的现金能够支撑多久，同时也得了解员工的现金状况和整个公司的现金跑道。创业公司不可避免面对高峰和低谷，了解这些“跑道”的长度，并知道下一步如何前行，对于预计并适时处理可能的危机至关重要。
　　
　　公司现金
　　造成创业公司面临赤字最普遍的原因是疏于现金流管理。那些成功将公司带出低谷的创始人，能够敏锐地预测从创业到盈利的财务需要，并据此准备充足的现金：一般而言两倍于实际所需，同时他们也深知只有两倍的储备，才能够让这些钱生钱。
　　
　　团队现金
　　创始人往往错误地相信员工与自己一样，都对公司持有同等的热忱，同样愿意冒险，能够忍受并且处理严峻的经济困境。但不幸的是，员工通常难以像创始人一样保持热情。参与一家公司早期创业的激情，将会慢慢消磨，一旦员工意识到下个月的薪水都成问题时，创业的激情将消失殆尽。通过期权和其他非现金报酬的方式保留住员工，是一种聪明的方法，或许可以帮助企业度过财务危机，同时也让员工更关心企业的长远发展。
　　
　　创始人的现金
　　如果现金确实无以为继，员工陆续离职，创始人将发现自己处于创业之初一无所有的境地。此时是考验创始人的“现金跑道”的关键时刻，在背负财政赤字的情况下，创始人或者重要的股东能够带着希望继续前行多久。这需要来自投资人、顾问和配偶的信心。管理个人“现金跑道”的关键，是把它视为真正的障碍，努力解决，而不是指望再延续半年的时间，或者再获得一笔5万美元的投资。这些短期方案无异于饮鸩止渴。
　　上述描述虽然简单，但强调了在募集资金、非现金薪酬和实际的个人资金之间保持平衡的重要性，这是成功企业家必备的能力。 译∕文岳