沃尔玛的采购程序再狠，对付那些大企业有效，对中国小企业的前店后厂模式则毫无办法。极端一点讲，沃尔玛的竞价能力比我们那些小商品批发市场如何？谁会为买条毛巾大老远跑趟沃尔玛——家门口的店可能还更便宜三毛钱呢！
　　
　　沃尔玛真的没什么可怕，他们在中国市场没什么活路可走。
　　沃尔玛听上去很厉害，业界闻声变色。他们的大规模采购、配送能力令人瞠目，有专家称，和沃尔玛合作是死——被他们压价压死，不和沃尔玛合作也是死——被他们用低价挤死。
　　沃尔玛从美国的一个小镇子起家，之所以能够发展到今天，是靠比其他对手更能够抓住顾客。那么，沃尔玛抓住顾客的手段是什么？
　　沃尔玛的标准顾客是这样的：居住在大城市周边的小城镇——就像是北京周边的燕郊、香河、涿州之类地方，工作压力大、节奏紧张，平常没时间买东西，只好周末开着吱嘎作响的皮卡花一两个小时找到一处沃尔玛，疯狂采购够一两个星期的食品用品，回家后塞在巨大的冰箱里，然后赶在变质之前填进自己的肚子。
　　所以，很多朋友讲，在美国沃尔玛超市里买到的螃蟹、水果、鸡腿（还不是火鸡）大都硕大无比，但基本上没有什么味道。
　　为什么大家愿意驱车上百公里去沃尔玛采购？便宜。无论在哪里，沃尔玛的杀手锏就一招——天天低价。而集中采购和高效率的配送体系是其成本优势的保障。
　　但是，沃尔玛的成本优势策略并非放之四海而皆有效。
　　沃尔玛在日本就不成功，一直斗不过7－11便利店。日本家庭的主妇习惯于天天去采购，做寿司的材料必须是鲜货，而且每次只用一点点，住所周围的便利店已经足够需要。跑那么远干什么？再有，日本人讲究生活品质，认为多花点钱是值得的。所以，沃尔玛式的威猛全面对于日本人的精致细腻并不适合。
　　沃尔玛在德国也没干过以“穷人店”著称的、同样打低价牌的阿尔迪（也是连锁超市）。沃尔玛“大而全”，有15万种商品；阿尔迪“少而精”，只有700多种。但阿尔迪选择的都是顾客购买量最大的商品，而且只选低价品牌。阿尔迪每年采购的单件商品总价值超过3000万欧元，而沃尔玛只有150万欧元。结果，在这些单个品牌方面，阿尔迪的采购量远远大于沃尔玛，比沃尔玛更有成本优势。阿尔迪老板是兄弟俩，因此成了欧洲首富。
　　零售商是靠明白顾客心理和消费习惯卖东西的，沃尔玛不了解日本顾客、不了解德国顾客，其实他们更不了解中国顾客。
　　虽然中国家庭的男主人、女主人都可能买菜做饭，但他们居住的小区周围有的是早市、街市，西瓜是早上从地里摘的，蔬菜是带着泥的（回家洗洗嘛，比超市里真空包装的要新鲜多啦），肉是刚刚屠宰的，鱼是活的……沃尔玛强项的配送环节总要有N道程序，特别是规模足够大之后，程序就更复杂些。这样的效率显然无法保证“零时间”性质的新鲜。
　　再说价格，沃尔玛的采购程序再狠，对付那些大企业有效，对中国小企业的前店后厂模式则毫无办法。极端一点讲，沃尔玛的竞价能力比我们那些小商品批发市场如何？服装、纺织品等日用品，沃尔玛从中国采购卖到美国去，跟其他美国企业比有价格优势，可若是在中国，同类厂家、商家、店铺多如牛毛，沃尔玛又能搞掂幾家呢？谁会为买条毛巾大老远跑趟沃尔玛——家门口的店可能还更便宜三毛钱呢！
　　沃尔玛的会员卡要花钱办的，有多少中国人会为打折卡每年花100多元——而目的仅仅是为了能够成捆地买酱油，成箱地买饮料？类似模式的普尔斯玛特败得很惨，而打折卡早就臭了街，哪个商家要是说送个打折卡给顾客，更可能得到的反馈是：骗子！太小儿科啦。
　　所以，沃尔玛在中国继续折腾的结果，很可能是扔下几十个亿的美元，把他们那套采购、配送的体系教会中国人，然后该干嘛干嘛去。
　　中国人的学习、模仿能力超一流，用这些管理系统，结合中国顾客的消费习惯和思维方式，一定可以变化出更适合中国的商业零售模式来。
　　
　　 孙虹刚《人力资本》月刊、《前程周刊》执行主编