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随着知识经济的发展和信息技术的进步，以及人们对人力资源活动外部来源的日益重视，人力资源管理虚拟化的趋势日益凸现和发展。首先，在激烈的企业竞争环境下，要提高自身的核心竞争力以获得相对优势，必须对环境能够做出迅速的反应，这就要求企业人力资源管理模式适应新型组织竟争的需要进行创新与变革。其次，经济全球化使专业化进一步发展，这必将伴随大量的企业价值链调整。人力资源是价值链中的重要一环，并且在知识经济条件下日益突出，人力资源管理模式的变革成为企业调整价值链、优化资源配置的客观需要。另外，削减成本、提高效率、改进员工服务模式等也都是企业发展面临的选择。在这样的经济环境下，虚拟人力资源管理应运而生。
虚拟人力资源管理的理论基础与模型
虚拟人力资源管理是运用信息技术与战略伙伴之间架设网络关系，帮助组织获取开发和配备智力资本。常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。对此，本文以两个理论视角为基础进行分析：一是哈默尔与普拉哈拉德的基于资源观，提出涉及企业竞争力的核心资源是安身立命之所。二是科思提出的交易成本论。资源或资本的结构性安排与治理模式取决于其对特殊企业的专有化程度。在虚拟人力资源管理背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被外向化，以次强化资源，专注核心能力。后者意指独特性维度，人力资源事件虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。价值和独特性两个维度是决定外包或内部化的标准。价值取决于效用和成本两个因素。根据交易费用论和企业资源论，独特性的意义是外部市场稀缺或企业的专有化。独特性越强就意味着外部化成本越高，人力资源标准化程度越高，就意味着外部化成本越低。在虚拟人力资源管理背景下，当市场交易更有效率时，人力资源经理会选择外包给市场，而外包部分人力资源会削弱系统的独特性。因此，价值与独特性两个维度的结合，有助于实现人力资源战略性、柔性、效率和顾客导向四个目标。基于上述二维结构，提出如下虚拟人力资源管理模型：
在这一模型中，当人力资源管理处于第一象限时，为核心人力资源（高价值、高独特性），其对策为内部化；处于第二象限的传统人力资源管理阶段时（高价值、低独特性），标准化程度高且不具歧义性，对策为外部化；在第三象限的外围式人力资源管理阶段（低价值、低独特性），对策是外部化以减少管理费用；处于第四象限的特质性人力资源管理阶段（低价值、高独特性），内容个性化，时间不定期，且具有长期化的特征，外部化仍为最佳选择，可通过契约方式建立合作关系，企业在不影响内部开发费用的条件下，使外部伙伴的专业知识资本化。例如，伏特公司常年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性的知识培训。
虚拟人力资源管理的形式及内容
１、虚拟人力资源管理的形式。①虚拟实践社团。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大领导班子和增加管理层次。②人力资源外包。这是虚拟人力资源管理最重要的一种形式。它能够增加效率及提高专业性。③员工自助式服务。人力资源管理中某些职工参与性比较强的内容，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，又可以节约工作成本，提高管理效率。
２、管理形式本身没有对错之分，在实践中摸索适合本企业的模式才是最重要的。本文仅对人力资源外包的内容进行分析，主要表现在以下几个方面：①招聘虚拟。这有两种方式：一种是有外部中介机构根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选，为企业提供较为合理的人力资源的配置。如猎头公司。另一种方式是企业网站上辟有“职位空缺”栏目，求职者可直接访问网站。传统公司多从新闻媒体发布广告招揽人才，会耗费大量时间，还要支付高昂的费用，现在利用资格审查通道数据库，可以快速获取满意人选。这种方式可以有效缓解雇佣双方信息不对称的矛盾。②薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。薪金、福利规划与管理交给专业业主或专业咨询公司，一方面提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。一份关于３１４家美国大公司的调查显示：２６％的公司将退休健康和其它津贴业务由外包公司来处理。相应的，不少专营公司也越来越规范，充分提供“个性化”服务。③员工虚拟。一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟，后者为主导模式。智力虚拟是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种借用外脑的虚拟运作模式。导致这类人员虚拟的原因有三个方面：第一，高额的智力成本开发与要求短期收益之间的矛盾。第二，智力资源的长期培养与多变的竞争环境相互匹配的不适应性。第三，组织内部智力资本供不应求与闲散人力供大于求的矛盾。面对这种情形，越来越多的企业想到了“借脑”。智力虚拟与劳力虚拟的区别在于，他们提供的是智力与知识的服务，其人员多为企业外部的管理专家或技术专家，他们为众多企业共有。④培训虚拟。采用计算机图形仿真、通讯、传感等技术，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式三维空间环境，这种与现实世界极其相似的虚拟技术为企业的人力资源培训带来了极大的便利。具有以下特点：第一，沉浸性。零用虚拟现实技术，培训对象可以完全沉浸在虚拟的现实环境中，逼真的存在感使“被灌者”为“感受者”。第二，自主性。借助于网络，培训对象可以在任何时候，任何地点对培训内容进行选择，培训对象有充分的选择权和自主权。第三，开放性与资源共享性。更新更快捷的虚拟学习，有助于把最新的研究成果反应到培训中，因而是一个开放的系统。资源共享性对于企业而言，加速了学习效率，功效就更为显著。⑤沟通虚拟。媒体和信息日益重要，关键在于自主管理。电子沟通方式将取代传统沟通方式：ＢＢＳ、Ｅ－ｍａｉｌ、交互式ＣＤ、热线、网络新闻、语言应答系统、录像奖杯越来越广泛的应用于企业管理过程当中。
３、虚拟人力资源管理的影响及启示。①虚拟人力资源管理客观上要求人力资源管理部门自身角色积极转变。传统人力资源管理重视职能专业化，虚拟人力资源管理则重视过程、信息和关系管理。人力资源管理者的角色应有某领域的专家转变为开阔战略视野的全局领导，如下表所示：
②虚拟人力资源管理对我国企业人事管理的启示。在知识经济时代，如何运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度的提高核心竞争力是每一个企业必须面临的问题。新经济条件下，成本、技术、生产已为组织能量（组织速度、反应能力、学习能力、创新等）所取代而成为关键的竞争点，能够获得竞争优势的企业必将是那些高效率、快速反应及创新管理的企业，能够集中优势资源，最大限度整合企业能量和员工力量的企业。目前，我国的企业人力资源管理还存在很大差距，尤其是在培训和福利方面更为突出，随着福利项目在职工工资总额中所占比例的逐年上升，它已日益成为社会保障的重要项目。人力资源管理业务虚拟化的思想可以位置提供借鉴，是企业福利向社会福利转变，让企业尽快从福利抱负中解脱出来。另外，我国企业培训方面也有很大欠缺，由于国有企业给予各种原因或无力培训员工（无资金、无场地和对培训资源的占用），使员工的工作技能和知识水平得不到提高，跟不上社会对劳动力的需求。通过培训业务的虚拟，将员工、企业和培训专营机构三者结合在一起，共同承担员工培训的成本或风险，从而使培训工作走出低谷。总之，我国企业人力资源管理实现虚拟化还有很长的路要走，但是，虚拟管理的思想可以为我们管理的变革提供借鉴。
（作者单位：天津财经学院）
虚拟人力资源管理的理论基础与模型
虚拟人力资源管理是运用信息技术与战略伙伴之间架设网络关系，帮助组织获取开发和配备智力资本。常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。对此，本文以两个理论视角为基础进行分析：一是哈默尔与普拉哈拉德的基于资源观，提出涉及企业竞争力的核心资源是安身立命之所。二是科思提出的交易成本论。资源或资本的结构性安排与治理模式取决于其对特殊企业的专有化程度。在虚拟人力资源管理背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被外向化，以次强化资源，专注核心能力。后者意指独特性维度，人力资源事件虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。价值和独特性两个维度是决定外包或内部化的标准。价值取决于效用和成本两个因素。根据交易费用论和企业资源论，独特性的意义是外部市场稀缺或企业的专有化。独特性越强就意味着外部化成本越高，人力资源标准化程度越高，就意味着外部化成本越低。在虚拟人力资源管理背景下，当市场交易更有效率时，人力资源经理会选择外包给市场，而外包部分人力资源会削弱系统的独特性。因此，价值与独特性两个维度的结合，有助于实现人力资源战略性、柔性、效率和顾客导向四个目标。基于上述二维结构，提出如下虚拟人力资源管理模型：
在这一模型中，当人力资源管理处于第一象限时，为核心人力资源（高价值、高独特性），其对策为内部化；处于第二象限的传统人力资源管理阶段时（高价值、低独特性），标准化程度高且不具歧义性，对策为外部化；在第三象限的外围式人力资源管理阶段（低价值、低独特性），对策是外部化以减少管理费用；处于第四象限的特质性人力资源管理阶段（低价值、高独特性），内容个性化，时间不定期，且具有长期化的特征，外部化仍为最佳选择，可通过契约方式建立合作关系，企业在不影响内部开发费用的条件下，使外部伙伴的专业知识资本化。例如，伏特公司常年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性的知识培训。
虚拟人力资源管理的形式及内容
１、虚拟人力资源管理的形式。①虚拟实践社团。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大领导班子和增加管理层次。②人力资源外包。这是虚拟人力资源管理最重要的一种形式。它能够增加效率及提高专业性。③员工自助式服务。人力资源管理中某些职工参与性比较强的内容，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，又可以节约工作成本，提高管理效率。
２、管理形式本身没有对错之分，在实践中摸索适合本企业的模式才是最重要的。本文仅对人力资源外包的内容进行分析，主要表现在以下几个方面：①招聘虚拟。这有两种方式：一种是有外部中介机构根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选，为企业提供较为合理的人力资源的配置。如猎头公司。另一种方式是企业网站上辟有“职位空缺”栏目，求职者可直接访问网站。传统公司多从新闻媒体发布广告招揽人才，会耗费大量时间，还要支付高昂的费用，现在利用资格审查通道数据库，可以快速获取满意人选。这种方式可以有效缓解雇佣双方信息不对称的矛盾。②薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。薪金、福利规划与管理交给专业业主或专业咨询公司，一方面提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。一份关于３１４家美国大公司的调查显示：２６％的公司将退休健康和其它津贴业务由外包公司来处理。相应的，不少专营公司也越来越规范，充分提供“个性化”服务。③员工虚拟。一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟，后者为主导模式。智力虚拟是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种借用外脑的虚拟运作模式。导致这类人员虚拟的原因有三个方面：第一，高额的智力成本开发与要求短期收益之间的矛盾。第二，智力资源的长期培养与多变的竞争环境相互匹配的不适应性。第三，组织内部智力资本供不应求与闲散人力供大于求的矛盾。面对这种情形，越来越多的企业想到了“借脑”。智力虚拟与劳力虚拟的区别在于，他们提供的是智力与知识的服务，其人员多为企业外部的管理专家或技术专家，他们为众多企业共有。④培训虚拟。采用计算机图形仿真、通讯、传感等技术，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式三维空间环境，这种与现实世界极其相似的虚拟技术为企业的人力资源培训带来了极大的便利。具有以下特点：第一，沉浸性。零用虚拟现实技术，培训对象可以完全沉浸在虚拟的现实环境中，逼真的存在感使“被灌者”为“感受者”。第二，自主性。借助于网络，培训对象可以在任何时候，任何地点对培训内容进行选择，培训对象有充分的选择权和自主权。第三，开放性与资源共享性。更新更快捷的虚拟学习，有助于把最新的研究成果反应到培训中，因而是一个开放的系统。资源共享性对于企业而言，加速了学习效率，功效就更为显著。⑤沟通虚拟。媒体和信息日益重要，关键在于自主管理。电子沟通方式将取代传统沟通方式：ＢＢＳ、Ｅ－ｍａｉｌ、交互式ＣＤ、热线、网络新闻、语言应答系统、录像奖杯越来越广泛的应用于企业管理过程当中。
３、虚拟人力资源管理的影响及启示。①虚拟人力资源管理客观上要求人力资源管理部门自身角色积极转变。传统人力资源管理重视职能专业化，虚拟人力资源管理则重视过程、信息和关系管理。人力资源管理者的角色应有某领域的专家转变为开阔战略视野的全局领导，如下表所示：
②虚拟人力资源管理对我国企业人事管理的启示。在知识经济时代，如何运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度的提高核心竞争力是每一个企业必须面临的问题。新经济条件下，成本、技术、生产已为组织能量（组织速度、反应能力、学习能力、创新等）所取代而成为关键的竞争点，能够获得竞争优势的企业必将是那些高效率、快速反应及创新管理的企业，能够集中优势资源，最大限度整合企业能量和员工力量的企业。目前，我国的企业人力资源管理还存在很大差距，尤其是在培训和福利方面更为突出，随着福利项目在职工工资总额中所占比例的逐年上升，它已日益成为社会保障的重要项目。人力资源管理业务虚拟化的思想可以位置提供借鉴，是企业福利向社会福利转变，让企业尽快从福利抱负中解脱出来。另外，我国企业培训方面也有很大欠缺，由于国有企业给予各种原因或无力培训员工（无资金、无场地和对培训资源的占用），使员工的工作技能和知识水平得不到提高，跟不上社会对劳动力的需求。通过培训业务的虚拟，将员工、企业和培训专营机构三者结合在一起，共同承担员工培训的成本或风险，从而使培训工作走出低谷。总之，我国企业人力资源管理实现虚拟化还有很长的路要走，但是，虚拟管理的思想可以为我们管理的变革提供借鉴。
（作者单位：天津财经学院）