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总有那样的时刻，你面对一大堆繁琐紧急的工作，毫无头绪……改变的时刻到了！
总有那样的时刻，你面对一大堆繁琐紧急的工作，毫无头绪。最后竟然忘了自己是怎么熬过来的，总之，很痛苦。当这样的时刻再度来袭的时候，你又不得不被迫再次“享受”这个过程。
有这样一个人，他拥有一套“只做一件事”的理论。凭借这套理论，他帮助IMI公司在管理层动荡、市场不景气的情况下，仍旧保持了业绩的稳定增长。
他在朋友的公司陷入停滞不前之时，用“只做一件事”的理论，帮助公司把销售额从3千万做到了3亿。
他叫朱晨乐，先后在宝洁、通用（GE）、阿姆斯壮（Armstrong）、IMI等著名外企就职。从小小的市场专员，到如今的副总裁。正是凭借“只做一件事”的通用法则，朱晨乐在事业上披荆斩棘，闯过一个又一个难关。
六西格玛理念的深刻影响
2001年，杰克·韦尔奇离任三年有余，GE的发展如日中天。闯过6轮面试之后，朱晨乐成功进入了人人羡慕的GE。至今，朱晨乐仍旧认为，GE的这段经历成为他职场生涯中第一个重大转折点。GE的六西格玛理论，帮助他在职场早期，建立了正确且有效率的思维方式和处事法则，并长久影响着他的职业生涯。
其中，有一条原则对他影响颇深，即在千头万绪的工作中，找出最要紧的三到五件事情，分别按X1到X3、X5排出重要顺序。每次只做一件事。把所有的时间和精力都放在X1上面。把X1做完之后，X2就自然成了最重要的事情，然后再依次完成。这条法则，成为朱晨乐日后处理难题的“法宝”。
再大的老板只有三件事
刚到IMI公司担任华东区经理时，朱晨乐就被眼前的场景吓了一跳。总经理岗位空缺，管理团队动荡不安，团队人心不稳，业绩面临着下滑的危险。虽然拥有很好的产品，但此刻的IMI公司看起来，简直就像一个老国企。
此时，朱晨乐肩上的任务是：既要保证业绩，又要培养人，同时还要进行组织架构的重组，最后还要迎接随时前来视察的领导。这一切让朱晨乐毫无头绪。
百废待兴。
却不知从何入手。
慌乱之中，同是GE人的直接上司提醒他：“永远抓住最要紧的一件事。再多的事情也不会干扰你，时间永远是有限的，再大的老板也就三件事。”朱晨乐立刻为自己画下了一个坐标图。
X1：调整销售团队的组织架构。将十几个人的团队分成几个小组。然后任命那些真正想干活，但是在原来的管理机制下又没有机会的人担任组长。对朱晨乐汇报的人一下子从十几个人变成了四个，朱晨乐从中解放出来，从而得以有时间去做更有价值的事情。
X2：设立办事处。当时IMI的现状是，中国总部在上海，而业务又遍布全国各地，江苏、浙江、湖北等等，员工经常出差，高成本问题一直得不到解决。于是，他决定在南京、武汉开办事处。保证公司业绩的同时，也节约了成本。
X3：保持业绩的稳定增长。对于管理者来说，业绩是评判工作能力的指标。虽然面临内忧外患，但是维持业绩增长是天职。而业绩的主力，是依靠代理商。朱晨乐就找来代理商，倾听他们的抱怨。并向他们承诺，公司会制定出好的制度和流程，来更好地为他们服务。
三件事情实施之后，IMI公司逐渐进入了正常的发展轨道，在市场不景气的情况下，仍然保持稳定的增长。朱晨乐也由此得到了领导的赏识和褒奖。
小企业，只需主打一项业务
不久后，一位老友来向朱晨乐寻求帮助。这个朋友开了一家公司，所从事的业务包括代理贸易，化工产品、设备加工等多种业务，销售额在3千万左右。但此刻面临的问题是，公司的发展无法再上升到一个新的高度。朋友认为，依靠他的个人能力已经很难上升了。如果再上不去，可能就面临下滑的危机。
朋友就想找一个和自己背景不同，同时值得信赖的人，来帮助他改变公司的现状。而当时朱晨乐还在外企工作。很多人都说外企人是“螺丝钉”，但朱晨乐的内心却有一颗“不安分”的心，他总是期望，独立依靠自己的眼光和见解，帮助企业作出真正的、经得住市场检验的决策。
在朋友的邀请下，朱晨乐最终来到这家公司担任副总裁一职。
来到公司之后，朱晨乐做的第一件事，就是砍掉公司一些不相关的业务。重点只做一件事，一项业务。这个业务就是X1。在朱晨乐看来，因为公司业务太杂，就要不停的去应付该项业务相关的外部资源。但时间、精力、金钱都是有限的，为什么不放弃手里的一些牌？
朱晨乐预测，未来五到十年，汽车行业一定会呈现出稳定的增长期。刚好，在进口代理业务里，有一项产品跟汽车行业相关。这恰好是朱晨乐看好的方向，他立即决定将这块业务作为重点发展对象，其他生产加工业务被统统砍掉，或者只保留了很小的比重。
在很多人看来，代理行业是最低端的，是传统得不能再传统的业务，但是朱晨乐认为，汽车代理业务却能够给未来的事业打下基础。做正确的事情，价值就一定会在未来某个时刻显现。
而现在，这家公司的销售额已经高达3亿，是“瘦身”前的十倍。现阶段，朱晨乐的X1已经完成。X2又是什么呢？
朱晨乐打算在汽车行业做一些更高附加值的延伸，可能会涉及到设计、加工等。“我们还是又回到原来想做的事情上了，如果当时立刻就去做，就不会有今天。”他感概的说道。
朱晨乐深知，GE的文化教会他，如果想要完成一个目标，就不要一直盯着目标去想，而是要把目标分解到下一级，一直分解到任何人任何时候都可以拿起来做。当前只集中精力做这一件事，所有困难都会迎刃而解了。
责任编辑：邓纯雅
个人档案
>姓名 朱晨乐
>星座 摩羯座
>年龄 40岁
>职位 上海镇浦贸易有
限公司副总裁&
Vhouse创始人
>画像 极具规则意识的
聪明学习者
Q&A
Q：在GE的文化中，还有哪些令您印象深刻？
A：GE的绩效考核，倾向于激励团队的整体进步。如果你只完成来自己的业绩，就拿不到全额奖金。只有团队的任务完成了，才有可能拿到全额奖金。GE希望同事之间能互帮互助，整个盘子才会更大。
管理点评
在东京，有一家没有菜单、只有10个座位的寿司店。很多人从全球各地赶来品尝这饕餮美味。这家店的主人是美誉全球的“寿司之神”小野二郎，他的智慧就是：50多年来，终其一生只做好一件事：寿司，把“抱元守一”的极客精神发挥到极致。
收敛心神，专注一点，像凸透镜一样将阳光聚集到一点，你得到的将是耀眼的光和炙手的热。
（点评人：资深职场专家周学平）
总有那样的时刻，你面对一大堆繁琐紧急的工作，毫无头绪。最后竟然忘了自己是怎么熬过来的，总之，很痛苦。当这样的时刻再度来袭的时候，你又不得不被迫再次“享受”这个过程。
有这样一个人，他拥有一套“只做一件事”的理论。凭借这套理论，他帮助IMI公司在管理层动荡、市场不景气的情况下，仍旧保持了业绩的稳定增长。
他在朋友的公司陷入停滞不前之时，用“只做一件事”的理论，帮助公司把销售额从3千万做到了3亿。
他叫朱晨乐，先后在宝洁、通用（GE）、阿姆斯壮（Armstrong）、IMI等著名外企就职。从小小的市场专员，到如今的副总裁。正是凭借“只做一件事”的通用法则，朱晨乐在事业上披荆斩棘，闯过一个又一个难关。
六西格玛理念的深刻影响
2001年，杰克·韦尔奇离任三年有余，GE的发展如日中天。闯过6轮面试之后，朱晨乐成功进入了人人羡慕的GE。至今，朱晨乐仍旧认为，GE的这段经历成为他职场生涯中第一个重大转折点。GE的六西格玛理论，帮助他在职场早期，建立了正确且有效率的思维方式和处事法则，并长久影响着他的职业生涯。
其中，有一条原则对他影响颇深，即在千头万绪的工作中，找出最要紧的三到五件事情，分别按X1到X3、X5排出重要顺序。每次只做一件事。把所有的时间和精力都放在X1上面。把X1做完之后，X2就自然成了最重要的事情，然后再依次完成。这条法则，成为朱晨乐日后处理难题的“法宝”。
再大的老板只有三件事
刚到IMI公司担任华东区经理时，朱晨乐就被眼前的场景吓了一跳。总经理岗位空缺，管理团队动荡不安，团队人心不稳，业绩面临着下滑的危险。虽然拥有很好的产品，但此刻的IMI公司看起来，简直就像一个老国企。
此时，朱晨乐肩上的任务是：既要保证业绩，又要培养人，同时还要进行组织架构的重组，最后还要迎接随时前来视察的领导。这一切让朱晨乐毫无头绪。
百废待兴。
却不知从何入手。
慌乱之中，同是GE人的直接上司提醒他：“永远抓住最要紧的一件事。再多的事情也不会干扰你，时间永远是有限的，再大的老板也就三件事。”朱晨乐立刻为自己画下了一个坐标图。
X1：调整销售团队的组织架构。将十几个人的团队分成几个小组。然后任命那些真正想干活，但是在原来的管理机制下又没有机会的人担任组长。对朱晨乐汇报的人一下子从十几个人变成了四个，朱晨乐从中解放出来，从而得以有时间去做更有价值的事情。
X2：设立办事处。当时IMI的现状是，中国总部在上海，而业务又遍布全国各地，江苏、浙江、湖北等等，员工经常出差，高成本问题一直得不到解决。于是，他决定在南京、武汉开办事处。保证公司业绩的同时，也节约了成本。
X3：保持业绩的稳定增长。对于管理者来说，业绩是评判工作能力的指标。虽然面临内忧外患，但是维持业绩增长是天职。而业绩的主力，是依靠代理商。朱晨乐就找来代理商，倾听他们的抱怨。并向他们承诺，公司会制定出好的制度和流程，来更好地为他们服务。
三件事情实施之后，IMI公司逐渐进入了正常的发展轨道，在市场不景气的情况下，仍然保持稳定的增长。朱晨乐也由此得到了领导的赏识和褒奖。
小企业，只需主打一项业务
不久后，一位老友来向朱晨乐寻求帮助。这个朋友开了一家公司，所从事的业务包括代理贸易，化工产品、设备加工等多种业务，销售额在3千万左右。但此刻面临的问题是，公司的发展无法再上升到一个新的高度。朋友认为，依靠他的个人能力已经很难上升了。如果再上不去，可能就面临下滑的危机。
朋友就想找一个和自己背景不同，同时值得信赖的人，来帮助他改变公司的现状。而当时朱晨乐还在外企工作。很多人都说外企人是“螺丝钉”，但朱晨乐的内心却有一颗“不安分”的心，他总是期望，独立依靠自己的眼光和见解，帮助企业作出真正的、经得住市场检验的决策。
在朋友的邀请下，朱晨乐最终来到这家公司担任副总裁一职。
来到公司之后，朱晨乐做的第一件事，就是砍掉公司一些不相关的业务。重点只做一件事，一项业务。这个业务就是X1。在朱晨乐看来，因为公司业务太杂，就要不停的去应付该项业务相关的外部资源。但时间、精力、金钱都是有限的，为什么不放弃手里的一些牌？
朱晨乐预测，未来五到十年，汽车行业一定会呈现出稳定的增长期。刚好，在进口代理业务里，有一项产品跟汽车行业相关。这恰好是朱晨乐看好的方向，他立即决定将这块业务作为重点发展对象，其他生产加工业务被统统砍掉，或者只保留了很小的比重。
在很多人看来，代理行业是最低端的，是传统得不能再传统的业务，但是朱晨乐认为，汽车代理业务却能够给未来的事业打下基础。做正确的事情，价值就一定会在未来某个时刻显现。
而现在，这家公司的销售额已经高达3亿，是“瘦身”前的十倍。现阶段，朱晨乐的X1已经完成。X2又是什么呢？
朱晨乐打算在汽车行业做一些更高附加值的延伸，可能会涉及到设计、加工等。“我们还是又回到原来想做的事情上了，如果当时立刻就去做，就不会有今天。”他感概的说道。
朱晨乐深知，GE的文化教会他，如果想要完成一个目标，就不要一直盯着目标去想，而是要把目标分解到下一级，一直分解到任何人任何时候都可以拿起来做。当前只集中精力做这一件事，所有困难都会迎刃而解了。
责任编辑：邓纯雅
个人档案
>姓名 朱晨乐
>星座 摩羯座
>年龄 40岁
>职位 上海镇浦贸易有
限公司副总裁&
Vhouse创始人
>画像 极具规则意识的
聪明学习者
Q&A
Q：在GE的文化中，还有哪些令您印象深刻？
A：GE的绩效考核，倾向于激励团队的整体进步。如果你只完成来自己的业绩，就拿不到全额奖金。只有团队的任务完成了，才有可能拿到全额奖金。GE希望同事之间能互帮互助，整个盘子才会更大。
管理点评
在东京，有一家没有菜单、只有10个座位的寿司店。很多人从全球各地赶来品尝这饕餮美味。这家店的主人是美誉全球的“寿司之神”小野二郎，他的智慧就是：50多年来，终其一生只做好一件事：寿司，把“抱元守一”的极客精神发挥到极致。
收敛心神，专注一点，像凸透镜一样将阳光聚集到一点，你得到的将是耀眼的光和炙手的热。
（点评人：资深职场专家周学平）