在創业和管理过程中，困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧，这些都无法避免。优秀的管理者会找到有效的应对方法和处理之道，这本身也是领导力自我修炼的一部分。

面临危机，会出现四种不同的团队状态

　　有专家做了一个团队在应对危机时的状态模型。这个模型主要考量两个维度，一是团队的灵活性，二是团队的一致性，分为高和低，于是出现了四种不同的应对危机的状态，即指责状态、自负状态、孤立状态和学习状态（见图表）。
　　对于一致性和灵活性都低的团队来说，危机来临时，团队就会处于指责状态，会把矛头指向外界。比如：疫情期间，有些人一会儿抱怨这个，一会儿抱怨那个，总说是别人的错，而不采取行动，坐以待毙。
　　而一致性高、灵活性低的团队往往会有一种莫名其妙的自负，觉得反正已经是这样了，我们比别人还强一些，死也不会只死我们一家，等着吧，看谁撑得下去。
　　在一致性低、灵活性高的团队中，管理团队往往会陷入一种孤立无援的境地。管理者有很多方法，但团队成员不配合。比如：在当前情况下，认为反正在家办公领导也监控不了，巴不得返工时间越晚越好，况且谁也不敢在当下进行裁员，看老板怎么办。
　　只有灵活性和一致性都高的团队，才会在这个时候进入学习状态——危机会激发每个人的创意，让团队变得更加有凝聚力，这种凝聚力会成为重要的文化坐标。而组织进入学习状态的前提是，这个团队已经明确企业的使命、愿景、价值观，以及相应的行为规范，同时员工也认同。正因为有了这样的基础，当年的阿里巴巴，才能让“非典”疫情成为企业发展史上的一个重要转折。
　　危机之下，我们首先要进行自我诊断，清楚自己的团队所处的状态。当然这个状态只是一个果，而你之前的业务运营、团队建设、文化打造，包括你以身作则，才是因。

边反思，边行动

　　管理者在此期间要做的第一个反思就是：面对疫情，为何团队是今天这种状态？之前做对了什么，又做错了什么？接下来哪些部分是要坚持做的，哪些部分是需要舍弃的，又有哪些是要加强的？
　　危机之时，也是看清人性和人心的绝佳时机。我们要顺应人性，不要去考验人性，也不要站在道德制高点指责。我们要检阅人心，发掘哪些人是能够承担责任的大将;哪些人有勇无谋，嘴上喊打喊杀，但没有实际行动;哪些人畏首畏尾，贪图安逸，未来无法同甘共苦。
　　当然，反思的同时还要行动，边反思，边行动。
　　行动的第一步就是检查现金流，看看账上的资金能否支撑三到六个月。这个时候一定要做最坏的打算，而不是乐观估计。如果无法支撑，就要做预案，如何筹资，如何开源节流，这些都要细化。
　　接着要做的第二步行动就是把团队调整到最佳状态，也就是让团队从指责、自负或者孤立状态进入学习状态，通过调整打造团队的凝聚力，增强企业文化土壤的肥力，从而提升团队的作战能力。

调整团队状态的三个步骤

　　调整团队的状态分为三个步骤，这三个步骤不仅适用于目前的情况，也适用平时公司遇到困难和危机的时候。
　　提出这个理论原型的是一个美国人，叫作丹尼尔·科伊尔。他写了一本书，叫作《极度成功》，是关于企业文化打造的。我结合当年阿里巴巴的做法和当下的情况，以及我对团队的理解和认知，将科伊尔的理论优化和调整成三个步骤：第一，共享脆弱;第二，创造安全感;第三，赋予意义。

马云如何“共享脆弱”？

　　我相信在面对大的疫情时，除了一些特殊行业，或者纯线上企业，大部分企业领导者都会感到无力和脆弱。而怎么表达、向谁表达、什么时候表达脆弱，是非常重要的。
　　管理者不要急着和团队成员谈论危机背后可能存在的机会。危机当然是一个无比巨大的挑战，对一些企业来说甚至是灭顶之灾，但是不经历这种煎熬，不经历这种绝望，怎么会找到信仰和机遇呢？管理者要指出：组织现在正面临危机，这是事实，危险也是种事实，而机会则需要由大家创造，但在创造之前，务必承认、接受事实。
　　在组织管理中，有一个重要的认知叫做“系统良知”，指的是在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让人们不是走向目标，就是走上岔路。“系统良知”与道德无关，是个体和个体之间形成的一种无意识认知。当管理行为符合“系统良知”的方向时，团队会趋于平衡、和谐;如果不符合，系统将自我修正，团队将失衡，产生冲突和矛盾，直至毁灭。运用“系统良知”的第一步就是承认事实。
　　面对“非典”，马云一开始也是恐慌的，他对时任阿里巴巴总裁兼COO的关明生说：“我们的企业要倒闭了。”

　　我们需要和其他人共享脆弱包括我们的供应商员工、投资人股东、客户等让大家清楚我们的真实情况不夸大，不掩盖让大家在不同的能力范围内施以援手困难是凝聚力最好的催化剂

　　但是马云调整得很快，在第一时间就和高管团队达成了共识。他把所有员工召集起来，戴着口罩，站在桌子上讲话，让所有人在下班前撤出办公室，回家办公。他说：“尽管我们面对巨大的挑战和困难，但客户服务工作不能停。”在2004年的价值观优化中，“客户第一”成为“六脉神剑”的第一条。
　　危机期间要做的不是打造文化，而是让行为和坚持成为文化的基本假设，然后在后期慢慢提取和淬炼文化。

　　还有一个情况，由于当时阿里的一个员工是杭州仅有的四名被感染者之一，而这名感染者接触了大量的阿里员工，因为这一个人，阿里最后的总隔离人数超过1000人。《人民日报》还专门刊发了一篇《麻痹的代价》的社评，对阿里提出了批评，只是文中没有提及阿里之名，只说杭州某网络公司。当时，马云的压力是无比巨大的。
　　他在公司内部的公开信中说：“这几天我心情很沉重，从知道确诊到现在，我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何东西能够交换我们患病同事的健康，如果今天我们可以做任何事，来确保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康，我愿意付出一切！”
　　对于“非典给了阿里机会”这样的说法，马云曾经在公开场合表示了他的不赞同。用他的话说：“非典，谁都不应该认为这是一个机会，而应该想想大家遇到了什么麻烦，我们应该提供什么帮助。”
　　从马云当年的表达中，我们可以看到，共享脆弱并不是无病呻吟，而是承认事实，表达真实感受，立足当下。
　　在这次疫情中，我觉得西贝董事长贾国龙做得非常好。他发了一封公开信，说企业扛不过三个月。这既在共享脆弱，也在承认事实，这也正是一个企业家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子里咽，虽然有勇气，但过于悲壮，更没有必要。
　　企业不是一个人的组织，我们需要和其他人共享脆弱，包括我们的供应商、员工、投资人、股东、客户等，让大家清楚我们的真实情况，不夸大，不掩盖，让大家在不同的能力范围内施以援手。困难是凝聚力最好的催化剂。
　　（本文作者系阿里巴巴前大区政委、阿里铁军文化建设者之一）
　　责任编辑：轩辕镜