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摘 要：企业信息化是提升企业整体实力，提高企业综合竞争力，是施工企业作到管理制度化、流程化，规范化的手段。施工企业信息化能使企业作到精细化管理，提升企业经济效益。通过对存在问题的分析，通过大胆创新，开放思想，充分重视，加强沟通，各负其责，升级软件企等有效措施，业信息化建设中存在的问题是可以得到充分解决的。
关键词：信息化；措施；创新；
中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-10-00-02
企业信息化是提升企业整体实力，提高企业综合竞争力，是施工企业作到管理制度化、流程化，规范化的手段。施工企业信息化能使企业作到精细化管理，提升企业经济效益。为推动公司信息化下一部工作，根据公司年初确定的调研课题，由信息化中心对公司信息化建设推广应用中存在的问题进行调查。
调研方式以谈话为主并结合调研表。召集了除办公室、党委工作部、纪检监察部以外职能部门的领导及各系统主要使用人，来讨论各信息系统在使用过程中存在主要问题。在讨论过程中大家各抒己见，但主要问题是项目管理系统各部门间存在数据不能共享，信息传递脱节。同时走访了杭州海康威视监控智能产业化基地办公楼装修项目部、杭州万达广场大商业外幕墙装饰工程、文溪鼎园5#、9#、15#楼室内及公共部位精装交付部分装饰装修工程项目部在杭三个项目部，和三个项目部主要管理人员就项目管理系统应用问题进行了交流：几个项目经理意识到施工企业信息化是大势所趋，但信息化能为企业及项目部带来什么他们不清楚，同时项目管理信息化需要有人来做，项目部人员普遍配置不足，增加了现有人员的工作量；项目管理系统较于繁冗，系统内部分模块跟装饰装修企业不配套，熟悉起来非常困难。
尽管，公司在企业信息化建设取得了一些成果，但存在项目管理信息化推动不利。在调研的基础上，就发现的目前企业信息化建设存在的主要问题提出了针对性的措施。
一、部分员工信息化意识不强，特别是部分项目部管理人员对项目管理信息化认识不到位
企业信息化是企业管理转型升级的关键工作，项目管理信息化是项目管理的必然趋势。在传统的理模式下，项目中的各种风险不能得到有效的控制，重要信息不能及时传达到公司，且相互之间沟通成本大、效率低。项目信息化管理以项目全生命周期为对象，实现项目由前期跟踪到项目立项到投标到项目实施到项目竣工的全过程的管理，能使项目在实施过程中作到进度、安全、质量、资金等全方位的管控。 而项目部作为施工企业的第一线，不可避免的成为了信息化工作开展和进行的主战场，成为企业信息化工作开展顺利与否的核心问题与关键环节。目前各直属公司、分公司、项目部管理人员对项目管理信息化普遍存在认识不足，意识缺乏，动力欠缺，部分人员存在抵触情绪，使的项目管理信息化推动缓慢。
要求信息中心作好信息化基础知识普及及宣传工作。员工对信息化问题不够重视，很大程度上是由于对信息化的意义了解不足。既不知道信息化到底能干什么，信息化能为企业带来什么。因此，进行信息化基础知识普及宣传工作显得尤为重要，通过公司报纸和内部网络，将宣传工作作好。
二、部門间沟通不够，信息传递脱节，接口工作存在推诿现象
我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。同时部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。
为杜绝这一现象，信息中心根据项目管理系统设计了总体功能业务流程表，明确各部门工作，同时优化流程，使数据信息通常，避免形成信息孤岛。
三、项目部管理人员配置不够，项目信息化工作无人做，复合型人才缺乏
因行业的特殊性和多年来项目管理的模式，导致项目部管理人员配置不够，项目信息化工作无人接手，从而导致项目管理系信息化工作推动不利。
要求项目部组建时，考虑项目信息化工作员，作好本项目的信息录入工作。同时项目信息化不是项目部某一人的工作，要求项目部全员参与，信息录入可以指定一人录入，但要求作好材料的交接交底工作，作好数据录入的准确性及及时性。
信息中心在加大信息化宣传的同时强化培训，特别是加强对一线员工项目管理系统操作的培训。集中培训不行，我中心安排专人深入各项目部，进行点对点培训，同时运用网络，通过网络远程协助，进行手把手指导。在企业内部培养一批既懂项目管理，又具有信息技术知识的复合型人才。
四、软件产品匹配度不够，无法达到实际要求
因我们现在使用的项目管理系统是中建科研院根据土建单位而开发的，而我们又以土建公司原有系统为模型。项目部在应用过程中发现部分模块数据录入过于繁冗，颠来倒去，工作效率底。同时系统中许多基础数据的可用性不强，比如物资库，招投标风险管控机制，合同分类，系统逻辑关系设置等等都需要根据公司实际情况进行大规模调整。我们也增加了设计院的投标管理、合同管理等。
同时在项目上加大推广应用，在不断的使用过程中，才能将PM系统中存在的问题暴露出来，解决问题，优化系统。
软件供应商投入的实施力量不够，长期无实施人员进行现场指导。在后续的推进过程中，信息化中心也将加强跟实施方人员的沟通。
五、各系统独立运行，无法实现数据共享
公司信息化分两期建设，采用了两家单位的多套系统，财务、OA办公系统、人力资源系统采用用友软件股份有限公司开发的系统；项目管理系统则采用中国建筑科学研究院建研科技股份有限公司开发的系统。各系统独立的运行，无法实现数据共享。特别是项目管理系统中的资金模块与财务系统中的资金模块中的数据不能共享，形成信息孤岛。
为打破各系统之间的壁垒，就需要我们开发接口软件，也就是通常所说的第三方软件。接口软件东西虽小，但意义重大。通过接口软件实现数据的高度共享和各系统间的无缝连接，由系统的“自循环”到各系统之间的“大循环”的转变，只有这样才能实现真正意义上的企业信息化。
接口软件的开发，要我们弄明白为什么目标而去开发，要作到有的放矢。同时接口软件的开发，需各系统独立运行一段时间，相对稳定后，从公司业务的实际需要再进行开发，符合公司实际管理。
六、领导不够重视，不能正确认识信息化
领导对信息化重视不够，对信息化不能正确理解，认为企业信息化是一个技术问题，让信息部门抓一下就可以了，不能把企业信息化当作企业发展战略来抓。企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。同时企业信息化也是“一把手”工程，“一把手”要在重大信息化建设项目中牵头，组织协调各相关业务部门和应用单位，共同推进项目实施，保证项目成功建设和推广应用。公司各级领导要在信息系统应用方面起表率作用，带头营造信息化建设与推广应用的良好氛围。
企业信息化建设在实施过程中遇到的困难是多方面的，但企业信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。要求公司全体员工深刻认识到信息化建设与企业发展的关系，解放思想，转变观念，积极推进信息化建设。
关键词：信息化；措施；创新；
中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-10-00-02
企业信息化是提升企业整体实力，提高企业综合竞争力，是施工企业作到管理制度化、流程化，规范化的手段。施工企业信息化能使企业作到精细化管理，提升企业经济效益。为推动公司信息化下一部工作，根据公司年初确定的调研课题，由信息化中心对公司信息化建设推广应用中存在的问题进行调查。
调研方式以谈话为主并结合调研表。召集了除办公室、党委工作部、纪检监察部以外职能部门的领导及各系统主要使用人，来讨论各信息系统在使用过程中存在主要问题。在讨论过程中大家各抒己见，但主要问题是项目管理系统各部门间存在数据不能共享，信息传递脱节。同时走访了杭州海康威视监控智能产业化基地办公楼装修项目部、杭州万达广场大商业外幕墙装饰工程、文溪鼎园5#、9#、15#楼室内及公共部位精装交付部分装饰装修工程项目部在杭三个项目部，和三个项目部主要管理人员就项目管理系统应用问题进行了交流：几个项目经理意识到施工企业信息化是大势所趋，但信息化能为企业及项目部带来什么他们不清楚，同时项目管理信息化需要有人来做，项目部人员普遍配置不足，增加了现有人员的工作量；项目管理系统较于繁冗，系统内部分模块跟装饰装修企业不配套，熟悉起来非常困难。
尽管，公司在企业信息化建设取得了一些成果，但存在项目管理信息化推动不利。在调研的基础上，就发现的目前企业信息化建设存在的主要问题提出了针对性的措施。
一、部分员工信息化意识不强，特别是部分项目部管理人员对项目管理信息化认识不到位
企业信息化是企业管理转型升级的关键工作，项目管理信息化是项目管理的必然趋势。在传统的理模式下，项目中的各种风险不能得到有效的控制，重要信息不能及时传达到公司，且相互之间沟通成本大、效率低。项目信息化管理以项目全生命周期为对象，实现项目由前期跟踪到项目立项到投标到项目实施到项目竣工的全过程的管理，能使项目在实施过程中作到进度、安全、质量、资金等全方位的管控。 而项目部作为施工企业的第一线，不可避免的成为了信息化工作开展和进行的主战场，成为企业信息化工作开展顺利与否的核心问题与关键环节。目前各直属公司、分公司、项目部管理人员对项目管理信息化普遍存在认识不足，意识缺乏，动力欠缺，部分人员存在抵触情绪，使的项目管理信息化推动缓慢。
要求信息中心作好信息化基础知识普及及宣传工作。员工对信息化问题不够重视，很大程度上是由于对信息化的意义了解不足。既不知道信息化到底能干什么，信息化能为企业带来什么。因此，进行信息化基础知识普及宣传工作显得尤为重要，通过公司报纸和内部网络，将宣传工作作好。
二、部門间沟通不够，信息传递脱节，接口工作存在推诿现象
我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。同时部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。
为杜绝这一现象，信息中心根据项目管理系统设计了总体功能业务流程表，明确各部门工作，同时优化流程，使数据信息通常，避免形成信息孤岛。
三、项目部管理人员配置不够，项目信息化工作无人做，复合型人才缺乏
因行业的特殊性和多年来项目管理的模式，导致项目部管理人员配置不够，项目信息化工作无人接手，从而导致项目管理系信息化工作推动不利。
要求项目部组建时，考虑项目信息化工作员，作好本项目的信息录入工作。同时项目信息化不是项目部某一人的工作，要求项目部全员参与，信息录入可以指定一人录入，但要求作好材料的交接交底工作，作好数据录入的准确性及及时性。
信息中心在加大信息化宣传的同时强化培训，特别是加强对一线员工项目管理系统操作的培训。集中培训不行，我中心安排专人深入各项目部，进行点对点培训，同时运用网络，通过网络远程协助，进行手把手指导。在企业内部培养一批既懂项目管理，又具有信息技术知识的复合型人才。
四、软件产品匹配度不够，无法达到实际要求
因我们现在使用的项目管理系统是中建科研院根据土建单位而开发的，而我们又以土建公司原有系统为模型。项目部在应用过程中发现部分模块数据录入过于繁冗，颠来倒去，工作效率底。同时系统中许多基础数据的可用性不强，比如物资库，招投标风险管控机制，合同分类，系统逻辑关系设置等等都需要根据公司实际情况进行大规模调整。我们也增加了设计院的投标管理、合同管理等。
同时在项目上加大推广应用，在不断的使用过程中，才能将PM系统中存在的问题暴露出来，解决问题，优化系统。
软件供应商投入的实施力量不够，长期无实施人员进行现场指导。在后续的推进过程中，信息化中心也将加强跟实施方人员的沟通。
五、各系统独立运行，无法实现数据共享
公司信息化分两期建设，采用了两家单位的多套系统，财务、OA办公系统、人力资源系统采用用友软件股份有限公司开发的系统；项目管理系统则采用中国建筑科学研究院建研科技股份有限公司开发的系统。各系统独立的运行，无法实现数据共享。特别是项目管理系统中的资金模块与财务系统中的资金模块中的数据不能共享，形成信息孤岛。
为打破各系统之间的壁垒，就需要我们开发接口软件，也就是通常所说的第三方软件。接口软件东西虽小，但意义重大。通过接口软件实现数据的高度共享和各系统间的无缝连接，由系统的“自循环”到各系统之间的“大循环”的转变，只有这样才能实现真正意义上的企业信息化。
接口软件的开发，要我们弄明白为什么目标而去开发，要作到有的放矢。同时接口软件的开发，需各系统独立运行一段时间，相对稳定后，从公司业务的实际需要再进行开发，符合公司实际管理。
六、领导不够重视，不能正确认识信息化
领导对信息化重视不够，对信息化不能正确理解，认为企业信息化是一个技术问题，让信息部门抓一下就可以了，不能把企业信息化当作企业发展战略来抓。企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。同时企业信息化也是“一把手”工程，“一把手”要在重大信息化建设项目中牵头，组织协调各相关业务部门和应用单位，共同推进项目实施，保证项目成功建设和推广应用。公司各级领导要在信息系统应用方面起表率作用，带头营造信息化建设与推广应用的良好氛围。
企业信息化建设在实施过程中遇到的困难是多方面的，但企业信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。要求公司全体员工深刻认识到信息化建设与企业发展的关系，解放思想，转变观念，积极推进信息化建设。