论文部分内容阅读
时至今日，对于挽救一个岌岌可危的大公司，裁员、优化管理和创新这些“老一套”仍然有效。事实告诉我们：那些屡屡被证明的管理实践并不会随着时间推移而改变效果，关键是CEO的勇气和决心。
2005年，博士伦销售开始下降，而一项致命的产品召回几乎彻底断送了这家成立于1853年的公司——2006年5月，博士伦宣布永久性收回其产品“润明水凝多功能隐形眼镜护理液”，因其被指控存在引发真菌感染的危险。为此，博士伦公司支付了大约2.5亿美元，以应对超过600项法律诉讼，其中包括7例眼球摘除，以及60多例须进行角膜移植的病例。
临危受命
2010年3月，当布伦特·桑德斯以CEO的身份公开露面时，他表示：“公司在这个特殊时期所做的工作是值得称赞的，大家倾尽全力使公司趋于稳定，我在以前的工作中也遇到过同样的情况，我知道那有多难。公司投入巨资改进产品制造的质量控制系统，建立更加完备的供应链，通过艰苦的努力，已经建立起主要监管机构对公司的信任，我相信我们已经渡过了最难的一关。”
布伦特·桑德斯之前负责先灵葆雅全球客户保健工作。他曾经是普华永道会计师事务所的合伙人兼业务监察顾问部门负责人，也曾在考文垂医疗保健公司担任首席风险官。在先灵葆雅，他组织策划了对欧加农生物科技公司的收购，并主管收购后公司的客户保健业务。他还参与策划了先灵葆雅与默克制药公司(《财富》500强企业)的合并。
凭借丰富的管理经验，他很快发现了公司管理的问题所在，那就是缺乏领导力和核心业务。公司上上下下都在聆听这位新CEO勾画的美好蓝图，每个人都明白公司要为消费者和患者提供服务，并把创新产品推向市场。对于一家公司来说，这再简单不过了。然而几年来这一切只停留在了口头上，这家公司也许在15至20年前就已经失去了方向，而这似乎是许多企业的通病。例如：与博士伦同处纽约州罗切斯特的施乐公司和柯达公司，前者的个人电脑产品以及后者的数码相机，正像博士伦建立的眼部健康产业一样，都表现出了不同程度的“孤岛特征”，急需新的思路来发现其真正的存在价值。
为博士伦设计的改革计划迅速建立起来：公司产品中以抗感染眼药水、可抛式隐形眼镜、眼用营养增补剂最为著名。桑德斯的策略是寻求营运效率，促进优势产品的增长，富余生产能力用于创新产品的生产。
上任伊始，桑德斯并没有去158年来一直伴随公司成长的总部大楼，而是出现在位于一座旧厂房内的公司光学中心。四个星期后，他坐在自己的办公室里，对他的下属们说道：“伙计们，现在这么干下去是肯定不行的。在你们意识中的‘我们’和‘他们’、‘白领’和‘蓝领’的划分是不能接受的。”他果断地将总部大楼出售，带领200多位管理人员、法务员工和行政人员搬到了光学中心。
当公司在内部发放苹果公司的iPad时，最先得到的是公司的推销人员。先后共有700位管理人员被淘汰，公司减少到11000人，公司的管理层级由11个精简到7个，直接下属的平均数量也由3个增加到5.5个。苏格兰的工厂被关闭了，爱尔兰的工厂与美国本土的工厂进行了整合。桑德斯甚至将研究开发中心(R&D)更名为交付研究中心(D&R)，以彰显研究成果转化为可供交付使用的产品的重要性。
一年后，桑德斯已经完全改变了博士伦的商业模式，彻底颠覆了传统的管理“金字塔”。“我从哈山那里学到的最重要的一件事情就是：一线经理是公司最重要的人物，而我是最不重要的，我的任务是让这些经理工作起来更加容易”。
创新为本
桑德斯在相关行业的工作经历，让他对博士伦公司有深刻的理解：作为一个从事医疗保健和消费产品制造的公司，其生存取决于它的创新能力和合理的产品线。而当他接手博士伦时，他发现公司欠缺的正是这两项要素。随着了解的深入，他发现实际情况比当初的想像还要糟糕：开发项目寥寥无几，简直令人惊讶，要知道，公司可是拥有一批相当杰出的科学家啊。他把他们召集到一起，告诉这些科学家们公司的计划，要把公司以前摒弃的项目重新筛查一遍，重新审视那些可以利用许可权及外部资源的技术领域，重建公司的渠道。现在公司拥有了三项相互独立的业务：眼科手术、眼科药品和广为人知的隐形眼镜业务，隐形眼镜现在仍然是公司最大的业务，但眼科药品的发展势头迅猛，大有后来居上之势。
桑德斯要求公司的三大业务每项至少拥有一项革命性的创新计划。例如：在经过了18至24个月的研发工作后，博士伦有望改变既有的眼科护理及手术的程序，并呈现给众多患者。此外，公司专门研究针对白内障手术的人工透镜晶状体，用以替代手术后被摘除的晶状体，同时开发了新的材料，使人工透镜的寿命大大延长。桑德斯不断实践对创新的重视。
桑德斯有着自己的“五年规划”：博士伦应该成为最具创新力的公司，不仅能提供一流的客户服务，而且针对眼部健康领域尚无法满足的医疗需求寻求解决方案。在公司管理方面，要创造一个与官僚主义政治截然相反的环境。绝大多数的公司员工将保留下来，因为公司发展的原动力正是来自于这些员工，也因为这些员工一直恪守承诺，致力于眼部保健行业的发展。
用心求是
桑德斯积极推动全球市场的开发，公司已经有三分之二的收入来自于美国本土以外。博士伦1982年进入中国市场，并一直保持强劲势头，在中国的很多地区，博士伦甚至就是隐形眼镜的代名词。同样的情况，也出现在其他新兴市场国家。这为桑德斯积累了巨大的市场资源。
面对取得的成绩，桑德斯始终用下面的话告诫自己和身边的人：“你永远不要认为生产出产品然后去赚钱是理所当然的事情。对于任何一个公司来讲，拥有高质量的标准，并确保你对自己的产品倾注了珍爱与热情，才是企业生存的根本。”
责任编辑：李源
2005年，博士伦销售开始下降，而一项致命的产品召回几乎彻底断送了这家成立于1853年的公司——2006年5月，博士伦宣布永久性收回其产品“润明水凝多功能隐形眼镜护理液”，因其被指控存在引发真菌感染的危险。为此，博士伦公司支付了大约2.5亿美元，以应对超过600项法律诉讼，其中包括7例眼球摘除，以及60多例须进行角膜移植的病例。
临危受命
2010年3月，当布伦特·桑德斯以CEO的身份公开露面时，他表示：“公司在这个特殊时期所做的工作是值得称赞的，大家倾尽全力使公司趋于稳定，我在以前的工作中也遇到过同样的情况，我知道那有多难。公司投入巨资改进产品制造的质量控制系统，建立更加完备的供应链，通过艰苦的努力，已经建立起主要监管机构对公司的信任，我相信我们已经渡过了最难的一关。”
布伦特·桑德斯之前负责先灵葆雅全球客户保健工作。他曾经是普华永道会计师事务所的合伙人兼业务监察顾问部门负责人，也曾在考文垂医疗保健公司担任首席风险官。在先灵葆雅，他组织策划了对欧加农生物科技公司的收购，并主管收购后公司的客户保健业务。他还参与策划了先灵葆雅与默克制药公司(《财富》500强企业)的合并。
凭借丰富的管理经验，他很快发现了公司管理的问题所在，那就是缺乏领导力和核心业务。公司上上下下都在聆听这位新CEO勾画的美好蓝图，每个人都明白公司要为消费者和患者提供服务，并把创新产品推向市场。对于一家公司来说，这再简单不过了。然而几年来这一切只停留在了口头上，这家公司也许在15至20年前就已经失去了方向，而这似乎是许多企业的通病。例如：与博士伦同处纽约州罗切斯特的施乐公司和柯达公司，前者的个人电脑产品以及后者的数码相机，正像博士伦建立的眼部健康产业一样，都表现出了不同程度的“孤岛特征”，急需新的思路来发现其真正的存在价值。
为博士伦设计的改革计划迅速建立起来：公司产品中以抗感染眼药水、可抛式隐形眼镜、眼用营养增补剂最为著名。桑德斯的策略是寻求营运效率，促进优势产品的增长，富余生产能力用于创新产品的生产。
上任伊始，桑德斯并没有去158年来一直伴随公司成长的总部大楼，而是出现在位于一座旧厂房内的公司光学中心。四个星期后，他坐在自己的办公室里，对他的下属们说道：“伙计们，现在这么干下去是肯定不行的。在你们意识中的‘我们’和‘他们’、‘白领’和‘蓝领’的划分是不能接受的。”他果断地将总部大楼出售，带领200多位管理人员、法务员工和行政人员搬到了光学中心。
当公司在内部发放苹果公司的iPad时，最先得到的是公司的推销人员。先后共有700位管理人员被淘汰，公司减少到11000人，公司的管理层级由11个精简到7个，直接下属的平均数量也由3个增加到5.5个。苏格兰的工厂被关闭了，爱尔兰的工厂与美国本土的工厂进行了整合。桑德斯甚至将研究开发中心(R&D)更名为交付研究中心(D&R)，以彰显研究成果转化为可供交付使用的产品的重要性。
一年后，桑德斯已经完全改变了博士伦的商业模式，彻底颠覆了传统的管理“金字塔”。“我从哈山那里学到的最重要的一件事情就是：一线经理是公司最重要的人物，而我是最不重要的，我的任务是让这些经理工作起来更加容易”。
创新为本
桑德斯在相关行业的工作经历，让他对博士伦公司有深刻的理解：作为一个从事医疗保健和消费产品制造的公司，其生存取决于它的创新能力和合理的产品线。而当他接手博士伦时，他发现公司欠缺的正是这两项要素。随着了解的深入，他发现实际情况比当初的想像还要糟糕：开发项目寥寥无几，简直令人惊讶，要知道，公司可是拥有一批相当杰出的科学家啊。他把他们召集到一起，告诉这些科学家们公司的计划，要把公司以前摒弃的项目重新筛查一遍，重新审视那些可以利用许可权及外部资源的技术领域，重建公司的渠道。现在公司拥有了三项相互独立的业务：眼科手术、眼科药品和广为人知的隐形眼镜业务，隐形眼镜现在仍然是公司最大的业务，但眼科药品的发展势头迅猛，大有后来居上之势。
桑德斯要求公司的三大业务每项至少拥有一项革命性的创新计划。例如：在经过了18至24个月的研发工作后，博士伦有望改变既有的眼科护理及手术的程序，并呈现给众多患者。此外，公司专门研究针对白内障手术的人工透镜晶状体，用以替代手术后被摘除的晶状体，同时开发了新的材料，使人工透镜的寿命大大延长。桑德斯不断实践对创新的重视。
桑德斯有着自己的“五年规划”：博士伦应该成为最具创新力的公司，不仅能提供一流的客户服务，而且针对眼部健康领域尚无法满足的医疗需求寻求解决方案。在公司管理方面，要创造一个与官僚主义政治截然相反的环境。绝大多数的公司员工将保留下来，因为公司发展的原动力正是来自于这些员工，也因为这些员工一直恪守承诺，致力于眼部保健行业的发展。
用心求是
桑德斯积极推动全球市场的开发，公司已经有三分之二的收入来自于美国本土以外。博士伦1982年进入中国市场，并一直保持强劲势头，在中国的很多地区，博士伦甚至就是隐形眼镜的代名词。同样的情况，也出现在其他新兴市场国家。这为桑德斯积累了巨大的市场资源。
面对取得的成绩，桑德斯始终用下面的话告诫自己和身边的人：“你永远不要认为生产出产品然后去赚钱是理所当然的事情。对于任何一个公司来讲，拥有高质量的标准，并确保你对自己的产品倾注了珍爱与热情，才是企业生存的根本。”
责任编辑：李源