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在我看来，好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念，一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一件容易的事，究其原因多半是产品经理自己挖抗，最后走样了。
今天，我為大家分享产品经理常犯的七个错误，以及如何解决，或许能让你少走一些弯路。
忽视产品的隐性特性
一个产品，我们要少谈它包括哪些功能，应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例。
第一个问题：ATM机提供什么服务？它的核心服务是取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性？在这个问题上，很多产品经理会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞等。
这些特性叫显性特性。ATM机这个产品，还有关键特性，也就是隐性特性。比如，一台ATM机里要放20万元现金，如果一个银行提供100台ATM机，他就要把2000万元现金放在外面。看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计数据、同步数据、支持决策、让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性，也是核心服务。
第三个问题：一台ATM机服务的全流程是什么？
作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题，拨打服务热线。
作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定地获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：现金管理，保证ATM机里随时有钱，包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。硬件管理，电源、打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常等。客服管理，遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的战略问题。银行为什么要提供ATM机服务？第一是为了分流营业网点的取现压力;第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机对银行这个服务提供者来说必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道某台机器没钱了，再不补现金进去客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。
因此，过分强调显性特性的，是初级的想法。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。
自己猜测用户的需求
用户需求是产品的核心，说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那就是舍本逐末了。
我们很多人会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。所以，产品经理应该放下自己，研究服务对象。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
不注重积累口碑
做产品要做到口碑就要关注头部用户和意见领袖。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白用户”的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以拿口碑的。
如何提升头部用户的关注，这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。
以QQ邮箱为例，我们允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，才能一直使用我们的。但是这样的小九九，用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。
一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。你心里要想着：资源有一半就够了。我们的产品经理精神力分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。
如果你的实力与胜算不到70%-80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。 产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多精力弥补，这是得不偿失的。
如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回來很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。
作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚：这个功能给10%的用户带来好感的同时是否会给90%的用户带来困惑。
有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定用的人多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
对产品的核心能力关注不够
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助用户解决某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。
核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但问题往往是产品没做好。
谈到核心能力，首先要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时你第一要关注的是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到，外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。
核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
QQ影音当时在硬指标上其实有很多选择，如网络播放、交流、分享等等很多思路，但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。只有硬指标满足，用户说，“我这个破机器，只有QQ影音能放”，口碑就出来了，用户知道你能行。
很多用户评论QQ时说，用QQ唯一的理由是传文件快，这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。
虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。
把添加当成提高
做交互设计的时候要做到细致，视觉简洁清爽。产品经理要想象自己是个挑剔的用户，想象自己是个笨用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。
流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用得舒服，要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等。
拿QQ邮箱举例。邮箱的“返回”按钮放在什么位置，右边还是左边，大家都会多琢磨，并上线尝试;对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选择最近用的那个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说好，虽然用户未必说得出好在哪儿。这些都是对用户体验的优化。
产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度，但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性和便捷性。
在设计上应该坚持几点：第一，不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户;第二，操作便利;第三，淡淡的美术，点到即止;第四，重点要突出，不能刻意迎合低龄化。
认为内部竞争是浪费资源
在产品研发过程中，我也会有困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度浪费。
怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
比如说微信。当时新浪微博起来之后，开始从社交媒体转向社交网络，那时候我们听说，哪个学校里有一个微博做班级之间的通信，这对我们是很大的危机。它开始往下撒网，第一反应就是我们也要做微博。
但这很难，同样的产品没有办法战胜对手，你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，内部几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。
那个时候在腾讯，先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。
我们很早接触手机邮件，黑莓手机最初只给高管配。后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。
幸好有这个布局，最后微信出来了，就是这个团队做的。最先把手机端的邮件、客户端改成微信。最后微信受到了用户的青睐。
为什么自己打自己？因为只有这样才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。
能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
将产品发布当成功
我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费……
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。所以，首先要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代产品的关键是主动变化，互联网生态瞬息万变，通常情况下会认为应变能力非常重要，但实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
怎么去发现问题？就是大量用，不断地用，尽量找沟通的场景，慢慢地找到感觉。对于产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜，发现问题，然后想为什么这样？然后变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业。
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。
不积跬步，无以至千里。产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。
（本文选自：中国商人 2019年11期）
今天，我為大家分享产品经理常犯的七个错误，以及如何解决，或许能让你少走一些弯路。
忽视产品的隐性特性
一个产品，我们要少谈它包括哪些功能，应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例。
第一个问题：ATM机提供什么服务？它的核心服务是取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性？在这个问题上，很多产品经理会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象还是操作提醒;从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成;提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒;先取卡，还是先取钞等。
这些特性叫显性特性。ATM机这个产品，还有关键特性，也就是隐性特性。比如，一台ATM机里要放20万元现金，如果一个银行提供100台ATM机，他就要把2000万元现金放在外面。看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计数据、同步数据、支持决策、让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性，也是核心服务。
第三个问题：一台ATM机服务的全流程是什么？
作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题，拨打服务热线。
作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定地获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：现金管理，保证ATM机里随时有钱，包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。硬件管理，电源、打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常等。客服管理，遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的战略问题。银行为什么要提供ATM机服务？第一是为了分流营业网点的取现压力;第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机对银行这个服务提供者来说必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道某台机器没钱了，再不补现金进去客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。
因此，过分强调显性特性的，是初级的想法。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。
自己猜测用户的需求
用户需求是产品的核心，说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那就是舍本逐末了。
我们很多人会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。所以，产品经理应该放下自己，研究服务对象。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
不注重积累口碑
做产品要做到口碑就要关注头部用户和意见领袖。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白用户”的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以拿口碑的。
如何提升头部用户的关注，这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。
以QQ邮箱为例，我们允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，才能一直使用我们的。但是这样的小九九，用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。
一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。你心里要想着：资源有一半就够了。我们的产品经理精神力分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。
如果你的实力与胜算不到70%-80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。 产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多精力弥补，这是得不偿失的。
如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回來很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。
作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚：这个功能给10%的用户带来好感的同时是否会给90%的用户带来困惑。
有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定用的人多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
对产品的核心能力关注不够
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助用户解决某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。
核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但问题往往是产品没做好。
谈到核心能力，首先要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时你第一要关注的是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到，外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。
核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
QQ影音当时在硬指标上其实有很多选择，如网络播放、交流、分享等等很多思路，但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。只有硬指标满足，用户说，“我这个破机器，只有QQ影音能放”，口碑就出来了，用户知道你能行。
很多用户评论QQ时说，用QQ唯一的理由是传文件快，这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。
虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。
把添加当成提高
做交互设计的时候要做到细致，视觉简洁清爽。产品经理要想象自己是个挑剔的用户，想象自己是个笨用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。
流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用得舒服，要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等。
拿QQ邮箱举例。邮箱的“返回”按钮放在什么位置，右边还是左边，大家都会多琢磨，并上线尝试;对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选择最近用的那个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说好，虽然用户未必说得出好在哪儿。这些都是对用户体验的优化。
产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度，但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性和便捷性。
在设计上应该坚持几点：第一，不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户;第二，操作便利;第三，淡淡的美术，点到即止;第四，重点要突出，不能刻意迎合低龄化。
认为内部竞争是浪费资源
在产品研发过程中，我也会有困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度浪费。
怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
比如说微信。当时新浪微博起来之后，开始从社交媒体转向社交网络，那时候我们听说，哪个学校里有一个微博做班级之间的通信，这对我们是很大的危机。它开始往下撒网，第一反应就是我们也要做微博。
但这很难，同样的产品没有办法战胜对手，你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，内部几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。
那个时候在腾讯，先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。
我们很早接触手机邮件，黑莓手机最初只给高管配。后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。
幸好有这个布局，最后微信出来了，就是这个团队做的。最先把手机端的邮件、客户端改成微信。最后微信受到了用户的青睐。
为什么自己打自己？因为只有这样才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。
能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
将产品发布当成功
我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费……
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。所以，首先要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代产品的关键是主动变化，互联网生态瞬息万变，通常情况下会认为应变能力非常重要，但实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
怎么去发现问题？就是大量用，不断地用，尽量找沟通的场景，慢慢地找到感觉。对于产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜，发现问题，然后想为什么这样？然后变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业。
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。
不积跬步，无以至千里。产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。
（本文选自：中国商人 2019年11期）