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摘要：出版单位转制是出版产业改革和发展的必然，出版单位由事业单位向企业单位的转变，为新时期出版社的发展提供了新的契机，也提出了新的挑战。同时，也为出版社人力资源管理提出了新的要求。以出版社体制转型后将成为独立的市场主体的主要特征，分析人力资源管理面临的挑战和要求，提出转制后的人力资源开发机制、激励机制等具体变革措施和建议，推进转制后的现代出版企业尽快适应市场化经营的要求。
关键词：体制转型；人力资源管理；机制设计
作者简介：周宏涛（1976-），女，北京人，中国水利水电出版社人力资源部，经济师；北京工业大学经济管理学院硕士研究生（北京 100022）。
（北京 100038）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0047-02
一、问题的提出
根据中共中央办公厅、国务院办公厅《关于深化中央各部门各单位出版社体制改革的意见》，除明确为公益性的图书、音像制品和电子出版物出版单位外，所有地方和高等院校经营性图书、音像制品和电子出版物出版单位2009年底前完成转制，所有中央各部门各单位经营性图书、音像制品和电子出版物出版单位2010年底前完成转制。出版社转制的实质是要通过体制和机制的转变和创新，调整出版产业布局和结构，激发出版主体活力和积极性，提升我国出版业的整体实力和核心竞争能力。这既是出版产业发展的必然，也是提高出版企业核心竞争力、增强国家文化软实力的需要。[1]转制是出版社发展的必由之路，出版社只有成为市场主体，才能获得市场对资源的优化配置，进而发展成有竞争能力的现代出版企业。转制为出版社发展解决了体制机制障碍问题，为出版社成为市场主体、成为现代出版企业创造了条件。但是，转制后出版社能不能成为市场主体，能不能成为现代出版企业，能不能又好又快地发展，既取决于转制实施方案的科学设计，更取决于转制后对转制实施方案中战略发展目标的有力执行。[2]这其中出版社人力资源管理也扮演着重要角色，出版单位由事业单位向企业单位的转变，为新时期出版社的发展提供了新的契机，也提出了新的挑战，也为出版社人力资源管理提出了新的挑战和要求。
二、“转制”对出版社的影响及其对人力资源管理的新要求
转制后的出版企业面临着观念转型、体制转轨、机制创新等挑战，图书出版将面临更大的压力，如何做出图书精品占领竞争高地成为对出版社管理者及编辑们的最大考验。
1.出版社“效益观念转型”：社会效益+经济效益
我国传统的出版业，是事业单位和商业单位的复合体。事业单位强调以社会效益为先，而商业单位强调经济效益为先，所以长期以来，我国的出版单位大都更强调社会效益，而没有完全按照市场化的方式经营管理图书。本质上，一本书社会效益的内涵之一是图书的内容导向，内容导向正确了，社会效益只能也只有通过经济效益才能显示出来。[3]出版产业无论如何转制和转型，出版业仍是内容产业，而且这个内容会随着技术和网络的发展更加丰富，用户的需求也会随之丰富和多元，强调社会效益和经济效益并重，并通过经济效益提升社会效益，这在一定程度上，不仅是满足用户已有的需求，也是挖掘潜在需求，更好地扩大社会效益。同时，转制要求出版社实现从单一的内容提供商向资源服务商的转型，能否更好地满足用户的需求，能否促进出版业社会效益和经济效益的同步提升已成为转制成功与否的标志之一，也是现代出版企业能否适应市场发展的试金石。
2.出版社“组织机构”的转型：实行公司化的治理机制
出版社转制前主要以事业单位为主的组织模式，转制后，成为现代出版企业，成为了市场主体，需要实行公司化的治理机构。从构建现代企业治理机制角度来看，出版社转企改制后，需要设置董事会、监事会、经理会、编委会。同时，为了能快速接收市场的信息、并作出相应的反应，适应瞬息万变的市场需求，需要改革转制前的社长、副社长、科长、副科长、员工的多层结构，转制后的出版企业更适合实行扁平化的管理层级，构建符合现代企业治理机构的社长、总监、部长和员工四个级别。[4]这样，可以压缩行政部门，提高行政效率、减少管理成本，减少企业负担。
3.出版社“激励机制”的新要求：建立符合现代出版业发展的人力资源管理机制
经过30多年的改革，特别是新世纪以来的改革和适应社会主义市场经济的发展，一些出版社在转制前，已经有了一定的甚至是较大的分配自主权。但是受传统观念和传统管理方式、方法的影响，出版社内部的分配方式、绩效考核、激励机制等都不是很健全，也缺乏科学系统的分析和完善。主要体现在以下两个方面：一是有的出版社人事配置、分配甚至还是领导一个人决定，很难做到人与事、能力与职责的匹配；二是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。事业单位原执的工资是由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用，造成了绩效考核执行不力，[5]员工缺乏活力、工作缺少热情。转制后，现代出版企业需要构建适应市场经济、有利于现代企业发展的人力资源管理激励机制。合理的激励机制不仅可以激励员工朝着出版业发展的目标努力，而且也可以将出版业的发展目标与员工个人的发展目标一致或者趋同。这既可以通过建立员工与出版企业相近的职业生涯规划来实现这个愿望，也可以通过物质激励和净胜激励相结合的激励方式，促进员工和出版企业的共同发展，比如，将考核制度与激励制度相结合，对于对企业有杰出贡献的员工或者业绩好的员工，给予高层培训和晋升的机会等等，推动员工追求自我实现的主观能动性。[6]
4.出版社“绩效管理”的新要求
转制后的现代出版企业的“绩效管理”主要面临两个方面的挑战。一是薪资制度改革。转制前，我国出版社大都一直延续着事业单位的岗位工资制度，把员工分为不同等级，而且存在着外聘员工与正式员工的同工不同酬等不公平、不合理问题。转制后，需要按照现代出版企业发展的要求，按照现代企业的标准，建立绩效管理制度，实行工资与业绩挂钩，津贴与奖金相结合，实现多劳多得、少劳少得的薪资管理体系，提高员工工作的积极性和出版社的内在活力。二是考核内容和方式的改革。转制前出版社考核内容主要是“德、能、勤、绩、廉”，这种考核体系较适合机关事业单位，但就更加注重绩效的企业而言，量化指标少，针对性和可操作性不强。加之对绩效考核重视不够，考核往往流于形式，更有甚者还存在仅凭印象打分或是领导说了算等现象。这主要由于“认识”不足和缺乏科学性分析等原因造成的。一方面，传统的出版社往往只重视业务工作，没有认识到绩效考核对管理的重要性及推动作用，使得考核质量和考核效果大打折扣。另一方面缺乏对职位、职能深入科学的分析，没有确定可以量化的考核标准，造成考核的“粗线条”。
三、转制后出版社人力资源管理的机制设计探讨
1.建立完善“人力资源开发机制”
虽然传统出版业培养出了一批优秀的编辑出版人才，但在现阶段，面临日益普及的数字、网络及多媒体技术的冲击，面对激烈的市场竞争的压力，需要加大改革力度，注重人事制度改革的规范化、科学化、制度化，通过内部管理的升级改造破除制约出版社可持续发展的瓶颈。
（1）加大对高级管理人才的开发力度。根据转制后出版企业战略发展要求，拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。在此基础上，进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人；并依据标准，对现有候选人进行评价，遴选出适合现代企业发展需求的高级管理人才。
关键词：体制转型；人力资源管理；机制设计
作者简介：周宏涛（1976-），女，北京人，中国水利水电出版社人力资源部，经济师；北京工业大学经济管理学院硕士研究生（北京 100022）。
（北京 100038）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0047-02
一、问题的提出
根据中共中央办公厅、国务院办公厅《关于深化中央各部门各单位出版社体制改革的意见》，除明确为公益性的图书、音像制品和电子出版物出版单位外，所有地方和高等院校经营性图书、音像制品和电子出版物出版单位2009年底前完成转制，所有中央各部门各单位经营性图书、音像制品和电子出版物出版单位2010年底前完成转制。出版社转制的实质是要通过体制和机制的转变和创新，调整出版产业布局和结构，激发出版主体活力和积极性，提升我国出版业的整体实力和核心竞争能力。这既是出版产业发展的必然，也是提高出版企业核心竞争力、增强国家文化软实力的需要。[1]转制是出版社发展的必由之路，出版社只有成为市场主体，才能获得市场对资源的优化配置，进而发展成有竞争能力的现代出版企业。转制为出版社发展解决了体制机制障碍问题，为出版社成为市场主体、成为现代出版企业创造了条件。但是，转制后出版社能不能成为市场主体，能不能成为现代出版企业，能不能又好又快地发展，既取决于转制实施方案的科学设计，更取决于转制后对转制实施方案中战略发展目标的有力执行。[2]这其中出版社人力资源管理也扮演着重要角色，出版单位由事业单位向企业单位的转变，为新时期出版社的发展提供了新的契机，也提出了新的挑战，也为出版社人力资源管理提出了新的挑战和要求。
二、“转制”对出版社的影响及其对人力资源管理的新要求
转制后的出版企业面临着观念转型、体制转轨、机制创新等挑战，图书出版将面临更大的压力，如何做出图书精品占领竞争高地成为对出版社管理者及编辑们的最大考验。
1.出版社“效益观念转型”：社会效益+经济效益
我国传统的出版业，是事业单位和商业单位的复合体。事业单位强调以社会效益为先，而商业单位强调经济效益为先，所以长期以来，我国的出版单位大都更强调社会效益，而没有完全按照市场化的方式经营管理图书。本质上，一本书社会效益的内涵之一是图书的内容导向，内容导向正确了，社会效益只能也只有通过经济效益才能显示出来。[3]出版产业无论如何转制和转型，出版业仍是内容产业，而且这个内容会随着技术和网络的发展更加丰富，用户的需求也会随之丰富和多元，强调社会效益和经济效益并重，并通过经济效益提升社会效益，这在一定程度上，不仅是满足用户已有的需求，也是挖掘潜在需求，更好地扩大社会效益。同时，转制要求出版社实现从单一的内容提供商向资源服务商的转型，能否更好地满足用户的需求，能否促进出版业社会效益和经济效益的同步提升已成为转制成功与否的标志之一，也是现代出版企业能否适应市场发展的试金石。
2.出版社“组织机构”的转型：实行公司化的治理机制
出版社转制前主要以事业单位为主的组织模式，转制后，成为现代出版企业，成为了市场主体，需要实行公司化的治理机构。从构建现代企业治理机制角度来看，出版社转企改制后，需要设置董事会、监事会、经理会、编委会。同时，为了能快速接收市场的信息、并作出相应的反应，适应瞬息万变的市场需求，需要改革转制前的社长、副社长、科长、副科长、员工的多层结构，转制后的出版企业更适合实行扁平化的管理层级，构建符合现代企业治理机构的社长、总监、部长和员工四个级别。[4]这样，可以压缩行政部门，提高行政效率、减少管理成本，减少企业负担。
3.出版社“激励机制”的新要求：建立符合现代出版业发展的人力资源管理机制
经过30多年的改革，特别是新世纪以来的改革和适应社会主义市场经济的发展，一些出版社在转制前，已经有了一定的甚至是较大的分配自主权。但是受传统观念和传统管理方式、方法的影响，出版社内部的分配方式、绩效考核、激励机制等都不是很健全，也缺乏科学系统的分析和完善。主要体现在以下两个方面：一是有的出版社人事配置、分配甚至还是领导一个人决定，很难做到人与事、能力与职责的匹配；二是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。事业单位原执的工资是由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用，造成了绩效考核执行不力，[5]员工缺乏活力、工作缺少热情。转制后，现代出版企业需要构建适应市场经济、有利于现代企业发展的人力资源管理激励机制。合理的激励机制不仅可以激励员工朝着出版业发展的目标努力，而且也可以将出版业的发展目标与员工个人的发展目标一致或者趋同。这既可以通过建立员工与出版企业相近的职业生涯规划来实现这个愿望，也可以通过物质激励和净胜激励相结合的激励方式，促进员工和出版企业的共同发展，比如，将考核制度与激励制度相结合，对于对企业有杰出贡献的员工或者业绩好的员工，给予高层培训和晋升的机会等等，推动员工追求自我实现的主观能动性。[6]
4.出版社“绩效管理”的新要求
转制后的现代出版企业的“绩效管理”主要面临两个方面的挑战。一是薪资制度改革。转制前，我国出版社大都一直延续着事业单位的岗位工资制度，把员工分为不同等级，而且存在着外聘员工与正式员工的同工不同酬等不公平、不合理问题。转制后，需要按照现代出版企业发展的要求，按照现代企业的标准，建立绩效管理制度，实行工资与业绩挂钩，津贴与奖金相结合，实现多劳多得、少劳少得的薪资管理体系，提高员工工作的积极性和出版社的内在活力。二是考核内容和方式的改革。转制前出版社考核内容主要是“德、能、勤、绩、廉”，这种考核体系较适合机关事业单位，但就更加注重绩效的企业而言，量化指标少，针对性和可操作性不强。加之对绩效考核重视不够，考核往往流于形式，更有甚者还存在仅凭印象打分或是领导说了算等现象。这主要由于“认识”不足和缺乏科学性分析等原因造成的。一方面，传统的出版社往往只重视业务工作，没有认识到绩效考核对管理的重要性及推动作用，使得考核质量和考核效果大打折扣。另一方面缺乏对职位、职能深入科学的分析，没有确定可以量化的考核标准，造成考核的“粗线条”。
三、转制后出版社人力资源管理的机制设计探讨
1.建立完善“人力资源开发机制”
虽然传统出版业培养出了一批优秀的编辑出版人才，但在现阶段，面临日益普及的数字、网络及多媒体技术的冲击，面对激烈的市场竞争的压力，需要加大改革力度，注重人事制度改革的规范化、科学化、制度化，通过内部管理的升级改造破除制约出版社可持续发展的瓶颈。
（1）加大对高级管理人才的开发力度。根据转制后出版企业战略发展要求，拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。在此基础上，进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人；并依据标准，对现有候选人进行评价，遴选出适合现代企业发展需求的高级管理人才。