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案例
咸宁纸业有限公司是一家瓦楞纸板生产企业，为当地300多家瓦楞纸箱厂提供瓦楞纸板。在这300多家客户中，40%的客户每1～3天下一次订单。咸宁纸业的产品全部照单生产，每天交易的客户大约有130家。由于客户多为小型的三级厂，咸宁纸业的订单量不稳定，这也给公司的仓储、物流带来了挑战：订单量小，则无法充分利用企业资源；订单量太大，公司在生产运转、仓储等方面就会捉襟见肘，有时还要临时花高价请外部车辆来满足运输需求。
这种情况在咸宁纸业已经持续好几年，直到新来了一位总经理陈曲，这一问题才引起重视。陈曲先后在广东和浙江等地工作过，在他看来，如果在广东，这样的企业资源至少可以使产量比现在增加20%，而且仓储与物流都不会感到紧张。当然，区域经济环境不同，对包装企业的影响也有差别，比如广东单一订单的规模比较大，而咸宁的订单规模比较小。
陈曲上任后决定集中解决这一问题，他提出要通过理顺内部流程，在计划环节做好调整，使企业的储运管理处于有序可控状态。问题是，这一目标应该如何实现？
问诊物流问题
咸宁纸业出现的问题，在瓦楞纸板生产企业普遍存在。由于需求的高度不稳定性，瓦楞纸板生产企业的内部物流常常会处于不均衡状态，有时候不得不增加运营成本，以维持生产的正常运营。瓦楞纸板生产企业的物流问题为何会长期存在？如何通过有计划的前置安排达到“货畅其流”的目的？以下我们从影响瓦楞纸板生产企业物流的因素入手，为如何进行物流管理提出对策。
1.根据产品特性安排仓储位置
瓦楞纸板生产企业的产品，一般包括瓦楞纸板和瓦楞纸箱两大类，而瓦楞纸板的比重要大些，当然也有单纯生产瓦楞纸板的企业。瓦楞纸板和瓦楞纸箱这两类产品有着不同的特性，瓦楞纸板的需求周期短，瓦楞纸箱的需求周期较长；瓦楞纸板往往需要快速流转，而瓦楞纸箱则相对来说会流转慢一些。根据我们曾经进行的一项调研，瓦楞纸板从订单确立到送货完毕一般需要36个小时，而瓦楞纸箱平均在100个小时以上。根据上述特性，我们可以为瓦楞纸板和瓦楞纸箱设计不同的物流方案。瓦楞纸板的库存可以按照运输路线来分类，同一个运输方向的客户为一组，按组划定存放区域；瓦楞纸箱面向的如果主要是大客户，可以按照单一客户划定存放区域。除此之外，瓦楞纸板生产企业一般还会考虑扩展另外的空间，以适应临时的爆发式订单量增长。存放瓦楞原纸的仓库、室外空地等都是瓦楞纸板生产企业通常选择的区域。当然这些地方一旦被征用，配套的物资，如雨棚、油布等都必须跟上。
2.从供应链视角审视客户需求
大多时候，紧急订单、不确定订单的形成往往是由于瓦楞纸板生产企业被动地获取客户的订单引起的，这对于内部物流的秩序往往形成未知的冲击。如何解决这一问题？面对瓦楞纸箱客户，瓦楞纸板生产企业的触角不应只是关注它的采购部门，还要延伸至它的生产乃至销售部门，知晓客户的销售计划。这样就可以快速地了解客户的需求，以此来调整企业内部的生产和物流。从供应链视角审视，瓦楞纸板生产企业就会得出多个影响物流的因素，从而提前规划、提前安排，确保物流秩序。
3.通过虚拟生产线联结物流
所谓虚拟生产线，就是要明确从订单确定到客户完成包装作业这一过程的控制点，在形态上形成协同作业的格局。包装产品，尤其是成套的包装产品，它的价值是通过实实在在地成为用户产品的包装物之后才能够实现的，前面的所有环节都是实现价值的准备过程。这就需要瓦楞纸板生产企业进一步打破企业边界，甚至从原纸采购就开始考虑构建这一虚拟生产线的格局。
有企业曾经实践过这一系统，除了上面提到的要知晓客户的生产计划，还要对客户的需求进行预测，对原纸的品种规格进行更精细的确定，将这条虚拟生产线从起点到终点之间所涉及到的各类能力单元进行计划。瓦楞纸板生产企业根据这一揽子计划安排生产任务，从而保证这条虚拟生产线最大程度的协同。将瓦楞纸板生产企业的内部物流管理置于上下游乃至周边合作伙伴相关的物流体系中去考虑，再来看瓦楞纸板生产企业内部的各能力单元，就能使瓦楞纸板生产企业的物流管理具有灵动特性，特别是计划调度人员就可以很轻松地拥有全景式的动态物流地图。各个区域、不同时段的负荷如何？空间使用情况如何？未来某时间的状态如何？这些都是可以真实模拟的。
当然，影响瓦楞纸板生产企业内部物流管理的因素还有很多，其核心还在于将物流体系置于整个生产环节去架构。当物流动态可以被测量、被预测的时候，其秩序也就自然形成了。
（本文作者为供应链架构运营专家，曾任职于某知名瓦楞纸板生产企业）
咸宁纸业有限公司是一家瓦楞纸板生产企业，为当地300多家瓦楞纸箱厂提供瓦楞纸板。在这300多家客户中，40%的客户每1～3天下一次订单。咸宁纸业的产品全部照单生产，每天交易的客户大约有130家。由于客户多为小型的三级厂，咸宁纸业的订单量不稳定，这也给公司的仓储、物流带来了挑战：订单量小，则无法充分利用企业资源；订单量太大，公司在生产运转、仓储等方面就会捉襟见肘，有时还要临时花高价请外部车辆来满足运输需求。
这种情况在咸宁纸业已经持续好几年，直到新来了一位总经理陈曲，这一问题才引起重视。陈曲先后在广东和浙江等地工作过，在他看来，如果在广东，这样的企业资源至少可以使产量比现在增加20%，而且仓储与物流都不会感到紧张。当然，区域经济环境不同，对包装企业的影响也有差别，比如广东单一订单的规模比较大，而咸宁的订单规模比较小。
陈曲上任后决定集中解决这一问题，他提出要通过理顺内部流程，在计划环节做好调整，使企业的储运管理处于有序可控状态。问题是，这一目标应该如何实现？
问诊物流问题
咸宁纸业出现的问题，在瓦楞纸板生产企业普遍存在。由于需求的高度不稳定性，瓦楞纸板生产企业的内部物流常常会处于不均衡状态，有时候不得不增加运营成本，以维持生产的正常运营。瓦楞纸板生产企业的物流问题为何会长期存在？如何通过有计划的前置安排达到“货畅其流”的目的？以下我们从影响瓦楞纸板生产企业物流的因素入手，为如何进行物流管理提出对策。
1.根据产品特性安排仓储位置
瓦楞纸板生产企业的产品，一般包括瓦楞纸板和瓦楞纸箱两大类，而瓦楞纸板的比重要大些，当然也有单纯生产瓦楞纸板的企业。瓦楞纸板和瓦楞纸箱这两类产品有着不同的特性，瓦楞纸板的需求周期短，瓦楞纸箱的需求周期较长；瓦楞纸板往往需要快速流转，而瓦楞纸箱则相对来说会流转慢一些。根据我们曾经进行的一项调研，瓦楞纸板从订单确立到送货完毕一般需要36个小时，而瓦楞纸箱平均在100个小时以上。根据上述特性，我们可以为瓦楞纸板和瓦楞纸箱设计不同的物流方案。瓦楞纸板的库存可以按照运输路线来分类，同一个运输方向的客户为一组，按组划定存放区域；瓦楞纸箱面向的如果主要是大客户，可以按照单一客户划定存放区域。除此之外，瓦楞纸板生产企业一般还会考虑扩展另外的空间，以适应临时的爆发式订单量增长。存放瓦楞原纸的仓库、室外空地等都是瓦楞纸板生产企业通常选择的区域。当然这些地方一旦被征用，配套的物资，如雨棚、油布等都必须跟上。
2.从供应链视角审视客户需求
大多时候，紧急订单、不确定订单的形成往往是由于瓦楞纸板生产企业被动地获取客户的订单引起的，这对于内部物流的秩序往往形成未知的冲击。如何解决这一问题？面对瓦楞纸箱客户，瓦楞纸板生产企业的触角不应只是关注它的采购部门，还要延伸至它的生产乃至销售部门，知晓客户的销售计划。这样就可以快速地了解客户的需求，以此来调整企业内部的生产和物流。从供应链视角审视，瓦楞纸板生产企业就会得出多个影响物流的因素，从而提前规划、提前安排，确保物流秩序。
3.通过虚拟生产线联结物流
所谓虚拟生产线，就是要明确从订单确定到客户完成包装作业这一过程的控制点，在形态上形成协同作业的格局。包装产品，尤其是成套的包装产品，它的价值是通过实实在在地成为用户产品的包装物之后才能够实现的，前面的所有环节都是实现价值的准备过程。这就需要瓦楞纸板生产企业进一步打破企业边界，甚至从原纸采购就开始考虑构建这一虚拟生产线的格局。
有企业曾经实践过这一系统，除了上面提到的要知晓客户的生产计划，还要对客户的需求进行预测，对原纸的品种规格进行更精细的确定，将这条虚拟生产线从起点到终点之间所涉及到的各类能力单元进行计划。瓦楞纸板生产企业根据这一揽子计划安排生产任务，从而保证这条虚拟生产线最大程度的协同。将瓦楞纸板生产企业的内部物流管理置于上下游乃至周边合作伙伴相关的物流体系中去考虑，再来看瓦楞纸板生产企业内部的各能力单元，就能使瓦楞纸板生产企业的物流管理具有灵动特性，特别是计划调度人员就可以很轻松地拥有全景式的动态物流地图。各个区域、不同时段的负荷如何？空间使用情况如何？未来某时间的状态如何？这些都是可以真实模拟的。
当然，影响瓦楞纸板生产企业内部物流管理的因素还有很多，其核心还在于将物流体系置于整个生产环节去架构。当物流动态可以被测量、被预测的时候，其秩序也就自然形成了。
（本文作者为供应链架构运营专家，曾任职于某知名瓦楞纸板生产企业）