论文部分内容阅读
【摘 要】房地产是资金密集型且竞争十分惨烈的高风险行业，近年来随着国家经济结构的调整和转型，对房地产行业管控的政策一直趋紧，达到“房子是用来住的”功能属性。房地产企业高负债赚取高利润的时代已然过去。为了抵御市场、区域、政策等一系列风险，房地产企业间的合并、收购、合营等行为逐渐增多，加之其本身的项目公司众多，房地产企业集团不断形成，规模成为行业是否能够生存下去的关键条件，然而“集而不团”也是屡见不鲜，高效的整合才能发挥集团的规模效应。本文从财务管控的角度，结合房地产行业的特点，研究分析财务管控的实施，达到财务管控可行有效，形成有机整体，抵抗行业风险的目的。
【关键词】房地产企业集团；财务管控；实施
随着政策的不断调控，房地产行业进入了深度调整期，土地价格却依然坚挺，行业洪流过后，小型房企不断消亡，大型房地产企业集团加速形成，大势所趋不可回避。对于房地产企业集团除了要选对市场、开发特色产品等外功；还要兼修优配资源，高效运作等内功。资金密集型是房地产行业现有的显著标签，房地产企业集团的财务管控必将是企业战略实施的重要基础，也会形成企业的核心竞争力，然而真正实施的时候，往往效果不甚理想，甚至无法施行。
一、房地产企业集团财务管控模式的选择
房地产企业集团公司对子公司的财务管控模式通常为集权式、分权式和混合式的管控模式。集权式和分权式的优劣颠倒，形成鲜明的对比，均有企业集团采用并取得不错的效果；混合式的财务管控模式是集权式和分权式的结合，是大部分企业集团愿意采用的，似取“集权和分权的优势”于一身，但是实施起来的难度也是叠加的。房地产企业集团业务的复杂性和多样性，混合式这种中庸的模式更容易被采用。
如何把握集权和分权的“度”是难点，企业集团母公司应按照业务板块、业务区域、建设规模、产品特点等多个维度设计出管控的边界和权责体系，这应该由集团层面专门成立的机构来调研、论证、制定，应邀请专业的中介机构给予帮助和支持，这是财务管控的总纲要，在形成过程中要各级公司参与讨论和反馈，在桌面上解决绝大部分关键问题和難点，在随后的试运行中不断修正和完善。
二、房地产企业集团财务管控突出的问题
1.会计信息不对称
在会计核算方面大部分房地产企业集团制定了统一的会计政策，规范了财务核算体系，记账和报表编制有所提高，但是对于企业集团需要的及时性、完整性、多样性的财务分析数据、销售预测数据、成本费用数据等重要数据无法反映给集团，无法为管理层对财务事项分析、决策提供真实可靠的财务信息，造成企业间的误会和矛盾，决策执行不通达。
2.资金管理松散
一些企业集团根本就没有制定资金管理制度，仅靠着定期或不定期的资金统计来进行资金管理，缺乏系统性、科学性；一些企业集团虽有制度但因制度本身的缺陷，也形同虚设，仅能做到在统一的外部银行或内部财务公司开设账户，形式上集中却无法发挥资金整合的力量，浪费集团资金资源。
3.监管督导不力
监管督导除去制度中存在的问题外，执行层面的问题是焦点。一种是走过场，例行完成规定动作，流于形式，未对企业起到监督作用，埋下各种隐患，此类事情虽不多，但影响极大，应努力消除。一种是监督反映不及时，反馈结果不严肃，容易引起被查企业的反感和抗拒。还有就是过度监督，导致被查企业无所适从，得过且过。
除了以上罗列的突出问题，房地产企业集团财务管控还存在全面预算编制、投融资决策、存货管理等问题，同样影响企业集团财务管控的有效实施。
三、如何实施房地产企业集团财务管控
1.建立适应性领导组织
房地产企业集团一般在集团层面设立预算管理委员会、投融资管理委员会、审计委员会等与财务相关的委员会，为实现财务管控的预期目标应设立财务管控委员会，其主要委员应包含集团董事长、总经理、财务总监等主要领导，还包括预算、投融资委员会的主要委员，为了保证审计的独立性，不应含有审计委员会的委员。这样从顶层设计开始能够强有力的保障财务管控有关政策落地执行。各级子公司应设立财务管控领导小组，小组成员包含该级公司总经理、财务总监、财务经理及下属企业总经理、财务负责人等成员。实行垂直管理和领导。这样有利于信息的传递和反馈，互相理解和配合。
2.编写差异化的会计制度
房地产企业集团主业大多数为房地产，然而随着调控的加紧和国家经济的转型升级，部分房地产企业已经开始转型，不断拓展物业、旅游、酒店等业务领域，即使原有的房地产业务因为所在城市的不同，其调控政策、税收法规、销售政策也有较大不同。企业集团应在适合所有房地产公司财务制度的基础上，花费时间精力制定各个企业的特色制度，避免一刀切，使各地企业可以适应性的发展。企业集团在制定这些差异化制度的同时，经过统计分析可以研判趋势，利于企业集团战略规划。
3.会计信息系统的建设
“工欲善其事，必先利其器”信息化的工具已经成为现在企业管理不可或缺的重要武器，对于房地产企业集团来说，会计信息系统的建设尤为迫切，财务核算软件网络化只是地基。建立标准化的会计科目、核算方法、财务报告，及时完整地传递财务信息构建了基础。与企业集团的ERP等软件深度的集合，达到实时数据可以转换成财务数据，进而实现信息流、物流、资金流的及时反馈并形成各种企业分析图表，才能称之为会计信息系统的建设，这才能适应瞬息万变的市场环境和企业发展的需要。
4.财务人员的培养和配置
高素质的财会人员是房地产企业集团财务管控实施的重要前提，房地产行业的特点，不仅要求财会人员具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，还要求具备建筑、金融、销售等相关知识，这样的人才较难从市场上获得，即使从外部招聘也存在着企业文化认同和管理风格适应的过程。房地产企业集团应该加大财会人员的岗前培训，在岗员工的再教育也需要根据集团的政策调整及时开展，需要人力资源部门的大力支持和配合。这样才能形成一支理念相同、协调配合的财会队伍，财务管控的落地也就有了人员的保障。 房地产企业集团一般都是在项目所在地设立子公司，为了财务管控的有效实施，应从上级管理企业派出财务负责人，财务负责人接受财务系统的垂直领导，其他财务人员在上级企业报备后可自行招聘。
四、财务管控实施措施
1.资金集中管理，协调调度，统筹安排投融资
房地产企业是资金密集型行业，它与金融密不可分，根据现在房地产企业集团的规模和业务需要，集团母公司通过建立财务公司更利于集团资金的集中管理和拓展金融服务。在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理运作大体包括两种典型模式，即“收支一体化”模式和“收支两条线”模式。两种模式都起到了积聚各项目公司闲散资金，提高集团整体的资金集中速度和程度的作用。借助于财务公司平台，企业集团成员单位的贷款由财务公司提供，在贷款总额不足时由财务公司统一对外申请贷款，利用规模优势吸引各合作银行，并提升集团的授信规模、议价能力，降低贷款成本。在知道自有资金和信贷规模及成本的前提下，集团公司更容易做出投资判断。房地产集团公司的投资规模和方向关系到生死存亡，因此投资决策权应集中在集团母公司的投融资委员会。
2.推进全面预算管理
对于现代化的企业来讲，全面预算管理的氛围基本形成，因为房地产行业资金密集、周期较长，其全面预算管理本身就存在的较大难度和挑战。在实施过程中要特别注意全面预算管理的基础环境：各级领导必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，带头维护预算权威，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念；推行全面预算管理，应当重视对全体员工的宣传教育，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性；全面预算管理要与业绩考核挂钩，才能提高重视程度，才能确保预算目标的更好实现。
3.建立财务管控业绩评价体系
建立财务管控业绩评价体系应该首先在财务相关人员中进行调查，论证，确保财务管控的关键因素准确地体现在各具体指标上，财务管控的评价应基于企业整体发展战略和目标的实现，使各个项目公司明确应采取的行动和应完成的任务，帮助他们及时发现問题与不足并采取改进措施，综合评价财务管控企业的经营业绩，将评价结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，引导管理层和员工积极主动推进财务管控模式，提高企业集团经营业绩，形成新的核心竞争力。
五、结语
房地产企业集团财务管控是一个持续变化的动态过程，根据政策环境、市场环境、集团战略需要及时的修正和完善，利于房地产企业集团在规模不断扩大的同时，规模效益通过财务管控得到释放。提升企业集团核心竞争力和抗风险能力，促进房地产企业集团实现高效运转和资源配置，从做大实现做强。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心编，《高级会计实务》，经济科学出版社，2017.3.
[2]卢明辉.房地产企业集团母子公司财务管控探析[J].企业研究，2014（14）.
【关键词】房地产企业集团；财务管控；实施
随着政策的不断调控，房地产行业进入了深度调整期，土地价格却依然坚挺，行业洪流过后，小型房企不断消亡，大型房地产企业集团加速形成，大势所趋不可回避。对于房地产企业集团除了要选对市场、开发特色产品等外功；还要兼修优配资源，高效运作等内功。资金密集型是房地产行业现有的显著标签，房地产企业集团的财务管控必将是企业战略实施的重要基础，也会形成企业的核心竞争力，然而真正实施的时候，往往效果不甚理想，甚至无法施行。
一、房地产企业集团财务管控模式的选择
房地产企业集团公司对子公司的财务管控模式通常为集权式、分权式和混合式的管控模式。集权式和分权式的优劣颠倒，形成鲜明的对比，均有企业集团采用并取得不错的效果；混合式的财务管控模式是集权式和分权式的结合，是大部分企业集团愿意采用的，似取“集权和分权的优势”于一身，但是实施起来的难度也是叠加的。房地产企业集团业务的复杂性和多样性，混合式这种中庸的模式更容易被采用。
如何把握集权和分权的“度”是难点，企业集团母公司应按照业务板块、业务区域、建设规模、产品特点等多个维度设计出管控的边界和权责体系，这应该由集团层面专门成立的机构来调研、论证、制定，应邀请专业的中介机构给予帮助和支持，这是财务管控的总纲要，在形成过程中要各级公司参与讨论和反馈，在桌面上解决绝大部分关键问题和難点，在随后的试运行中不断修正和完善。
二、房地产企业集团财务管控突出的问题
1.会计信息不对称
在会计核算方面大部分房地产企业集团制定了统一的会计政策，规范了财务核算体系，记账和报表编制有所提高，但是对于企业集团需要的及时性、完整性、多样性的财务分析数据、销售预测数据、成本费用数据等重要数据无法反映给集团，无法为管理层对财务事项分析、决策提供真实可靠的财务信息，造成企业间的误会和矛盾，决策执行不通达。
2.资金管理松散
一些企业集团根本就没有制定资金管理制度，仅靠着定期或不定期的资金统计来进行资金管理，缺乏系统性、科学性；一些企业集团虽有制度但因制度本身的缺陷，也形同虚设，仅能做到在统一的外部银行或内部财务公司开设账户，形式上集中却无法发挥资金整合的力量，浪费集团资金资源。
3.监管督导不力
监管督导除去制度中存在的问题外，执行层面的问题是焦点。一种是走过场，例行完成规定动作，流于形式，未对企业起到监督作用，埋下各种隐患，此类事情虽不多，但影响极大，应努力消除。一种是监督反映不及时，反馈结果不严肃，容易引起被查企业的反感和抗拒。还有就是过度监督，导致被查企业无所适从，得过且过。
除了以上罗列的突出问题，房地产企业集团财务管控还存在全面预算编制、投融资决策、存货管理等问题，同样影响企业集团财务管控的有效实施。
三、如何实施房地产企业集团财务管控
1.建立适应性领导组织
房地产企业集团一般在集团层面设立预算管理委员会、投融资管理委员会、审计委员会等与财务相关的委员会，为实现财务管控的预期目标应设立财务管控委员会，其主要委员应包含集团董事长、总经理、财务总监等主要领导，还包括预算、投融资委员会的主要委员，为了保证审计的独立性，不应含有审计委员会的委员。这样从顶层设计开始能够强有力的保障财务管控有关政策落地执行。各级子公司应设立财务管控领导小组，小组成员包含该级公司总经理、财务总监、财务经理及下属企业总经理、财务负责人等成员。实行垂直管理和领导。这样有利于信息的传递和反馈，互相理解和配合。
2.编写差异化的会计制度
房地产企业集团主业大多数为房地产，然而随着调控的加紧和国家经济的转型升级，部分房地产企业已经开始转型，不断拓展物业、旅游、酒店等业务领域，即使原有的房地产业务因为所在城市的不同，其调控政策、税收法规、销售政策也有较大不同。企业集团应在适合所有房地产公司财务制度的基础上，花费时间精力制定各个企业的特色制度，避免一刀切，使各地企业可以适应性的发展。企业集团在制定这些差异化制度的同时，经过统计分析可以研判趋势，利于企业集团战略规划。
3.会计信息系统的建设
“工欲善其事，必先利其器”信息化的工具已经成为现在企业管理不可或缺的重要武器，对于房地产企业集团来说，会计信息系统的建设尤为迫切，财务核算软件网络化只是地基。建立标准化的会计科目、核算方法、财务报告，及时完整地传递财务信息构建了基础。与企业集团的ERP等软件深度的集合，达到实时数据可以转换成财务数据，进而实现信息流、物流、资金流的及时反馈并形成各种企业分析图表，才能称之为会计信息系统的建设，这才能适应瞬息万变的市场环境和企业发展的需要。
4.财务人员的培养和配置
高素质的财会人员是房地产企业集团财务管控实施的重要前提，房地产行业的特点，不仅要求财会人员具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，还要求具备建筑、金融、销售等相关知识，这样的人才较难从市场上获得，即使从外部招聘也存在着企业文化认同和管理风格适应的过程。房地产企业集团应该加大财会人员的岗前培训，在岗员工的再教育也需要根据集团的政策调整及时开展，需要人力资源部门的大力支持和配合。这样才能形成一支理念相同、协调配合的财会队伍，财务管控的落地也就有了人员的保障。 房地产企业集团一般都是在项目所在地设立子公司，为了财务管控的有效实施，应从上级管理企业派出财务负责人，财务负责人接受财务系统的垂直领导，其他财务人员在上级企业报备后可自行招聘。
四、财务管控实施措施
1.资金集中管理，协调调度，统筹安排投融资
房地产企业是资金密集型行业，它与金融密不可分，根据现在房地产企业集团的规模和业务需要，集团母公司通过建立财务公司更利于集团资金的集中管理和拓展金融服务。在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理运作大体包括两种典型模式，即“收支一体化”模式和“收支两条线”模式。两种模式都起到了积聚各项目公司闲散资金，提高集团整体的资金集中速度和程度的作用。借助于财务公司平台，企业集团成员单位的贷款由财务公司提供，在贷款总额不足时由财务公司统一对外申请贷款，利用规模优势吸引各合作银行，并提升集团的授信规模、议价能力，降低贷款成本。在知道自有资金和信贷规模及成本的前提下，集团公司更容易做出投资判断。房地产集团公司的投资规模和方向关系到生死存亡，因此投资决策权应集中在集团母公司的投融资委员会。
2.推进全面预算管理
对于现代化的企业来讲，全面预算管理的氛围基本形成，因为房地产行业资金密集、周期较长，其全面预算管理本身就存在的较大难度和挑战。在实施过程中要特别注意全面预算管理的基础环境：各级领导必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，带头维护预算权威，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念；推行全面预算管理，应当重视对全体员工的宣传教育，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性；全面预算管理要与业绩考核挂钩，才能提高重视程度，才能确保预算目标的更好实现。
3.建立财务管控业绩评价体系
建立财务管控业绩评价体系应该首先在财务相关人员中进行调查，论证，确保财务管控的关键因素准确地体现在各具体指标上，财务管控的评价应基于企业整体发展战略和目标的实现，使各个项目公司明确应采取的行动和应完成的任务，帮助他们及时发现問题与不足并采取改进措施，综合评价财务管控企业的经营业绩，将评价结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，引导管理层和员工积极主动推进财务管控模式，提高企业集团经营业绩，形成新的核心竞争力。
五、结语
房地产企业集团财务管控是一个持续变化的动态过程，根据政策环境、市场环境、集团战略需要及时的修正和完善，利于房地产企业集团在规模不断扩大的同时，规模效益通过财务管控得到释放。提升企业集团核心竞争力和抗风险能力，促进房地产企业集团实现高效运转和资源配置，从做大实现做强。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心编，《高级会计实务》，经济科学出版社，2017.3.
[2]卢明辉.房地产企业集团母子公司财务管控探析[J].企业研究，2014（14）.