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这其实并不是新的看法。知名专家尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）早在2003年于《哈佛商业评论》杂志上发表过一篇如今家喻户晓的文章：《IT不再重要》，该文就抛出了这样一个观点。卡尔的要点如下：IT已成了一种大众化商品，就像电力那样。它不再是一种具可持续性的差异化优势（你上一次听到有公司吹嘘就因为自己有“更好的电力”而比竞争对手做得更好是猴年马月？）。
而卡尔认为，IT管理因而日渐式微，成为一门简单的学科，侧重于风险管理和成本优化。IT经理们应该再也不必操心提供最先进的解决方案，让本公司提高效率，而是应该做好本职工作：利用日益作为外包（公用）服务来获取的服务，尽量降低成本和风险。换句话说，IT部门实际上与清洁服务公司是同一种性质：提供必要的维护，但根本称不上是创新者。
卡尔还有一篇文章：“互联网在伤害我们的大脑”，这篇文章引发了激烈争论。
一方面，外包服务、托管服务和云服务大行其道，这似乎表明卡尔所持的观点正确。如今，90%以上的IT部门在使用某种形式的受控服务、托管服务或云服务。
但下面是卡尔没有注意到的方面。没错，我们已经知道了至少约25年的IT的确在经历转型。但技术远远没有成为一种大众化商品，只是比以前任何时候更重要了。企业、学校和政府迫切需要技术娴熟的管理人员，他们要能够迅速创新，有效地运用创新成果，并确保本机构具有竞争力。换句话说，IT正在被“企业技术”（ET）所取代：技术不再局限于办公室和办公室员工，而是融入到了整个企业。
简而言之，ET结合了能够带来嵌入式联网信息的多项技术。它包括一系列无线/移动技术（从智能手机到无线传感器网络）；显示屏和外形技术（有机发光二极管、小型化、增强型电池技术）；下一代计算技术（如量子计算）；以及最后但并非最不重要的是，所谓的大数据技术，包括大幅改进的数据挖掘和数据分析功能，这些功能让企业能够迅速高效地筛选越来越多的实时数据，从中发掘实用信息。
从MIS到IT，再到ET
先回顾一下历史背景：计算机在上世纪五六十年代被首次引入到公司企业后，彻底改变了后台部门。大型机（以及与之配套的软件生态系统）可自动处理重复性流程，因而能够以当时闻所未闻的方式来加快数据处理。会计和薪资管理等职能部门因而发生了革命性的变化。信息服务管理（MIS）成为了一门专业学科，侧重于实际运用这项技术：确保系统具有可靠性和可扩展性，而且万无一失。
人们很容易忘了MIS在当时的颠覆性和改造力有多强。“计算机化”的公司能够抢在竞争对手的前头，发掘和利用信息。它们需要的后台员工比较少，因而可以运营更精简的系统。
但是尽管MIS具有强大的改造力，但是其影响有限。“计算机”（指大型机及基于大型机的应用软件）只能解决一小部分问题，具体来说是可以在批处理模式下处理的问题。当时的计算机不是特别善于共享信息或者提供实时响应能力。
接下来发生的一幕在《创新者的困境》经典著作中有了描述——知名顾问兼教授克莱顿?克里斯滕森（Clayton Christensen）在1997年出了这本重要著作：MIS管理人员沉迷于日益提高管理系统的水平和能力，完全忽视了随后出现的一系列改造力同样强大的技术。具体来说，小型机和PC开始进入市场。虽然与所有颠覆性技术一样，与“真正”的计算机（大型机）相比，小型机和PC一开始似乎速度很慢，又不可靠，但是它们迅速出现在了许多企业。这些企业渴望找到一种方法来获取计算服务，又没有用户从采用批处理模式的大型机获取计算服务时面临的延迟和开销。伴随PC而来的是网络：先是局域网（还记得施乐网络服务和Novell NetWare吗？），之后当然是互联网。
事实证明，桌面计算和网络的结合势头很猛：在整个上世纪八九十年代，它们彻底改变了一批全新的办公室员工的日常生活——他们不是会计和薪资管理部门的后台员工（他们早已经历了技术革命），而是我们今天所说的“知识员工”。（颇有意思的是，“知识员工”这个术语是由管理大师彼得·德鲁克早在1959年首次使用的。）
这一点有必要稍微详述一下。整个上世纪五十至七十年代——MIS在那段时期大行其道，典型的“知识员工”待在办公室工作，办公桌上搁着电话机，使用一个或数个文件柜来存储数据，还有秘书（假设该知识员工的职位高得要配秘书）处理通讯事务。换句话说，尽管公司实现了“计算机化”，但是知识员工的工具主要还是人或设备。
而“信息技术”改变了这一切。到上世纪末，典型的知识员工不再需要文件柜或秘书。他配有台式机，或者可能配有笔记本电脑。连电话机和办公桌也很快变得可有可无：而有子互联网连接和VoIP，手机和计算机可能是同一个设备，知识员工可以在任何地方办公。
而关键在于：总的来说，IT管理员与MIS管理员不是同一人。如前所述，MIS人员侧重于改进和优化后台系统，而如今出现了一批新的技术人员。这些人是工作组计算专家、局域网管理员以及后来的路由器和互联网专家。
这些人常常直接受雇于业务部门，而不是受雇于MIS经理，并且归业务部门管理。原因何在？因为这些新技术的威力在于能够提供后台计算机系统无力提供的功能：在多个员工之间迅速而有效地分发信息（想一想电子邮件），以及实时解决计算问题（想一想Excel）。
换句话说，如果说MIS旨在优化后台职能，那么IT旨在授权知识员工。而业务部门想在其员工怎样、何时使用这些新技术方面拥有掌控权。更确切地说，他们不想等MIS人员抽空满足员工对这些技术的需要，因为MIS团队通常要花很长时间。
于是，业务部门实际上开始运作自己的技术小组：IT小组。由于上世纪90年代的技术热潮持续到2000年，大多数公司并不过于担心设有两个独立的技术小组：后台MIS小组和前台IT小组。那时候的目的是，尽快部署所有这些新技术，而不是优化管理新技术。
但是2001年热潮退去后，一切随之改变。CIO们面临整合运营的巨大压力。尘埃落定后，胜负见分晓：IT笑到了最后：MIS和IT被合并成IT部门——或者在一些情况下，如果企业规模大得足以提供支持，则被合并成多个IT部门。但不是MIS掌管IT，而是IT掌管MIS。
现在出现了同样的一幕。由于消费类技术遍地开花，业务部门（以及员工个人本身）纷纷引入不属于传统IT部门范畴的技术。改进的小型化、增强的显示功能和大多数无线和移动技术为在此之前IT很少触及的人员和流程赋予了技术。
正如IT给知识员工带来了“计算机化”，ET也给约60%的员工（他们不是典型的知识员工）带来了计算和网络；同样重要的是，ET还给作为企业核心业务功能的非人员系统（如电网和医院设备）带来了计算和网络。
正如IT最终包括了MIS，ET最终也将包括IT。
不妨换个角度来看待这一切：从上世纪50年代起，整条发展轨道代表了技术从小众领域起家的历程（起源于大型数据中心，然后惠及办公室员工）。在接下来的几十年，技术革命不仅仅会出现在一小批用户中，还会出现在整个企业中。
这就是卡尔在其2003年的分析文章中没有阐述的要点：ET的兴起。
什么是企业技术（ET）？
我们具体在谈论哪些技术呢？如果说大型机及相关的存储系统和应用软件是MIS以及随后PC、局域网和物联网的特点，那么ET所特有的技术又有哪些呢？
有以下几种：
无线和移动技术，包括消费者通信服务、M2MXML等机器对机器（M2M）技术以及电信行业协会（TIA） TR-50等计划，消费者通信服务包括4G系列标准、LTE-Advanced、新兴的WiFi/WiMax技术（如802.16m）和无线集成技术（如802.21）。
显示屏技术，尤其是有机发光二极管（OLED），这种LED可以印制到纸张上（想一想只要轻轻拨动开关，普通墙纸就会变成视频监视器，不需要在办公桌上专门放一台监视器）。
电池技术。虽然全新的电池技术仍然远未得到部署，但几项创新的进步有望大大延长（指延长10倍）传统锂离子电池的寿命。斯坦福大学和杜邦公司的研究人员已经取得了这样的技术进步，而莱登能源（Leyden Energy）等公司正在将它们推向市场。
传感器技术。应用广泛的传感器可以与微处理器和无线网络结合起来，提供来自众多现实系统的最新实时信息。
量子计算。虽然大多数人没有意识到，但基于当前技术的摩尔定律（计算能力每隔一年就大概翻番）有其上限。量子计算（如IBM最近宣布在这方面取得的技术突破）有望让计算能力急剧增强，跨越摩尔定律，引领超智能、超小型设备唱主角的时代。
大数据。是的，大数据是个时髦词，但是能够迅速分析海量数据（尤其是流数据）将让企业能够实时响应和实时应对。
这一切听起来可能有点虚，不妨给出几个具体例子：
由于结合了无线网络、传感器技术和大数据，一家跨国零售企业就能实时监测它在每一家商店销售的每一个产品的实际动向。这不仅有望减少入店行窃问题（比如说位于辛辛那提的集中管理运营中心可以提醒远在悉尼的一家商店，有个顾客企图偷走某个产品），还提供了实时应对意外购买行为的能力。比如说，达拉斯的顾客在打量粉红色羊毛套衫，但没有买下来，但这家商店的库存里面没有红色羊毛套衫。这是不是由于粉红色羊毛套衫存在之前没有注意到的质量缺陷？如今，可以逐日或逐周进行这种分析工作。设想一下：能够时时刻刻发掘和解决这类问题会带来怎样的竞争优势。
由于结合了传感器技术、无线/移动技术和大数据，许多医院在越来越获取数量多得惊人的病人信息。一家医疗机构最近告知Nemertes调研公司，其IP网络上大约50%的设备是医疗监测设备——比如说，这就意味着，随叫随到的医生可以远程登录到系统，查看病人的健康状况（好比今天的系统管理员查看虚拟服务器的运行状况）。借助合适的大数据工具，就能够以前所未有的方式来关联和分析这些信息：在某一类病人（比如年轻的运动员）身上，某一种类型的心脏异常是不是常常在另一种看似无关的症状之前出现？
由于结合了无线移动技术、传感器技术和大数据，运输和物流公司在日益改进跟踪和监控船只、卡车和货物的能力。这让这些公司得以降低能源成本、优化出行线路等等。
它们的共同点同样是，这些技术不再仅仅是“信息系统”或“信息技术。”信息是它们提供的一个重要部分——但到头来，它们为企业提供了前所未有的能力，因而能够优化、加速和控制核心业务功能。
电池技术的发展是改变产品形态和应用模式的重要因素。
各种各样的传感器，让电脑知道你是谁，你在哪里，你在做什么。
给技术专业人员带来的影响
但是如果现在“技术”不仅仅是“信息技术”——正如IT不仅仅是MIS，这让IT专业人员何去何从？正如卡尔认为的那样，他们注定扮演维护人员或支持人员的角色吗？
恰恰相反。如果说卡尔的文章完全正确，那么过去十年会出现这一幕：许多企业觉得IT是一种“实用”功能。事实上，认为IT“具有战略意义”的企业在过去几年所占的比例基本保持不变，近40%——到2011年，比重增加到了近51%。
这些战略性IT部门在做什么呢？他们日益被用来处理影响整个公司的技术问题。高层管理人员（包括董事会成员和首席执行官）日益注重IT部门带来的专长和技能。这些技术很少孤立出现，战略性IT部门必须能够有机地整合和支持这些独立的技术。
简而言之，这种专长体现在能够以一种可复制的方式，实际运用创新成果。
“实际运用创新成果”实际上是指，从实验室环境（或者从供应商、员工或其他渠道）获取新的想法和技术，然后有效地部署到整个企业中。这个过程需要涉及几个小过程，包括：
? 发现新技术（最好抢在竞争对手的前面）
? 测试新技术，并建立原型
? 确定哪些技术应该给予进一步的投入
? 开发最终选择的技术
? 把不同技术整合成一个连贯完整的业务解决方案
? 将所有合适的运营基础架构落实到位，以便能够实现组织部署（培训、修改业务流程和重组等）。
最后，技术人员需要以可复制的方式开展这项工作，这意味着并非一两次靠运气，而是要有一套方法，能够年复一年地确保公司在整合创新成果。
换句话说，从IT向ET转变其实对IT专业人员来说意味着，他们必须顺应这个转变过程。他们必须成为备受信赖的人，能够拿来好的想法，并实现这个想法。这意味着什么都要重新考虑，从采购策略、与供应商的关系，到治理、组织和培训/招聘等。
比如说，铁路公司面临巨大的压力：必须遵守联邦精确列车控制系统（PTC）的规定：要求铁路公司在2015年之前部署PTC系统。按照联邦铁路管理局的规定，“PTC系统由以下几部分组成，数字数据链路通信网络、持续准确的定位系统（如NDGPS）、机车和线路养护设备上显示数字化地图的机载计算机、司机室内显示屏、机车上油门/刹车接口、交换系统的路边接口单元、路边检测器以及控制中心计算机和显示屏等。”换句话说，这些系统需要之前提到的许多ET技术（显示屏、传感器和无线/移动网络）。铁路公司正日益利用各自的IT部门，与铁路操作人员密切合作，共同提供这些系统。
在另一个例子中，医院日益把特别行动小组整合起来，这些小组的成员包括医疗信息学人员（大数据专家）、临床技术人员（该小组负责选择、部署和管理医疗设备）、信息技术人员以及信息安全人员，后者满足用户们越来越高的要求：需要安全、高效、在线的数据管理。
当然，这并非易事。IT专业人员常常在幕后工作觉得更自在，而不是被要求对企业的关键项目负责。但正如老话说得好，“危机”不仅仅只有“危险”，还有“机会”。
所以说，没错，我们所知道的IT已走到头了。而ET刚开始起步。
在2015年之前，许多铁路公司必须遵守联邦精确列车控制系统（PTC）的规定，部署PTC系统。
而卡尔认为，IT管理因而日渐式微，成为一门简单的学科，侧重于风险管理和成本优化。IT经理们应该再也不必操心提供最先进的解决方案，让本公司提高效率，而是应该做好本职工作：利用日益作为外包（公用）服务来获取的服务，尽量降低成本和风险。换句话说，IT部门实际上与清洁服务公司是同一种性质：提供必要的维护，但根本称不上是创新者。
卡尔还有一篇文章：“互联网在伤害我们的大脑”，这篇文章引发了激烈争论。
一方面，外包服务、托管服务和云服务大行其道，这似乎表明卡尔所持的观点正确。如今，90%以上的IT部门在使用某种形式的受控服务、托管服务或云服务。
但下面是卡尔没有注意到的方面。没错，我们已经知道了至少约25年的IT的确在经历转型。但技术远远没有成为一种大众化商品，只是比以前任何时候更重要了。企业、学校和政府迫切需要技术娴熟的管理人员，他们要能够迅速创新，有效地运用创新成果，并确保本机构具有竞争力。换句话说，IT正在被“企业技术”（ET）所取代：技术不再局限于办公室和办公室员工，而是融入到了整个企业。
简而言之，ET结合了能够带来嵌入式联网信息的多项技术。它包括一系列无线/移动技术（从智能手机到无线传感器网络）；显示屏和外形技术（有机发光二极管、小型化、增强型电池技术）；下一代计算技术（如量子计算）；以及最后但并非最不重要的是，所谓的大数据技术，包括大幅改进的数据挖掘和数据分析功能，这些功能让企业能够迅速高效地筛选越来越多的实时数据，从中发掘实用信息。
从MIS到IT，再到ET
先回顾一下历史背景：计算机在上世纪五六十年代被首次引入到公司企业后，彻底改变了后台部门。大型机（以及与之配套的软件生态系统）可自动处理重复性流程，因而能够以当时闻所未闻的方式来加快数据处理。会计和薪资管理等职能部门因而发生了革命性的变化。信息服务管理（MIS）成为了一门专业学科，侧重于实际运用这项技术：确保系统具有可靠性和可扩展性，而且万无一失。
人们很容易忘了MIS在当时的颠覆性和改造力有多强。“计算机化”的公司能够抢在竞争对手的前头，发掘和利用信息。它们需要的后台员工比较少，因而可以运营更精简的系统。
但是尽管MIS具有强大的改造力，但是其影响有限。“计算机”（指大型机及基于大型机的应用软件）只能解决一小部分问题，具体来说是可以在批处理模式下处理的问题。当时的计算机不是特别善于共享信息或者提供实时响应能力。
接下来发生的一幕在《创新者的困境》经典著作中有了描述——知名顾问兼教授克莱顿?克里斯滕森（Clayton Christensen）在1997年出了这本重要著作：MIS管理人员沉迷于日益提高管理系统的水平和能力，完全忽视了随后出现的一系列改造力同样强大的技术。具体来说，小型机和PC开始进入市场。虽然与所有颠覆性技术一样，与“真正”的计算机（大型机）相比，小型机和PC一开始似乎速度很慢，又不可靠，但是它们迅速出现在了许多企业。这些企业渴望找到一种方法来获取计算服务，又没有用户从采用批处理模式的大型机获取计算服务时面临的延迟和开销。伴随PC而来的是网络：先是局域网（还记得施乐网络服务和Novell NetWare吗？），之后当然是互联网。
事实证明，桌面计算和网络的结合势头很猛：在整个上世纪八九十年代，它们彻底改变了一批全新的办公室员工的日常生活——他们不是会计和薪资管理部门的后台员工（他们早已经历了技术革命），而是我们今天所说的“知识员工”。（颇有意思的是，“知识员工”这个术语是由管理大师彼得·德鲁克早在1959年首次使用的。）
这一点有必要稍微详述一下。整个上世纪五十至七十年代——MIS在那段时期大行其道，典型的“知识员工”待在办公室工作，办公桌上搁着电话机，使用一个或数个文件柜来存储数据，还有秘书（假设该知识员工的职位高得要配秘书）处理通讯事务。换句话说，尽管公司实现了“计算机化”，但是知识员工的工具主要还是人或设备。
而“信息技术”改变了这一切。到上世纪末，典型的知识员工不再需要文件柜或秘书。他配有台式机，或者可能配有笔记本电脑。连电话机和办公桌也很快变得可有可无：而有子互联网连接和VoIP，手机和计算机可能是同一个设备，知识员工可以在任何地方办公。
而关键在于：总的来说，IT管理员与MIS管理员不是同一人。如前所述，MIS人员侧重于改进和优化后台系统，而如今出现了一批新的技术人员。这些人是工作组计算专家、局域网管理员以及后来的路由器和互联网专家。
这些人常常直接受雇于业务部门，而不是受雇于MIS经理，并且归业务部门管理。原因何在？因为这些新技术的威力在于能够提供后台计算机系统无力提供的功能：在多个员工之间迅速而有效地分发信息（想一想电子邮件），以及实时解决计算问题（想一想Excel）。
换句话说，如果说MIS旨在优化后台职能，那么IT旨在授权知识员工。而业务部门想在其员工怎样、何时使用这些新技术方面拥有掌控权。更确切地说，他们不想等MIS人员抽空满足员工对这些技术的需要，因为MIS团队通常要花很长时间。
于是，业务部门实际上开始运作自己的技术小组：IT小组。由于上世纪90年代的技术热潮持续到2000年，大多数公司并不过于担心设有两个独立的技术小组：后台MIS小组和前台IT小组。那时候的目的是，尽快部署所有这些新技术，而不是优化管理新技术。
但是2001年热潮退去后，一切随之改变。CIO们面临整合运营的巨大压力。尘埃落定后，胜负见分晓：IT笑到了最后：MIS和IT被合并成IT部门——或者在一些情况下，如果企业规模大得足以提供支持，则被合并成多个IT部门。但不是MIS掌管IT，而是IT掌管MIS。
现在出现了同样的一幕。由于消费类技术遍地开花，业务部门（以及员工个人本身）纷纷引入不属于传统IT部门范畴的技术。改进的小型化、增强的显示功能和大多数无线和移动技术为在此之前IT很少触及的人员和流程赋予了技术。
正如IT给知识员工带来了“计算机化”，ET也给约60%的员工（他们不是典型的知识员工）带来了计算和网络；同样重要的是，ET还给作为企业核心业务功能的非人员系统（如电网和医院设备）带来了计算和网络。
正如IT最终包括了MIS，ET最终也将包括IT。
不妨换个角度来看待这一切：从上世纪50年代起，整条发展轨道代表了技术从小众领域起家的历程（起源于大型数据中心，然后惠及办公室员工）。在接下来的几十年，技术革命不仅仅会出现在一小批用户中，还会出现在整个企业中。
这就是卡尔在其2003年的分析文章中没有阐述的要点：ET的兴起。
什么是企业技术（ET）？
我们具体在谈论哪些技术呢？如果说大型机及相关的存储系统和应用软件是MIS以及随后PC、局域网和物联网的特点，那么ET所特有的技术又有哪些呢？
有以下几种：
无线和移动技术，包括消费者通信服务、M2MXML等机器对机器（M2M）技术以及电信行业协会（TIA） TR-50等计划，消费者通信服务包括4G系列标准、LTE-Advanced、新兴的WiFi/WiMax技术（如802.16m）和无线集成技术（如802.21）。
显示屏技术，尤其是有机发光二极管（OLED），这种LED可以印制到纸张上（想一想只要轻轻拨动开关，普通墙纸就会变成视频监视器，不需要在办公桌上专门放一台监视器）。
电池技术。虽然全新的电池技术仍然远未得到部署，但几项创新的进步有望大大延长（指延长10倍）传统锂离子电池的寿命。斯坦福大学和杜邦公司的研究人员已经取得了这样的技术进步，而莱登能源（Leyden Energy）等公司正在将它们推向市场。
传感器技术。应用广泛的传感器可以与微处理器和无线网络结合起来，提供来自众多现实系统的最新实时信息。
量子计算。虽然大多数人没有意识到，但基于当前技术的摩尔定律（计算能力每隔一年就大概翻番）有其上限。量子计算（如IBM最近宣布在这方面取得的技术突破）有望让计算能力急剧增强，跨越摩尔定律，引领超智能、超小型设备唱主角的时代。
大数据。是的，大数据是个时髦词，但是能够迅速分析海量数据（尤其是流数据）将让企业能够实时响应和实时应对。
这一切听起来可能有点虚，不妨给出几个具体例子：
由于结合了无线网络、传感器技术和大数据，一家跨国零售企业就能实时监测它在每一家商店销售的每一个产品的实际动向。这不仅有望减少入店行窃问题（比如说位于辛辛那提的集中管理运营中心可以提醒远在悉尼的一家商店，有个顾客企图偷走某个产品），还提供了实时应对意外购买行为的能力。比如说，达拉斯的顾客在打量粉红色羊毛套衫，但没有买下来，但这家商店的库存里面没有红色羊毛套衫。这是不是由于粉红色羊毛套衫存在之前没有注意到的质量缺陷？如今，可以逐日或逐周进行这种分析工作。设想一下：能够时时刻刻发掘和解决这类问题会带来怎样的竞争优势。
由于结合了传感器技术、无线/移动技术和大数据，许多医院在越来越获取数量多得惊人的病人信息。一家医疗机构最近告知Nemertes调研公司，其IP网络上大约50%的设备是医疗监测设备——比如说，这就意味着，随叫随到的医生可以远程登录到系统，查看病人的健康状况（好比今天的系统管理员查看虚拟服务器的运行状况）。借助合适的大数据工具，就能够以前所未有的方式来关联和分析这些信息：在某一类病人（比如年轻的运动员）身上，某一种类型的心脏异常是不是常常在另一种看似无关的症状之前出现？
由于结合了无线移动技术、传感器技术和大数据，运输和物流公司在日益改进跟踪和监控船只、卡车和货物的能力。这让这些公司得以降低能源成本、优化出行线路等等。
它们的共同点同样是，这些技术不再仅仅是“信息系统”或“信息技术。”信息是它们提供的一个重要部分——但到头来，它们为企业提供了前所未有的能力，因而能够优化、加速和控制核心业务功能。
电池技术的发展是改变产品形态和应用模式的重要因素。
各种各样的传感器，让电脑知道你是谁，你在哪里，你在做什么。
给技术专业人员带来的影响
但是如果现在“技术”不仅仅是“信息技术”——正如IT不仅仅是MIS，这让IT专业人员何去何从？正如卡尔认为的那样，他们注定扮演维护人员或支持人员的角色吗？
恰恰相反。如果说卡尔的文章完全正确，那么过去十年会出现这一幕：许多企业觉得IT是一种“实用”功能。事实上，认为IT“具有战略意义”的企业在过去几年所占的比例基本保持不变，近40%——到2011年，比重增加到了近51%。
这些战略性IT部门在做什么呢？他们日益被用来处理影响整个公司的技术问题。高层管理人员（包括董事会成员和首席执行官）日益注重IT部门带来的专长和技能。这些技术很少孤立出现，战略性IT部门必须能够有机地整合和支持这些独立的技术。
简而言之，这种专长体现在能够以一种可复制的方式，实际运用创新成果。
“实际运用创新成果”实际上是指，从实验室环境（或者从供应商、员工或其他渠道）获取新的想法和技术，然后有效地部署到整个企业中。这个过程需要涉及几个小过程，包括：
? 发现新技术（最好抢在竞争对手的前面）
? 测试新技术，并建立原型
? 确定哪些技术应该给予进一步的投入
? 开发最终选择的技术
? 把不同技术整合成一个连贯完整的业务解决方案
? 将所有合适的运营基础架构落实到位，以便能够实现组织部署（培训、修改业务流程和重组等）。
最后，技术人员需要以可复制的方式开展这项工作，这意味着并非一两次靠运气，而是要有一套方法，能够年复一年地确保公司在整合创新成果。
换句话说，从IT向ET转变其实对IT专业人员来说意味着，他们必须顺应这个转变过程。他们必须成为备受信赖的人，能够拿来好的想法，并实现这个想法。这意味着什么都要重新考虑，从采购策略、与供应商的关系，到治理、组织和培训/招聘等。
比如说，铁路公司面临巨大的压力：必须遵守联邦精确列车控制系统（PTC）的规定：要求铁路公司在2015年之前部署PTC系统。按照联邦铁路管理局的规定，“PTC系统由以下几部分组成，数字数据链路通信网络、持续准确的定位系统（如NDGPS）、机车和线路养护设备上显示数字化地图的机载计算机、司机室内显示屏、机车上油门/刹车接口、交换系统的路边接口单元、路边检测器以及控制中心计算机和显示屏等。”换句话说，这些系统需要之前提到的许多ET技术（显示屏、传感器和无线/移动网络）。铁路公司正日益利用各自的IT部门，与铁路操作人员密切合作，共同提供这些系统。
在另一个例子中，医院日益把特别行动小组整合起来，这些小组的成员包括医疗信息学人员（大数据专家）、临床技术人员（该小组负责选择、部署和管理医疗设备）、信息技术人员以及信息安全人员，后者满足用户们越来越高的要求：需要安全、高效、在线的数据管理。
当然，这并非易事。IT专业人员常常在幕后工作觉得更自在，而不是被要求对企业的关键项目负责。但正如老话说得好，“危机”不仅仅只有“危险”，还有“机会”。
所以说，没错，我们所知道的IT已走到头了。而ET刚开始起步。
在2015年之前，许多铁路公司必须遵守联邦精确列车控制系统（PTC）的规定，部署PTC系统。