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［摘 要］近年来,中信出版社通过体制改革在中国的出版界中异军突起,其企业模式给我国出版业以新的视角,中信出版社的成功成为出版业又一值得研究的现象,中信出版社面临的挑战又给出版管理者提出了需要思考的问题。本文通过分析中信出版社的改革发展对中国出版社的体制改革现状进行研究。
［关键词］出版社；体制；改革；深入；发展
［中图分类号］G239.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0178-02
中信出版社成立于1988年,隶属于中国中信集团公司,是当时全国唯一一家由企业主办的出版机构。出版社成立之初由集团总部的职能部门进行管理,主要出版同集团主业相关图书,每年根据集团要求完成相关图书和材料的出版、印制工作,基本不参与市场竞争,因此一直是一个默默无闻的小出版社。后来,中信集团改变了对中信出版社的管理模式,要求出版社独立经营、自负盈亏,在这种情况下,由于长期缺乏市场磨砺,在诸多环节缺乏竞争力,出版社一度陷入经营困境,连年处于亏损之中,账面还留有较大数额的潜亏。2001年7月,中信出版社新领导班子上任后,结合出版业市场需求分析自身的优势,借鉴集团公司成功经验,提出了成为中国经济、人文、创意、生活的最佳知识品牌的战略定位和发展愿景。在新领导班子的带领下,出版社发展驶入快车道,以商业精品书、畅销书的模式,出版了一大批具有权威性、前瞻性、高品质、引领潮流特点的图书,获得了广泛的影响力,迅速奠定了中信出版社财经图书的领先地位的基础,财经市场份额稳居前两名。
2006年11月,中信出版社被新闻出版总署列为第二批改制试点单位,经过一年多的时间,2008年6月,中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明显提高,2008年12月,中信出版股份有限公司在财经细分市场位列第1名,在零售市场总份额跃居第9位,全年在零售市场总体份额保持在前20名之内。
1 旧体制下的业务规划与改革必须性
2006年,是“十一五”的开局之年,中信集团的所有一级子公司都被要求编写本公司发展的“十一五”规划。而正是在这一年,出版行业转企改制试点继续深化,新闻出版总署开始启动第二批出版社转企改制的试点。现实使中信出版社的领导班子不得不重新思考出版社的未来发展。中信出版社虽然在短短几年的时间取得了飞速发展,但出版领域还是相对狭小,业务规模在行业还处在中游,在出版行业集团化、集中化的趋势大潮下,怎样才能在未来的激烈竞争中占有一席之地,不仅仅是出版社自己规划的事,还必须取得中信集团的支持,并抓住改革的历史机遇。为此,中信出版社在中信集团的大力支持下,经过反复研究论证,最终确定了中信出版社未来的发展战略与业务规划,即抓住行业变革机遇,进行中信出版社的股份制集团化改制。中信集团以大国企身份参与行业重组,以中信出版社为中信集团在出版行业产业运作和资本运作的唯一平台,通过并购、整合、合作等方式,在若干出版细分领域取得优势,最终与资本市场接轨,发展成为中国具有持续竞争优势的出版集团。
2007年5月8日,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确把中信出版社作为现阶段改革试点的重点扶持单位,希望中信集团给予出版社较大的资金支持,依托中信集团的雄厚实力进行规范的股份制集团化改造和业务创新、资本运作,最终将中信出版传媒集团发展成为业务突出、技术创新、品牌影响力卓著的专业化、国际化、跨媒体的中国标杆性出版传媒集团,新闻出版总署给予改制后的中信出版集团“全牌照”(即放开图书出版领域、书号,批准杂志刊号、总发行权、网络出版权、音像出版权、出版投资许可等)的政策支持。
自此,中信出版社的股份制改造在内部作为一个项目正式得到批准与启动。
2 从改革之路对比新旧体制
2007年6月,中信出版社正式开始了股份制集团化改制的项目运作,2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立,其间经历了改制方案制定、新闻出版总署改制审批、财政部改制立项审批、财政部资产评估备案、国有股权设置方案的制定与报批、工商注册等若干环节。
在改制业务规划方案确定后,改制方案中,最重要且最需要确定的是投资人与注册资金。早在改制项目正式启动前,出版社的业务及改制规划就取得了集团内的广泛认同,中信集团和集团内许多子公司都愿意出资支持中信出版社参与出版行业的改革与重组。考虑到未来与资本市场的接轨,除原有大股东中信集团外,初步商定的是引进中信信托和中信证券作为战略投资者,改制后注册资本为1亿元,中信集团占股75%,中信信托和中信证券分别占股20%与5%。在实施过程中,尽管中信信托与中信证券对出版社的前途相当看好,但受制于当时的国家政策,尚不能直接投资于实业运营。集团领导知道后,加大了支持力度,将集团公司出资额由7500万元追加到9500万元,集团内另一家全资子公司中信投资控股有限公司出资500万元,共同成立了中信出版股份有限公司。
一般出版社改制,难点在对职工的安置上,但在中信出版社,这个问题的解决相对顺利。由于中信出版社早在几年前就提出了市场化运作的思想,员工较早地接受了市场化观念,因此,劳动合同制在几年前就被引入和推行,出版社一直按国家规定为员工缴纳各种社会保险。人员安置并没有成为中信出版社股份制改造的障碍与负担。
在资产处理上,中信出版社在审计评估等中介机构的参与下,对资产进行了彻底、详细的清查,做了潜亏、计提或补提了坏账准备、核销了历史累积的各类不良资产提成差价等各类资产准备,在保证国有资产不流失的基础上,切实保证了企业未来发展的资产质量,使改制后的企业轻装上阵,为股东获取最大的投资回报。
在公司治理结构上,健全了公司股东会、董事会、监事会三会制度,并对公司的风险控制体系进行了全面梳理。中信集团主要领导亲任出版股份公司董事长、副董事长,充分显示了大股东中信集团对改制后的出版股份公司未来发展的重视与支持。公司的其他董事由股东派出代表担任,并引入两名在出版行业和经济学界有影响力的资深人士担任独立董事。改制后,中信出版股份有限公司又按上市公司内部控制规范的要求,着手进行股份公司内控体系框架的设计工作,通过职责分工、授权机制、审核批准、预算管理、会计控制、报告机制、绩效考核、信息管理等措施控制公司运营风险,为公司发展打下良好的治理基础。
在财务上,中信出版股份有限公司严格按照国家有关规定和股份制公司核算的要求进行了账目调整,聘请中介机构对账目调整情况进行了审计与确认。对改制过渡期间的利润按出资人协议规定的利润分配方案和审计确认的数额进行了相应分配和款项划转。改制后,为充实财务力量,加强财务管理,又根据中信集团公司安排,从中信证券公司引进有较丰富传媒资本市场运作经验的交流干部担任公司副总经理兼财务总监,招聘补充了财务经理、成本会计、收入会计等各方面的人员,并按股份制公司要求调整或设置了账目核算体系,建立健全了财务内控体系,从根本上改变了财务局限于事后核算的状况,初步形成了以财务为核心的业务实时控制体系。
在法律手续上,公司在完成了工商注册的改制登记后,又相继按国家有关规定,办理了印章、组织代码、税务登记、银行账户、各类相关资质等的变更手续,改制后各项业务顺利衔接与过渡。
3 体制变革经验
(1)改制前必须有清晰的业务发展规划。改制的目的不仅仅是企业组织形式的变化,更重要的是企业业务的发展前景。当战略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引进什么样的投资人,怎样去争取主管机构和投资人的认同。中信出版社改制前,企业业务发展规划前前后后进行了一年多时间,期间还引入战略咨询机构协助进行了业务规划,取得了明显效果。在业务规划和业务发展战略清晰前,出版社也与控股股东中信集团及其他投资人进行过沟通,但连自己都说不清楚改制后想干什么,怎么做,集团有关部门的反应当然只会是“不兴奋”。但当出版社拿出了清晰具体的业务规划与改制方案并同集团公司领导反复沟通后,集团的态度由疑虑变成了大力支持。改制后,公司按改制方案的规划,在集团化业务搭建和资本运作等方面进行了积极有益的探索,取得了积极的效果。2008年,公司的各项经营指标出现了跳跃式良性增长。
(2)改制必须有主管部门和股东单位的大力支持。中信出版社在全国500多家出版单位中,出版规模位居中游,而同期进行转企改制的都是规模和影响力位于出版行业前列的大社、名社。中信出版社能被列为改制试点单位,正是出于新闻出版总署对中信出版社近几年市场化运作和品牌影响力的认可,也是基于对中信集团等大型国有企业参与推动行业改革与重组的期待。2007年5月,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确了对中信出版社改制的支持及对中信集团参与行业重组的支持,坚定了中信集团加大在出版行业投资力度与配套扶植力度的信心,对中信出版社的改制起了关键推动作用。
控股股东中信集团的支持同样至关重要。中信出版社的改制,从业务规划到改制过程,都与中信集团保持着密切的沟通。起初中信集团对出版社的改制设想表现出“不兴奋”,整个改制进程进展缓慢。但当改制方案得到中信集团的充分理解与认同后,集团公司不仅承诺自己投入资金支持,还在集团内同子公司积极协调,在集团不同场合表态支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集团内子公司的一致认同,集团内子公司对出版社的投资意向的支持比较踊跃。改制初期,由于中信出版社在整个中信集团的业务占比太低,在中信集团层面没有成立出版社改制的专门协调小组,各类文件准备和报批由中信出版社自己推动,比较盲目,比较被动,碰壁次数较多,耗费了大量的时间与精力。在改制后期,中信出版社在集团内有关部门的支持下,加大了改制协调力度和沟通频度,各项工作的进展大大提速,终于在规定的时限内顺利完成了改制的各项手续。
(3)改制必须争取员工的理解与支持。改制涉及公司的整体变动,涉及员工的切身利益,必须得到员工的认同。中信出版社的改制,一开始就在公司内作了充分的宣讲,得到了员工的广泛理解与支持。改制的各项工作,各涉及部门都积极行动起来,充分发挥团队精神,通力合作,积极准备各项材料,保证了项目顺利向前推动。经过充分的沟通,员工还增加了对公司发展前景的信心,提高了工作积极性,使公司的各项业务有了明显提升。
(4)改制必须切实推动业务发展。中信出版社的改制,增强了公司的资金实力,改善了资本结构,也推动了业务的积极发展。改制后,公司资金实力明显增强,在传统出版业务上,加大了人才引进力度和业务资金投入力度。推行事业部制管理,推进前后端业务的一体化,增强对事业部图书编辑出版的全程控制,重点增强了产品线对市场的反应能力,取得明显成效。2008年,公司传统出版业务的出版码洋、销售收入及净利润分别比2007年增长60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新业务上的探索力度,成立了专门的机构从事新业务的拓展,在批发分销、连锁经营、音视频产品互动、增值服务等方面进行了积极有益的探索,公司的业务集团化架构初见雏形,一个具有持续竞争优势的出版集团正在逐步形成之中。
4 结 论
中信出版社是国际化、高品质、创新型的舆论先锋和出版机构。以创新的理念和市场化方式引领阅读潮流,出版内容领域涵盖：经济学、专业财经、管理经典、管理实务、企业与企业家、商业文化、职场励志、社科文化、时尚生活、图文和虚构。
出版社以规范的企业机制运行,具备完善的激励机制、管理机制和监督机制。在组织结构上以强化市场功能、符合业务运作规律为原则,做到人才流、资金流、物流、信息流的贯通；服务体系保障有力,业务开发机制保障灵活,监督管理保障到位，以平等、授权、信息共享、无疆界的学习型组织和不断的创新变革,时刻保持在出版业具有领先的运作机制和市场活力。
在业务机制上强调出版人负责制,按领域和产品划分领域和业务单元,以策划、编辑、包装、品牌管理、营销、渠道管理的业务全流程培养开发能力和市场策划力,以客户管理为中心提供专业化的内容服务,形成以创新为核心的竞争优势。
责任意识、创新精神、敬业精神与团队合作是出版社企业文化的精髓。人员队伍以年轻化、知识化、专业化、国际化为特点,承诺道德和真诚的最高标准,对读者、客户、员工和社会负责。依赖于真诚、知识、想象力、能力和员工合作,努力营造一个相互尊重、鼓励和合作的工作氛围,不断地创造价值和超越读者的期待。
［关键词］出版社；体制；改革；深入；发展
［中图分类号］G239.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0178-02
中信出版社成立于1988年,隶属于中国中信集团公司,是当时全国唯一一家由企业主办的出版机构。出版社成立之初由集团总部的职能部门进行管理,主要出版同集团主业相关图书,每年根据集团要求完成相关图书和材料的出版、印制工作,基本不参与市场竞争,因此一直是一个默默无闻的小出版社。后来,中信集团改变了对中信出版社的管理模式,要求出版社独立经营、自负盈亏,在这种情况下,由于长期缺乏市场磨砺,在诸多环节缺乏竞争力,出版社一度陷入经营困境,连年处于亏损之中,账面还留有较大数额的潜亏。2001年7月,中信出版社新领导班子上任后,结合出版业市场需求分析自身的优势,借鉴集团公司成功经验,提出了成为中国经济、人文、创意、生活的最佳知识品牌的战略定位和发展愿景。在新领导班子的带领下,出版社发展驶入快车道,以商业精品书、畅销书的模式,出版了一大批具有权威性、前瞻性、高品质、引领潮流特点的图书,获得了广泛的影响力,迅速奠定了中信出版社财经图书的领先地位的基础,财经市场份额稳居前两名。
2006年11月,中信出版社被新闻出版总署列为第二批改制试点单位,经过一年多的时间,2008年6月,中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明显提高,2008年12月,中信出版股份有限公司在财经细分市场位列第1名,在零售市场总份额跃居第9位,全年在零售市场总体份额保持在前20名之内。
1 旧体制下的业务规划与改革必须性
2006年,是“十一五”的开局之年,中信集团的所有一级子公司都被要求编写本公司发展的“十一五”规划。而正是在这一年,出版行业转企改制试点继续深化,新闻出版总署开始启动第二批出版社转企改制的试点。现实使中信出版社的领导班子不得不重新思考出版社的未来发展。中信出版社虽然在短短几年的时间取得了飞速发展,但出版领域还是相对狭小,业务规模在行业还处在中游,在出版行业集团化、集中化的趋势大潮下,怎样才能在未来的激烈竞争中占有一席之地,不仅仅是出版社自己规划的事,还必须取得中信集团的支持,并抓住改革的历史机遇。为此,中信出版社在中信集团的大力支持下,经过反复研究论证,最终确定了中信出版社未来的发展战略与业务规划,即抓住行业变革机遇,进行中信出版社的股份制集团化改制。中信集团以大国企身份参与行业重组,以中信出版社为中信集团在出版行业产业运作和资本运作的唯一平台,通过并购、整合、合作等方式,在若干出版细分领域取得优势,最终与资本市场接轨,发展成为中国具有持续竞争优势的出版集团。
2007年5月8日,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确把中信出版社作为现阶段改革试点的重点扶持单位,希望中信集团给予出版社较大的资金支持,依托中信集团的雄厚实力进行规范的股份制集团化改造和业务创新、资本运作,最终将中信出版传媒集团发展成为业务突出、技术创新、品牌影响力卓著的专业化、国际化、跨媒体的中国标杆性出版传媒集团,新闻出版总署给予改制后的中信出版集团“全牌照”(即放开图书出版领域、书号,批准杂志刊号、总发行权、网络出版权、音像出版权、出版投资许可等)的政策支持。
自此,中信出版社的股份制改造在内部作为一个项目正式得到批准与启动。
2 从改革之路对比新旧体制
2007年6月,中信出版社正式开始了股份制集团化改制的项目运作,2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立,其间经历了改制方案制定、新闻出版总署改制审批、财政部改制立项审批、财政部资产评估备案、国有股权设置方案的制定与报批、工商注册等若干环节。
在改制业务规划方案确定后,改制方案中,最重要且最需要确定的是投资人与注册资金。早在改制项目正式启动前,出版社的业务及改制规划就取得了集团内的广泛认同,中信集团和集团内许多子公司都愿意出资支持中信出版社参与出版行业的改革与重组。考虑到未来与资本市场的接轨,除原有大股东中信集团外,初步商定的是引进中信信托和中信证券作为战略投资者,改制后注册资本为1亿元,中信集团占股75%,中信信托和中信证券分别占股20%与5%。在实施过程中,尽管中信信托与中信证券对出版社的前途相当看好,但受制于当时的国家政策,尚不能直接投资于实业运营。集团领导知道后,加大了支持力度,将集团公司出资额由7500万元追加到9500万元,集团内另一家全资子公司中信投资控股有限公司出资500万元,共同成立了中信出版股份有限公司。
一般出版社改制,难点在对职工的安置上,但在中信出版社,这个问题的解决相对顺利。由于中信出版社早在几年前就提出了市场化运作的思想,员工较早地接受了市场化观念,因此,劳动合同制在几年前就被引入和推行,出版社一直按国家规定为员工缴纳各种社会保险。人员安置并没有成为中信出版社股份制改造的障碍与负担。
在资产处理上,中信出版社在审计评估等中介机构的参与下,对资产进行了彻底、详细的清查,做了潜亏、计提或补提了坏账准备、核销了历史累积的各类不良资产提成差价等各类资产准备,在保证国有资产不流失的基础上,切实保证了企业未来发展的资产质量,使改制后的企业轻装上阵,为股东获取最大的投资回报。
在公司治理结构上,健全了公司股东会、董事会、监事会三会制度,并对公司的风险控制体系进行了全面梳理。中信集团主要领导亲任出版股份公司董事长、副董事长,充分显示了大股东中信集团对改制后的出版股份公司未来发展的重视与支持。公司的其他董事由股东派出代表担任,并引入两名在出版行业和经济学界有影响力的资深人士担任独立董事。改制后,中信出版股份有限公司又按上市公司内部控制规范的要求,着手进行股份公司内控体系框架的设计工作,通过职责分工、授权机制、审核批准、预算管理、会计控制、报告机制、绩效考核、信息管理等措施控制公司运营风险,为公司发展打下良好的治理基础。
在财务上,中信出版股份有限公司严格按照国家有关规定和股份制公司核算的要求进行了账目调整,聘请中介机构对账目调整情况进行了审计与确认。对改制过渡期间的利润按出资人协议规定的利润分配方案和审计确认的数额进行了相应分配和款项划转。改制后,为充实财务力量,加强财务管理,又根据中信集团公司安排,从中信证券公司引进有较丰富传媒资本市场运作经验的交流干部担任公司副总经理兼财务总监,招聘补充了财务经理、成本会计、收入会计等各方面的人员,并按股份制公司要求调整或设置了账目核算体系,建立健全了财务内控体系,从根本上改变了财务局限于事后核算的状况,初步形成了以财务为核心的业务实时控制体系。
在法律手续上,公司在完成了工商注册的改制登记后,又相继按国家有关规定,办理了印章、组织代码、税务登记、银行账户、各类相关资质等的变更手续,改制后各项业务顺利衔接与过渡。
3 体制变革经验
(1)改制前必须有清晰的业务发展规划。改制的目的不仅仅是企业组织形式的变化,更重要的是企业业务的发展前景。当战略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引进什么样的投资人,怎样去争取主管机构和投资人的认同。中信出版社改制前,企业业务发展规划前前后后进行了一年多时间,期间还引入战略咨询机构协助进行了业务规划,取得了明显效果。在业务规划和业务发展战略清晰前,出版社也与控股股东中信集团及其他投资人进行过沟通,但连自己都说不清楚改制后想干什么,怎么做,集团有关部门的反应当然只会是“不兴奋”。但当出版社拿出了清晰具体的业务规划与改制方案并同集团公司领导反复沟通后,集团的态度由疑虑变成了大力支持。改制后,公司按改制方案的规划,在集团化业务搭建和资本运作等方面进行了积极有益的探索,取得了积极的效果。2008年,公司的各项经营指标出现了跳跃式良性增长。
(2)改制必须有主管部门和股东单位的大力支持。中信出版社在全国500多家出版单位中,出版规模位居中游,而同期进行转企改制的都是规模和影响力位于出版行业前列的大社、名社。中信出版社能被列为改制试点单位,正是出于新闻出版总署对中信出版社近几年市场化运作和品牌影响力的认可,也是基于对中信集团等大型国有企业参与推动行业改革与重组的期待。2007年5月,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确了对中信出版社改制的支持及对中信集团参与行业重组的支持,坚定了中信集团加大在出版行业投资力度与配套扶植力度的信心,对中信出版社的改制起了关键推动作用。
控股股东中信集团的支持同样至关重要。中信出版社的改制,从业务规划到改制过程,都与中信集团保持着密切的沟通。起初中信集团对出版社的改制设想表现出“不兴奋”,整个改制进程进展缓慢。但当改制方案得到中信集团的充分理解与认同后,集团公司不仅承诺自己投入资金支持,还在集团内同子公司积极协调,在集团不同场合表态支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集团内子公司的一致认同,集团内子公司对出版社的投资意向的支持比较踊跃。改制初期,由于中信出版社在整个中信集团的业务占比太低,在中信集团层面没有成立出版社改制的专门协调小组,各类文件准备和报批由中信出版社自己推动,比较盲目,比较被动,碰壁次数较多,耗费了大量的时间与精力。在改制后期,中信出版社在集团内有关部门的支持下,加大了改制协调力度和沟通频度,各项工作的进展大大提速,终于在规定的时限内顺利完成了改制的各项手续。
(3)改制必须争取员工的理解与支持。改制涉及公司的整体变动,涉及员工的切身利益,必须得到员工的认同。中信出版社的改制,一开始就在公司内作了充分的宣讲,得到了员工的广泛理解与支持。改制的各项工作,各涉及部门都积极行动起来,充分发挥团队精神,通力合作,积极准备各项材料,保证了项目顺利向前推动。经过充分的沟通,员工还增加了对公司发展前景的信心,提高了工作积极性,使公司的各项业务有了明显提升。
(4)改制必须切实推动业务发展。中信出版社的改制,增强了公司的资金实力,改善了资本结构,也推动了业务的积极发展。改制后,公司资金实力明显增强,在传统出版业务上,加大了人才引进力度和业务资金投入力度。推行事业部制管理,推进前后端业务的一体化,增强对事业部图书编辑出版的全程控制,重点增强了产品线对市场的反应能力,取得明显成效。2008年,公司传统出版业务的出版码洋、销售收入及净利润分别比2007年增长60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新业务上的探索力度,成立了专门的机构从事新业务的拓展,在批发分销、连锁经营、音视频产品互动、增值服务等方面进行了积极有益的探索,公司的业务集团化架构初见雏形,一个具有持续竞争优势的出版集团正在逐步形成之中。
4 结 论
中信出版社是国际化、高品质、创新型的舆论先锋和出版机构。以创新的理念和市场化方式引领阅读潮流,出版内容领域涵盖：经济学、专业财经、管理经典、管理实务、企业与企业家、商业文化、职场励志、社科文化、时尚生活、图文和虚构。
出版社以规范的企业机制运行,具备完善的激励机制、管理机制和监督机制。在组织结构上以强化市场功能、符合业务运作规律为原则,做到人才流、资金流、物流、信息流的贯通；服务体系保障有力,业务开发机制保障灵活,监督管理保障到位，以平等、授权、信息共享、无疆界的学习型组织和不断的创新变革,时刻保持在出版业具有领先的运作机制和市场活力。
在业务机制上强调出版人负责制,按领域和产品划分领域和业务单元,以策划、编辑、包装、品牌管理、营销、渠道管理的业务全流程培养开发能力和市场策划力,以客户管理为中心提供专业化的内容服务,形成以创新为核心的竞争优势。
责任意识、创新精神、敬业精神与团队合作是出版社企业文化的精髓。人员队伍以年轻化、知识化、专业化、国际化为特点,承诺道德和真诚的最高标准,对读者、客户、员工和社会负责。依赖于真诚、知识、想象力、能力和员工合作,努力营造一个相互尊重、鼓励和合作的工作氛围,不断地创造价值和超越读者的期待。