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酒卷久，这个名字或许对国人有些陌生;而对于佳能公司，可以说几乎无人不知。1999年，酒卷久在佳能陷入低迷之后临危受命，就任社长之后，因为杜绝浪费实现业绩反转，并且成功强化了佳能电子的财务体系，而被称为“改善达人’。酒卷久用了六年时间，实现了佳能电子增长超过10%的业绩。
他说，一名管理者必须不断付出努力，让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼。准确看清本质，方能发出正确的号令。那么，如何才能具有“洞察力”呢？酒卷久给出了一个公式：洞察力（判断力）二高深的知识（智慧）+正确经验积累。
不指责挑战之后的失败
“佳能公司成长的原动力在哪里？”酒卷久经常被问道。酒卷久从1967年进入佳能公司以来，参与过多种多样的工作，他从事过VTR、复印机、传真机、打字机、个人电脑等的研究开发，还参与过国内工厂以及国外研究所的工作，还有公司内部的电脑系统开发、生产管理的工作等，到底在多少个部门工作过他自己都记不太清楚了。
工作中有成功当然也有失败，但是持续“成长”的秘诀在哪里呢，
酒卷久最初主要致力于电脑的开发。他开发过NAVI电脑，也曾与苹果创始人史蒂夫·乔布斯一起从事过电脑的研究开发。虽然非常遗憾，佳能公司一次也没能在这个领域盈利，并最终从电脑事业的研究开发中撤了出来。
电脑事业虽然失败了，但是在此基础上培养出来的技术人才却在事务机中的电脑技术领域发挥着作用。因此酒卷久认为，挑战之后的失败是不能被指责的，佳能如果没有这一企业特色，就没有人有勇气挑战新鲜事物，企业的成长也就终止了。因此在佳能公司，重蹈覆辙的失败是不允许的，但挑战之后的失败是不能被指责的。
也因此，“自发、自治、自觉”成为佳能公司传统的三自精神。不是别人让我这么做，而是自己主动地去努力，这种正确对待工作的态度很重要。酒卷久认为，每个员工对工作的认识、对待工作的态度和企业的成长是息息相关的。
酒卷久也曾经思考过，他们在认真努力工作当中，最重要的是“我想做这份工作，我会努力完成并取得成功”这种被称作“执着”的感情。就像佳能的照相机和复印机开发一样，花费十几年最终能获得成功的最大原因是从事开发的每个人都很执着。在酒卷久看来，“执着”绝对不能被视为精神论，它是从认真工作的态度中产生出的一种能量，最终可以提高工作的成功率、准确率，使工作变得更加有趣味，成为“成功的良性循环”的原动力。
不能过分的与众不同
在日本，人们提倡“向自然学习”。“向自然学习”的核心就像喜爱花朵、在和风中游玩、听小鸟唱歌一样，也就是说要有一颗真诚感受事物的心。例如，设计和开发能否成功，知识和经验是很重要的因素，但是仅仅依靠知识和经验是没法做好设计和开发的。
什么是决定性的因素呢？应该是“人性”，更进一步说是“人品的好坏”。人品是否正直，是否能正确地看待周围的事物，这是区分成败最重要的因素。更进一步说，现在的社会和以往不同，单凭一个人是无法做好设计和开发的，不管怎么说大家齐心协力很有必要。在这个时候如果人性方面出了问题，那么大家就无法很好地合作了。
一般认为在产品的设计和开发中，想法独特、与众不同的人似乎更容易取得成功。但获得巨大成功的却往往不是那些人。在酒卷久看来，过分的与众不同，以至于到了顽固不化的地步要取得成功是很困难的。原因有很多，总结一下主要有两点：一是和正直的人相比更难找到齐心协力的人;二是有太多标新立异的想法反而更容易错失正确的理论、原理和原则。
对于第二点，虽然他的上级领导以及周围的人有这样的印象，“酒卷久的做法经常与公司格格不入”，但酒卷久庆幸自己没有达到顽固不化的境地。
不拘泥于成功或失败
有一次一位杂志记者问了酒卷久这样一个问题：“NAVI亏损10亿日元，NEX下电脑亏损300亿日元。出现了这样巨额的损失，您当时的心境是什么样的？您有没有想过自己还是不行的，自己完蛋了，请问您有没有过这样的想法呢？”酒卷久笑着回答：“摔倒已经成为事实了，这是没办法的事情，这个时候我只有爬起来，向着下一个目标前进。我当时的心境就是这样的。”
“是不是我这个人比较健忘？过去我算是成功的呢？还是失败的呢？’酒卷久几乎不会拘泥于过去的种种。在例行的每个月的经营会议上，听着别人滔滔不绝地讲述该月的销售情况，他会突然制止他们不要再继续讲下去，“已经过去的事情不讲也罢，谈一谈下个月的销售计划吧”。
当决定让酒卷久上任佳能电子公司的社长的时候，佳能公司的晚辈们送给酒卷久的礼物是一个复印件，上面列举他在佳能公司本部工作时所取得的专利，数量大概达到了560件。酒卷久甚至不相信自己取得过这么多的专利： “我真的写过这么多的专利申请吗？不然，我的工资怎么这么低啊！”他还开起玩笑来。
于是，晚辈们恭维他：“酒卷先生真是太厉害了，就算成功了也不骄傲。”但是他觉得他们过高地评价了自己的能力，在他看来，不管是多么的成功，还是多么的失败，都不要太往心里去。成功和失败无非都是你努力投球的结果，结果也只能是这两个。虽然有很多来自公司和社会上的评价，但是你只需要毅然决然地做好你想要做的事情，那样就足够了。
“要尽全力努力工作，不要拘泥于结果。这是人在社会上生存最重要的一点，我是这么认为的。太拘泥于结果、执着于结果的人，一定会被欲望所拖累，很容易不择手段夺取别人的功劳、背叛别人，而最终自己也会沦落到同样的下场。”酒卷久说，相反，“不要拘泥于结果，尽全力去做好自己想做的工作，把功劳让给别人”，如果能以这样的心态来工作的话，那么你的身边一定能聚集很多跟你关系很好的同事与你一起共事。没有欲望的人在他心里是不存在敌人的。
不完全接受员工的自我评价
在佳能的人事考核中，评价他人的同时也要 “自我评价”。在自我评价中，有些人对自己的评价都是“不行”，也有些人对自己的评价都是 “不错”，在酒卷久看来，这些人都需要引起注意。对自己的评价都是“不错”的人，他们欠缺对自己的批判精神，意味着“‘这个人不能客观地评价自己’。总之，这个人没法得到别人的信任。”酒卷久说。对自己的评价都是“不行”的人，是需要进一步分辨的。一般情况下，对自己的评价全部都是“不行’的，理由大概有两个：其一，这个人真的不行，什么能力也没有;其二，这个人的目标太高，所以对自己的评价是什么也 “不行”。如果没有区分清楚这个人到底属于哪种情况，那么人事工作必定要失败的。
目标设定太高——“我想完成这个工作，但是我却没有完成。”于是，这类人对自己的评价全部都是“不行”。总之，这种人是对自己的要求太高、太严厉了。他们觉得“目标没有达成的责任都在自己身上”，无法原谅自己，所以认为自己“不行”。“如果把这类员工等同于那些完全没有能力的员工，那么就糟糕了。”酒卷久认为，人事考核的时候，一定要了解具体情况考虑周全。“对于这些严格要求自己的人来说，指导他们客观地评价自己，这是很重要的。”同时，要适时地对其加以劝导和鼓励。
不能忘记给员工好处
佳能电子公司在决定下一年度目标的时候，都会比其所能达成的目标要低。比如，今年的业绩是12.9%，即使来年可以达到14.5%，制定的目标只是保持在13.2%或者13.5%。为什么要这么做呢？实际上，在佳能电子公司，总是会把超过目标的利润返还给员工，目的是为了让员工更努力地工作。
假设计划目标是13.2%，但实际完成了14.5%，多完成的1.3个百分点的利润就将在一年两次獎金之外，于圣诞节前后发放给员工。同时公司会根据员工努力程度的不同，发放不同金额的奖金。
“为了弥补以前的亏损，现在公司更重视销售额，但依然不会忘记员工的辛苦。在制订了一定的利润率的基础上，我们依然会把多出来的利润返还给员工。”在酒卷久看来，如果仅仅设定了14.5%的目标，没有设置返还的部分，那么员工也不会努力为公司赚取更多的利润，而最终也许连13.2%的目标都不能达到。“在完成了定额的工作之后，员工们还想更努力地工作，就说明我们这种制度是可行的。”
“而想尽办法压榨员工只能让他们士气低落，在公众场合，也许员工会说你是个很优秀的领导，但在背后却总是给你找麻烦。”酒卷久认为，这是一种没有考虑到员工幸福的经营方略。比起得到员工的好评，很多经营者更重视股东的看法，“但是大棒政策并不能使员工努力地工作，如果想让他们卖力地工作，就一定要给他们好处。”酒卷久说。
他说，一名管理者必须不断付出努力，让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼。准确看清本质，方能发出正确的号令。那么，如何才能具有“洞察力”呢？酒卷久给出了一个公式：洞察力（判断力）二高深的知识（智慧）+正确经验积累。
不指责挑战之后的失败
“佳能公司成长的原动力在哪里？”酒卷久经常被问道。酒卷久从1967年进入佳能公司以来，参与过多种多样的工作，他从事过VTR、复印机、传真机、打字机、个人电脑等的研究开发，还参与过国内工厂以及国外研究所的工作，还有公司内部的电脑系统开发、生产管理的工作等，到底在多少个部门工作过他自己都记不太清楚了。
工作中有成功当然也有失败，但是持续“成长”的秘诀在哪里呢，
酒卷久最初主要致力于电脑的开发。他开发过NAVI电脑，也曾与苹果创始人史蒂夫·乔布斯一起从事过电脑的研究开发。虽然非常遗憾，佳能公司一次也没能在这个领域盈利，并最终从电脑事业的研究开发中撤了出来。
电脑事业虽然失败了，但是在此基础上培养出来的技术人才却在事务机中的电脑技术领域发挥着作用。因此酒卷久认为，挑战之后的失败是不能被指责的，佳能如果没有这一企业特色，就没有人有勇气挑战新鲜事物，企业的成长也就终止了。因此在佳能公司，重蹈覆辙的失败是不允许的，但挑战之后的失败是不能被指责的。
也因此，“自发、自治、自觉”成为佳能公司传统的三自精神。不是别人让我这么做，而是自己主动地去努力，这种正确对待工作的态度很重要。酒卷久认为，每个员工对工作的认识、对待工作的态度和企业的成长是息息相关的。
酒卷久也曾经思考过，他们在认真努力工作当中，最重要的是“我想做这份工作，我会努力完成并取得成功”这种被称作“执着”的感情。就像佳能的照相机和复印机开发一样，花费十几年最终能获得成功的最大原因是从事开发的每个人都很执着。在酒卷久看来，“执着”绝对不能被视为精神论，它是从认真工作的态度中产生出的一种能量，最终可以提高工作的成功率、准确率，使工作变得更加有趣味，成为“成功的良性循环”的原动力。
不能过分的与众不同
在日本，人们提倡“向自然学习”。“向自然学习”的核心就像喜爱花朵、在和风中游玩、听小鸟唱歌一样，也就是说要有一颗真诚感受事物的心。例如，设计和开发能否成功，知识和经验是很重要的因素，但是仅仅依靠知识和经验是没法做好设计和开发的。
什么是决定性的因素呢？应该是“人性”，更进一步说是“人品的好坏”。人品是否正直，是否能正确地看待周围的事物，这是区分成败最重要的因素。更进一步说，现在的社会和以往不同，单凭一个人是无法做好设计和开发的，不管怎么说大家齐心协力很有必要。在这个时候如果人性方面出了问题，那么大家就无法很好地合作了。
一般认为在产品的设计和开发中，想法独特、与众不同的人似乎更容易取得成功。但获得巨大成功的却往往不是那些人。在酒卷久看来，过分的与众不同，以至于到了顽固不化的地步要取得成功是很困难的。原因有很多，总结一下主要有两点：一是和正直的人相比更难找到齐心协力的人;二是有太多标新立异的想法反而更容易错失正确的理论、原理和原则。
对于第二点，虽然他的上级领导以及周围的人有这样的印象，“酒卷久的做法经常与公司格格不入”，但酒卷久庆幸自己没有达到顽固不化的境地。
不拘泥于成功或失败
有一次一位杂志记者问了酒卷久这样一个问题：“NAVI亏损10亿日元，NEX下电脑亏损300亿日元。出现了这样巨额的损失，您当时的心境是什么样的？您有没有想过自己还是不行的，自己完蛋了，请问您有没有过这样的想法呢？”酒卷久笑着回答：“摔倒已经成为事实了，这是没办法的事情，这个时候我只有爬起来，向着下一个目标前进。我当时的心境就是这样的。”
“是不是我这个人比较健忘？过去我算是成功的呢？还是失败的呢？’酒卷久几乎不会拘泥于过去的种种。在例行的每个月的经营会议上，听着别人滔滔不绝地讲述该月的销售情况，他会突然制止他们不要再继续讲下去，“已经过去的事情不讲也罢，谈一谈下个月的销售计划吧”。
当决定让酒卷久上任佳能电子公司的社长的时候，佳能公司的晚辈们送给酒卷久的礼物是一个复印件，上面列举他在佳能公司本部工作时所取得的专利，数量大概达到了560件。酒卷久甚至不相信自己取得过这么多的专利： “我真的写过这么多的专利申请吗？不然，我的工资怎么这么低啊！”他还开起玩笑来。
于是，晚辈们恭维他：“酒卷先生真是太厉害了，就算成功了也不骄傲。”但是他觉得他们过高地评价了自己的能力，在他看来，不管是多么的成功，还是多么的失败，都不要太往心里去。成功和失败无非都是你努力投球的结果，结果也只能是这两个。虽然有很多来自公司和社会上的评价，但是你只需要毅然决然地做好你想要做的事情，那样就足够了。
“要尽全力努力工作，不要拘泥于结果。这是人在社会上生存最重要的一点，我是这么认为的。太拘泥于结果、执着于结果的人，一定会被欲望所拖累，很容易不择手段夺取别人的功劳、背叛别人，而最终自己也会沦落到同样的下场。”酒卷久说，相反，“不要拘泥于结果，尽全力去做好自己想做的工作，把功劳让给别人”，如果能以这样的心态来工作的话，那么你的身边一定能聚集很多跟你关系很好的同事与你一起共事。没有欲望的人在他心里是不存在敌人的。
不完全接受员工的自我评价
在佳能的人事考核中，评价他人的同时也要 “自我评价”。在自我评价中，有些人对自己的评价都是“不行”，也有些人对自己的评价都是 “不错”，在酒卷久看来，这些人都需要引起注意。对自己的评价都是“不错”的人，他们欠缺对自己的批判精神，意味着“‘这个人不能客观地评价自己’。总之，这个人没法得到别人的信任。”酒卷久说。对自己的评价都是“不行”的人，是需要进一步分辨的。一般情况下，对自己的评价全部都是“不行’的，理由大概有两个：其一，这个人真的不行，什么能力也没有;其二，这个人的目标太高，所以对自己的评价是什么也 “不行”。如果没有区分清楚这个人到底属于哪种情况，那么人事工作必定要失败的。
目标设定太高——“我想完成这个工作，但是我却没有完成。”于是，这类人对自己的评价全部都是“不行”。总之，这种人是对自己的要求太高、太严厉了。他们觉得“目标没有达成的责任都在自己身上”，无法原谅自己，所以认为自己“不行”。“如果把这类员工等同于那些完全没有能力的员工，那么就糟糕了。”酒卷久认为，人事考核的时候，一定要了解具体情况考虑周全。“对于这些严格要求自己的人来说，指导他们客观地评价自己，这是很重要的。”同时，要适时地对其加以劝导和鼓励。
不能忘记给员工好处
佳能电子公司在决定下一年度目标的时候，都会比其所能达成的目标要低。比如，今年的业绩是12.9%，即使来年可以达到14.5%，制定的目标只是保持在13.2%或者13.5%。为什么要这么做呢？实际上，在佳能电子公司，总是会把超过目标的利润返还给员工，目的是为了让员工更努力地工作。
假设计划目标是13.2%，但实际完成了14.5%，多完成的1.3个百分点的利润就将在一年两次獎金之外，于圣诞节前后发放给员工。同时公司会根据员工努力程度的不同，发放不同金额的奖金。
“为了弥补以前的亏损，现在公司更重视销售额，但依然不会忘记员工的辛苦。在制订了一定的利润率的基础上，我们依然会把多出来的利润返还给员工。”在酒卷久看来，如果仅仅设定了14.5%的目标，没有设置返还的部分，那么员工也不会努力为公司赚取更多的利润，而最终也许连13.2%的目标都不能达到。“在完成了定额的工作之后，员工们还想更努力地工作，就说明我们这种制度是可行的。”
“而想尽办法压榨员工只能让他们士气低落，在公众场合，也许员工会说你是个很优秀的领导，但在背后却总是给你找麻烦。”酒卷久认为，这是一种没有考虑到员工幸福的经营方略。比起得到员工的好评，很多经营者更重视股东的看法，“但是大棒政策并不能使员工努力地工作，如果想让他们卖力地工作，就一定要给他们好处。”酒卷久说。