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华闽南配通过对管理的梳理找到了压缩成本的希望
在房价、物价、股价都在大幅上涨的时候，中国的国产汽车价格却在不断走低。对于老百姓来说，能买到更好更便宜的车，这当然是好事，可这对近几年来一直高速发展的汽车汽配行业来说，却是个巨大的挑战。
“整车厂商在产业链上处于绝对强势地位，为了压低整车价格，在压缩自身生产成本空间有限时，他们就会把成本压力转嫁给上游汽配供货商，强行压低配件价格，以此来降低整 体成本。”南平华闽汽车配件工业有限公司(简称“华闽南配”)总经理王金生无奈地说。而汽配厂商们所面对的问题，远不仅仅是来自下游整机厂商的压价，还有来自上游原材料价格的飞涨。近年来，国际有色金属价格猛涨，从去年到现在，国际铝材和铜材价格的增长都已经接近翻倍。来自上下游两端的挤压，使得汽配企业面临着前所未有的压力。成本问题，成为令包括华闽南配在内的每一家中国汽配厂商辗转难眠的问题。可是，汽配企业该如何压低成本，如何从看似早已无处可压缩的生产过程中挤出成本之水呢？
华闽南配选择了现代化的信息管理方式，选择了ERP。
寻找压缩成本的机会
华闽南配年产值近两亿元，产品包括活塞环、活塞、缸套、活塞销等，品种有2000千多种，总产量达到1亿多件。作为吉利、一汽大众等知名整机厂的二级供货商，华闽南配一直是国内领先的汽配供应商。
然而在2006年之前，华闽南配还只是应用一些小系统来辅助管理。上个世纪90年代初，华闽南配开始使用财务软件；1998年，各车间生产成本核算开始应用自行开发的成本核算系统；2002年，销售开单管理也应用了自行开发的系统。然而，随着企业规模的不断扩大、行业竞争的不断加剧、成本压缩需求的不断加大，华闽南配开始发现其管理上存在诸多问题。
在对管理问题进行详细分析后，结果令华闽南配负责生产和信息化的副总经理王宗阳非常吃惊，但这也让他看到了企业进一步压低成本的希望。
首先，华闽南配内部缺乏科学有序的管理，业务流程不规范，导致日常工作繁乱，随机工作量大。
其次，华闽南配缺乏统一的业务平台，信息孤岛问题突出，缺少覆盖整个企业的信息管理系统。各部门的业务系统互相独立，互不相通，使得一物多码、一码多物的情况屡见不鲜，直接影响企业资源的有效利用，带来库存积压、资金浪费等一系列问题。而与此同时，由于华闽南配的业务包括为整车厂商供应产品、外部销售以及贴牌生产，因此同一个产品可能会有不同的名字，导致库管员经常做出错误的库存判断。
再次，在华闽南配内部，资金流、物流、信息流缺乏有效的交叉控制点，导致信息沟通不及时，企业内部各方面的信息汇总上传下达不利，导致工作效率低下。信息不能同步更新，就无法保证华闽南配在第一时间对市场变化作出及时、准确的反应；缺乏有效的监督、反馈体系，准确量化考核和对历史数据进行比较更是无从谈起。
最后，财务部和销售部门各用一套小系统的情况，给华闽南配带来了巨大的隐性风险。销售部门销售一批产品后，财务部门无法及时看到应收账款的变化，也不能及时了解客户的信用情况。而财务部门在收到一笔客户款项后，销售部也无法实时看到客户的应收账款情况。这造成了华闽南配业务数据的不一致。数据的不一致，又使得华闽南配的领导层无法依此做出准确的预测。
另外，华闽南配的生产计划不够合理，造成了庞大的在制品库存，大量占用了企业资金，增加了的总体成本。
小系统换大平台
在决定将原先分散的小系统换成用友ERP的大平台后，华闽南配把ERP实施分成两个阶段：第一阶段，实现进销存和财务的一体化管理，完成库存、销售业务、应收账款、采购、应付账款、账务及报表等管理子系统的实施；第二阶段，实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等子系统的实施。
王宗阳的计划实现得很快。华闽南配很快就为ERP项目实施成立了三级实施组织体系，即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP的实施目标、项目投资、内部业务流程重组方案等进行决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由相关部门负责人、用友项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责组织项目的实施，包括研究系统的总体结构，制定项目的实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门的工作进程，解决开发过程中可能出现的问题等；各子系统业务组由用友项目实施部人员和相关业务骨干组成，分别负责各子系统的实施及二次开发工作。这样，华闽南配整个企业都参与到ERP的建设中来了。
由于华闽南配的前身是一家国有制企业，其业务操作的随意性较大。于是，华闽汽配在实施ERP之前对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，并找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库产品的调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨单、出库单和运输单后，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登账不及时，造成库存数据的不准确。现在根据系统数据共享的特点，从业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据确认后再进行相应的操作，再向后传递。库存数量随各环节的操作发生相应的变化，保证了库存数量的准确性，同时可以及时发现差错，避免损失。
不仅如此，在推动小系统更换大平台的过程中，王宗阳采取了赏罚分明的政策—相关人员在信息化流程中出了错或不按规程办事，一律要罚钱。有力的推进政策，帮助华闽南配顺利告别了小系统，建立起了大平台。
多角度挤压成本
ERP大平台为华闽南配的成本控制提供了有效的手段。
其中，库存管理的变化最大。借助生产系统，各车间成立了现场仓，几乎所有大宗原辅料与配件的领料都采用入库倒冲的方式，也就是将下一道工序的投料量，作为上一道工序的领料量。各车间的发料在基于订单的同时，充分考虑现场量及批量因素进行发料。生产运营部门和车间只要打开库存分布表，便可了解料品与配件的库存情况。
而且，过去生产部门为了省事，可能一口气领很多料，还可能领几次料后才去开票登记。由于领到车间后的材料作为生产成本，无法在库存中体现，导致大量物料积压在车间，而其他车间却可能缺料停工。为避免停工待料，采购部门只好增加采购量，造成库存积压。应用ERP后，车间当天的物料必须当天领，由领料造成的库存积压或缺料问题就迎刃而解了。
应收账款也得到了有效控制。过去由于缺乏有效的手段，华闽南配很难及时了解应收账款的实际情况，导致有些经销商拖欠货款，影响公司资金周转。现在通过系统给出的数据，不但应收账款一目了然，公司的现金流也更加充裕了。
“我们要在应收账款方面压下来500万元，还要在仓库成本中压下来500万元。”王宗阳说。可见，只要利用好信息化，汽配行业的成本还是有水可挤的。
在房价、物价、股价都在大幅上涨的时候，中国的国产汽车价格却在不断走低。对于老百姓来说，能买到更好更便宜的车，这当然是好事，可这对近几年来一直高速发展的汽车汽配行业来说，却是个巨大的挑战。
“整车厂商在产业链上处于绝对强势地位，为了压低整车价格，在压缩自身生产成本空间有限时，他们就会把成本压力转嫁给上游汽配供货商，强行压低配件价格，以此来降低整 体成本。”南平华闽汽车配件工业有限公司(简称“华闽南配”)总经理王金生无奈地说。而汽配厂商们所面对的问题，远不仅仅是来自下游整机厂商的压价，还有来自上游原材料价格的飞涨。近年来，国际有色金属价格猛涨，从去年到现在，国际铝材和铜材价格的增长都已经接近翻倍。来自上下游两端的挤压，使得汽配企业面临着前所未有的压力。成本问题，成为令包括华闽南配在内的每一家中国汽配厂商辗转难眠的问题。可是，汽配企业该如何压低成本，如何从看似早已无处可压缩的生产过程中挤出成本之水呢？
华闽南配选择了现代化的信息管理方式，选择了ERP。
寻找压缩成本的机会
华闽南配年产值近两亿元，产品包括活塞环、活塞、缸套、活塞销等，品种有2000千多种，总产量达到1亿多件。作为吉利、一汽大众等知名整机厂的二级供货商，华闽南配一直是国内领先的汽配供应商。
然而在2006年之前，华闽南配还只是应用一些小系统来辅助管理。上个世纪90年代初，华闽南配开始使用财务软件；1998年，各车间生产成本核算开始应用自行开发的成本核算系统；2002年，销售开单管理也应用了自行开发的系统。然而，随着企业规模的不断扩大、行业竞争的不断加剧、成本压缩需求的不断加大，华闽南配开始发现其管理上存在诸多问题。
在对管理问题进行详细分析后，结果令华闽南配负责生产和信息化的副总经理王宗阳非常吃惊，但这也让他看到了企业进一步压低成本的希望。
首先，华闽南配内部缺乏科学有序的管理，业务流程不规范，导致日常工作繁乱，随机工作量大。
其次，华闽南配缺乏统一的业务平台，信息孤岛问题突出，缺少覆盖整个企业的信息管理系统。各部门的业务系统互相独立，互不相通，使得一物多码、一码多物的情况屡见不鲜，直接影响企业资源的有效利用，带来库存积压、资金浪费等一系列问题。而与此同时，由于华闽南配的业务包括为整车厂商供应产品、外部销售以及贴牌生产，因此同一个产品可能会有不同的名字，导致库管员经常做出错误的库存判断。
再次，在华闽南配内部，资金流、物流、信息流缺乏有效的交叉控制点，导致信息沟通不及时，企业内部各方面的信息汇总上传下达不利，导致工作效率低下。信息不能同步更新，就无法保证华闽南配在第一时间对市场变化作出及时、准确的反应；缺乏有效的监督、反馈体系，准确量化考核和对历史数据进行比较更是无从谈起。
最后，财务部和销售部门各用一套小系统的情况，给华闽南配带来了巨大的隐性风险。销售部门销售一批产品后，财务部门无法及时看到应收账款的变化，也不能及时了解客户的信用情况。而财务部门在收到一笔客户款项后，销售部也无法实时看到客户的应收账款情况。这造成了华闽南配业务数据的不一致。数据的不一致，又使得华闽南配的领导层无法依此做出准确的预测。
另外，华闽南配的生产计划不够合理，造成了庞大的在制品库存，大量占用了企业资金，增加了的总体成本。
小系统换大平台
在决定将原先分散的小系统换成用友ERP的大平台后，华闽南配把ERP实施分成两个阶段：第一阶段，实现进销存和财务的一体化管理，完成库存、销售业务、应收账款、采购、应付账款、账务及报表等管理子系统的实施；第二阶段，实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等子系统的实施。
王宗阳的计划实现得很快。华闽南配很快就为ERP项目实施成立了三级实施组织体系，即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP的实施目标、项目投资、内部业务流程重组方案等进行决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由相关部门负责人、用友项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责组织项目的实施，包括研究系统的总体结构，制定项目的实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门的工作进程，解决开发过程中可能出现的问题等；各子系统业务组由用友项目实施部人员和相关业务骨干组成，分别负责各子系统的实施及二次开发工作。这样，华闽南配整个企业都参与到ERP的建设中来了。
由于华闽南配的前身是一家国有制企业，其业务操作的随意性较大。于是，华闽汽配在实施ERP之前对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，并找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库产品的调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨单、出库单和运输单后，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登账不及时，造成库存数据的不准确。现在根据系统数据共享的特点，从业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据确认后再进行相应的操作，再向后传递。库存数量随各环节的操作发生相应的变化，保证了库存数量的准确性，同时可以及时发现差错，避免损失。
不仅如此，在推动小系统更换大平台的过程中，王宗阳采取了赏罚分明的政策—相关人员在信息化流程中出了错或不按规程办事，一律要罚钱。有力的推进政策，帮助华闽南配顺利告别了小系统，建立起了大平台。
多角度挤压成本
ERP大平台为华闽南配的成本控制提供了有效的手段。
其中，库存管理的变化最大。借助生产系统，各车间成立了现场仓，几乎所有大宗原辅料与配件的领料都采用入库倒冲的方式，也就是将下一道工序的投料量，作为上一道工序的领料量。各车间的发料在基于订单的同时，充分考虑现场量及批量因素进行发料。生产运营部门和车间只要打开库存分布表，便可了解料品与配件的库存情况。
而且，过去生产部门为了省事，可能一口气领很多料，还可能领几次料后才去开票登记。由于领到车间后的材料作为生产成本，无法在库存中体现，导致大量物料积压在车间，而其他车间却可能缺料停工。为避免停工待料，采购部门只好增加采购量，造成库存积压。应用ERP后，车间当天的物料必须当天领，由领料造成的库存积压或缺料问题就迎刃而解了。
应收账款也得到了有效控制。过去由于缺乏有效的手段，华闽南配很难及时了解应收账款的实际情况，导致有些经销商拖欠货款，影响公司资金周转。现在通过系统给出的数据，不但应收账款一目了然，公司的现金流也更加充裕了。
“我们要在应收账款方面压下来500万元，还要在仓库成本中压下来500万元。”王宗阳说。可见，只要利用好信息化，汽配行业的成本还是有水可挤的。