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摘要：当今世界是否存在所谓的“领导危机”？早在30年前，普利策奖获得者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯就在其著作《领导力》 中提出了“领导危机”这一概念，这是一个老生常谈，却常谈常新的话题，特定的时代总会赋予它特定的含义。概略地讲，领导危机是指低效的领导力以及其所产生的低效能。近些年，中国式的领导模式在商业界和学术界引起了众多关注，相比较于成熟完善的现代管理机制，以感性为主导的中国式领导模式的缺陷与不足在进入全球化时代后日益凸显。
关键词：领导危机；中国式领导力；全球化
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-03
一、引言
在诸如领导力哲学，高效管理，团队合作等领域，中西方学者各有见地。汉语中的“领导者”是指事件的负责人；而英语中的“leader”是指拥有能力去指导，调控和影响他人的人。
何谓“领导力”？哈佛商学院约翰科特教授（1999）对此提出最具代表性的观点，即领导力是指鼓励他人为了共同的目标去付诸努力的过程；或指实施这一过程的人。
何谓中国式领导？时至今日仍然没有权威的定义。根据科特的定义，中国式领导有广义和狭义之分。狭义来讲，是指依据传统中国文化，中国式思维和行为方式，鼓励他人为了共同的目标去付诸努力的过程，或实施这一过程的人；其特征是墨守成规。广义来讲，是指将中国传统文化和西方现代文化相结合，鼓励他人为了共同的目标去付诸努力地过程，或实现这一过程的人；其特征是创新求变。因此，中国式领导的形成是中国企业适应全球化发展的产物，其核心为“中国理念，西方标准”。
相比较而言，广义上的中国式领导才是我们所应追求和提倡的。然而，很多中国企业领导者盲目跟风西方管理模式，全然不顾“人为本”的中国式领导较之“法为本”的西方式领导的不同。他们常常无法在领导层与管理层之间寻求平衡，最终，影响了整个企业的效率。
综上所述，本文旨在通过探析中国企业的领导模式，指明其现存的危机。同时，本文亦会就提高中国企业的领导力问题提出一些可行性的建议，以期使中国企业更好地适应国际化的形势。
二、领导力：中国式定义
在中国，“领导力”还是一个新生的概念。几百年前，甚至在汉语里都找不到这一名词。传统意义上，中国人习惯视权贵者和决策者为领导。
这些年来，中国企业越来越意识到领导力的重要性，对其研究与训练也主要基于西方领导学的理论框架。无可否认，中西方的领导方式存在很多共通之处，如指挥能力，判断能力，人际关系，工作热情，坚韧不拔以及对于成功的强烈渴求。然而，在学习西方理论和跨国公司经验的过程中，越来越多的中国企业开始提出这样的疑问，“所有的这些经验适合我们吗？”“中国的领导模式是否有其独特性？”
为了回答这些问题，我们很有必要研究中国企业特殊的成长环境，它深深地植根于中国文化，社会和经济环境。
1.社会环境
集体主义思想是中国社会所独有的，并在宪法中得以具体化。对于中国企业的领导人而言，他们必须意识到这一基本规则。当商业利益与社会利益发生冲突时，只有那些能够为全社会做出妥协和贡献的企业家才能生存下来。反之，那些对集体主义毫无认知，缺乏必要的系统思维和必须的公众意识的企业只会是昙花一现。
2.中华文化
较之西方，中国人推崇实用主义，他们的初衷是追求“实惠和利益”。中国文化强调“无为而治”，管理方式亦是如此，认为“管理的最高境界就是不管理”。在中国，“人治为先，法纪纲领次之”。所有成功的中国企业家均深谙此道，他们尽全力整合社会资源，开拓人际网络，提升公众影；过分强调个人主义的企业家必然承其痛楚，遭其毁灭。
3.中国思维
中国思维偏爱认同和内敛。中国人的行为具有服从性和跟风性的特点。他们喜好团结和权势。中国领导者在研究问题或者设定目标时，他们喜欢为主流定性。当他们评价下属时，不但关心其成绩，同时还看其态度，道德和资历。在处理外界关系和整合社会资源时，所有的中国企业家必须认识到这一点。
特殊的成长环境赋予了中国式领导特定的含义，而其本身所具有的独一无二的特性也是对这一含义的最佳阐释。
三、中国式领导模式的特征
1.中庸之道
“中庸之道”是儒家思想所提倡的法则，它否定偏激；而西方人崇尚摆明立场并加以捍卫。这两种截然不同的法则势必带来东西方的贸易摩擦。西方人常常指责中国人太过含糊，而中国人却谴责西方人“小题大做”，过于极端。
2.爱国主义
这是中国领导者的又一鲜明特征，但在西方人口中却鲜有耳闻。中国领导者认为，做企業应“利民利国”，“拥国拥党”。
3.兼容并蓄
现代国企通过吸收外企的有益经验而获得长足发展。外企里的中国高管对这一模式大加赞赏。特别在全球化时代，中外企业相互借鉴，加以改良。就拿授权机构来说，儒家思想近千年来是中国文化的源头，核心是等级森严。因此领导需要解释为什么授权可以带来高效率，假若强加于人，他们会因为怀疑和疑惑而流于失败，并不会提高工作水平。
4.整体思维
这一思想在西方人眼里也是极其陌生的。西方人通常习惯直线思维，做事喜欢分出“开始，中间和结尾”。而中国人则善于螺旋思维，常常通篇计谋，运筹帷幄。西方人认为这实在是浪费时间。这对中西方谈判者来说也是一个难题。
5.婉转含蓄
中国领导人善于拿捏分寸，出奇制胜。例如，当谈判涉及到所谓“面子”问题时，中国人会言语婉转，顾及对方尊严。但西方人对此则全然不顾。
上述五类思维模式正是中国企业取得胜利的“法宝”。因此，无论是中方的企业领导还是国外的企业领导，只要他们意图雇佣中国员工，都应将这五点烂熟于心。同样，中国企业也应顺应潮流，适时调整，以应对全球化的形势，毕竟这一时代已经使得中国式的领导危机凸显。
四、中国领导模式的危机 一般而言，中国领导模式的危机来自于内外双重压力。外界挑战来自于全球化，内在挑战来自于中国领导者的传统观念，或称“伪中国式领导力”。
（一）伪中国式领导力
1.极端政治化和军事化的领导模式
无可否认，在特定时期，这种极其政治化和军事化的领导模式确实能够创造出奇迹，但因其囿于极端的理想化和道德化，它已越来越不适应当今社会复杂和精细的决策过程。TCL总裁李金曾对此领导模式提出异议，他认为，这一领导模式太过主观，太过随意，领导者也会刻意掩饰自身错误，容易伤害他人感情。这样的领导者在做决策时，通常会选择保持沉默。再如，三九集团总裁赵新先就是这一领导模式的反面教材，他白手起家，以政治化和军事化的领导风格治理企业，但是在集团做大做强后，具有讽刺意味的是，他也最终身陷囹圄。这种模式依靠领导者的权势最终“奴役”了企业的发展。
2.马基雅维利模式（狡诈模式）
这种领导模式深深植根于中国文化之中，最直接的后果就是企业里的派系斗争。
TCL总裁李东升反思自己的错误时说，他曾经长期重用无才之辈，只是为了不伤及他们的面子，最终在集团内部形成不同的利益派系，不仅腐蚀企业文化，而且也使得众多精英纷纷跳槽。
TCL的问题在很多中国企业司空见惯。长远来看，这种马基雅维利模式对企业具有极大的毁灭性，它以分裂取代系统，以派别取代效益。同时，这种模式也容易使企业高层彼此之间产生信任危机，从而无法建立健康的沟通机制。
3.中庸模式
几千年来，中国企业均对这一领导模式顶礼膜拜。“不作为”和“兼顾多方” 是这一模式的核心。信奉此理论的领导者往往是“言语上的巨人，行动中的矮子”。中庸之道缺乏原则性，领导者往往会因此错失良机。
4.家长式作风模式
雅虎前任总裁周宏领导作风专横，员工因此倍感压力，背后称他“沙皇”。事实上，周宏只是希望团队充满热情和活力。但当事情发展不遂人意时，他将失败归因于“羸弱管理，高压领导”。具有家长作风模式的领导通常只相信自己，而其他人的才能统统不及他，最终只会严重挫败员工的积极性。
5.集权模式
2006年7月，TCL频繁更换高层。一些元老纷纷撤退。李东生临危受命，担任董事长和总裁。TCL由分散式管理向集权式管理过度。
分散式管理遭到很多业内人士的批评指责，他们认为分散式管理不利于权威的树立；反之，上司会受限于下属，决策难以实施。尽管如此，支持声依然存在，如果领导者想保持创新，他就不应以自己为中心。从这一角度来讲，TCL发展的瓶颈并不是文化的改革，而是国际战略的调整。事实上，大多数中国企业都采取了这种集权式领导模式，由此而造成的决策过程的集中化，民主性和科学性的缺失，大大增加了风险的不确定性。
6.领导与管理相结合的模式
如何在领导层和管理层中寻求平衡对企业的成功至关重要。两者作风迥异：领导者以求创新，管理者只需按计划行事。然而，中国的企业家，特别是私营企业家，他们不情愿把公司让渡给管理者。对于两者角色定位的分歧使得他们的协同合作出现了问题。从某种意义上来讲，伪中国式领导是基于中国传统文化之上的；随着全球化形势的加剧，这一领导模式必然会阻碍中国经济的全面发展。
（二）全球化带来的挑战
全球化的大背景下，众多的中国企业在力求扩张。然而，由于受到中国传统观念的影响，很多企业领导者在应对全球化带来的新的挑战时力不从心。全球化对中国企业提出了三大挑战：
1.人才管理
和世界上的其他国家一样，中国的人才需求量极大，尤其是在企业经历迅速扩张，或因资金不足而无法提高员工工资时，这种情况尤为突出。因此，高营业额成为关键点。
然而，在中国，企业领导者宁可花大量时间去筹集资金也不愿去解决人才管理的问题。人才管理要求企业领导者采取有效措施，着力提高团队水平，在实际操作中，要保证要求优秀的人才担当最重要的角色。
无可否认，填补人才空缺对于企业的发展至关重要。有关领导者必须具备优化团队的能力，促进团队的长期发展，并敢于让位于新秀。
2.企业文化
中国企业领导人往往很少对其决策作出解释，而是直接宣布。这是一种典型的发号施令的领导模式。与此同时，他们也会表现出对下属的关怀，这是一种极具亲和力的领导方式。再者，通过教练式领导，他们试图使员工的教育和发展符合中国的文化价值观。
中国企业家中者鲜有愿景领导者，例如统筹全局，指明方向，作出解释。他们也极少使其团队参与到决策过程中。西方人常常会对这种家长式的领导作风感到不解，认为这并不是管理员工的有效方式。研究表明，如果中国领导人能将建立团队愿景作为其领导的优势之一，整个团队就会产生强大的正能量。这种愿景式领导以及其所带来的正能量是经济快速发展的鲜明特色。
企业文化来自于企业家的领导方式。然而，据企业的直接报告显示，在中国，企业文化中的正能量并非预期的那么强大，理想与现实存在着巨大的差异。目前，企业报告中还没有一个具体的标准来显示一个优秀的企业团队所需要的员工忠诚合作度。
3.创新
中国企业家之所以保持活力并取得高成就，动力来自中国经济的高速发展，他们将“企业家的成长”誉为最高级别的能力。但是，随着市场的急剧开放和全球化的深入进行，缺乏经验的中国私营企业面临更加激烈的竞争。二十年的高速发展中，很多中方企业都经历过生存空间锐减，利益急剧减少的阶段。因而，中国的企业家开始看好国外市场，这一动机也得到了政府的大力支持，但走出去的企业也遭到挑战，为了在海外竞争，他们不能再凭借传统的领导技巧，必须求新求变。
时至今日，大多数中國企业获得利润的方式仍只是依靠签合同，下订单，而不是积极地适应市场变化，而且他们的大部分收入都装进了政府的口袋。对于小微企业来说，他们不得不从政府中获得融资。而且，中国儒家的传统思想是重教，这就使得长期以来对权力的顺从和对知识的渴望显得格格不入。 许多领导人已经意识到开创新的商业运作模式的必要性，一些企业家对市场的变化也作出了快速的反应，但他们缺乏对市场主导型经济的创新。除此之外，中国企业家行动敏捷，相对于西方或者印度的竞争者，他们不愿花时间去搜集相关信息去为企业的战略实施做准备。相关的信息包括社会趋势，新技术，消费趋势的转变等，而这些对于企业的创新是至关重要的。在这样一种商业环境中，创新服务型的国内市场的无法建立，关键的领导力也就会丧失。另外，在顾客主导型的经济创新方面，文化，经济和经验都会成为企业领导者的思维障碍。
权衡中国企业家面临的诸多挑战，领导者固有的思维定式是所有危机的根源。如今，中国领导再也无法完全依赖中国传统的领导模式，因为这已经成为阻碍中国企业国际化的最大障碍。
五、发展建议
全球化和中国传统的领导模式在很大程度上对中国企业的领导力提出了更大的挑战，对中国的企业家来说，是时候面对这些问题了。
事实上，许多成功的中国企业家的经验已经指明了打破“瓶颈”的道路—创新中国领导模式。
1.李嘉诚：建立企业领导
作为国际知名的企业家，李嘉诚的成功秘诀在于他融合了中西方的领导方式，并且他坚信中西结合才是王道，将西方管理经验与中国哲学相结合，保持员工的热情。
李嘉诚认为，一名优秀的领导首先必须自律，这可以帮助他在集团中树立威信。其次，他特别强调领导者要因人而异，因时而异，因材施教，因人施政， 必须具备情境领导理论。李嘉诚的领导准则是：领导人领导一百人要好于领导一千人，领导十人要好于领导一百人，领导一人要好于领导十人。
2.柳传志：无缝移交
作为联想集团的元老，柳传志带领联想集团在全球竞争中脱颖而出不仅在中国市场确立了龙头老大的地位，同时也推动了国内IT业的发展繁荣。联想集团收购IBM之后，正式打入国际市场，为中国企业走出去创造了宝贵的经验财富。
2000年，柳传志正式移交权力，事实上，他从1990年就在筹划这件事。在确定接班人的过程中，柳传志总结教训，将其领导方式由命令式改为参与式。这使得他在任期间可以从容处理权利的移交。这种无缝移交创造了一种新的模式，即创造工作机会安置更多的人。
3.张瑞敏：成功来自于同一个梦想
张瑞敏领导下的海尔集团是全球电器的领头羊，也是中国最值钱的品牌，拥有29家工厂，8处综合研发机构，19家海外分公司，共计约6万多名员工，海尔俨然已经成为是一家大型的跨国公司。
张瑞敏始终坚信，“众人拾柴火焰高”，只要所有员工都劲往一处使，他们就能创造奇迹。他将自己比作团队里的教练，主要职责不仅仅是发现人才，更重要的是创造有效机制培养人才。
海尔的企业文化就是“兼收并蓄，创新发展”，80/20原则是海尔的重要管理思想，按照这个原则，企业中占人数20%的干部负有80%的责任，而/80%的员工只负有20%的责任，领导常常会因为培养不出优秀的下属而感到羞愧。其目标就是为了共同的梦想而奋斗。
4.任正非：狼的精神和危机领导
任正非是华为集团总裁，华为集团是全球最大的电信网络解决方案提供商，并拥有自主的知识产权。它的市场和服务网络遍及全球，为客户提供高效优质服务。目前，世界50强企业中，28家企业采用华为的产品，为全球超过10亿的用户提供服务。
任正非号召每个部门都制定计划，做一匹进取又有智慧的狼。他强调人的责任和事件的责任是不同的。员工无需事无巨细地向分管操作流程的领导者汇报工作是不妥的。这样的领导只对事件负责。领导不应目光狭隘，他们不仅要对员工负责，更要对企业负责。任何一方都不能极端。他还鼓励企业管理标准化，如果员工严格按照工作模板工作，他们就会变得更加国际化和专业化。
5.周峰：和業务经理一起网罗人才
婷美集团总裁，周峰成功开创了健康内衣新市场，它拥有49项国际专利。"技术立企"奠定了其统治地位。
周峰要求个部门领导人走出去搜罗各类人才，并为他们提供平台。2003年，周峰任命了一名专业经理，赵强。同时，周峰也准备卸任。婷美集团所有的决策过程都由经理委员会决定。
6.朱新礼：鼓励先于行动
朱新礼，现任北京汇源饮料食品公司董事长。汇源集团开创了中国当代饮料企业的先河，享誉国内。
朱新礼认为一个企业的雇佣机制不仅仅是留住人才并使其发挥效益，同时还包括劝说那些没有能力的人离开企业。领导必须慧眼识英才，培养人才，并让他们发挥才能，通过训练来加强团结。他们必须赢得人心，保证所有的规则和系统顺利进行。
朱新礼坚信鼓励先于行动，欲望是进步的动力。因此，激励机制是汇源企 业文化的一部分，包括支持什么，摒弃什么，奖励什么，惩罚什么。
所有这些具有创新性的中国式领导模式表明，全球化需要中国企业具有全球视角，与各方建立信任合作关系，平衡各利益集团的关系，保持开放的心态，协同一致。简言之，就是要掌握长期战略和短期操作，协调企业内外交流和合作。
六、总结
中国式的领导力危机来源于传统的领导观念，这与全球化时代的要求是格格不入的：
一方面，中国企业家自身具备良好的品质，例如强烈的成功欲望，面对未知状况所表现出的超常勇气，敏锐的直觉决策能力，坚定的信念和学习热情。这种精神力量源于中国企业家希望改变现状的决心， 这与国民性特征联系在一起。因此，所有的中国企业家都拥有共同的动力——企业战略目标和社会责任。另一方面，中国企业家有其自身的领导缺陷，他们凭直觉办事，而不是战略性地思考，他们崇尚个人英雄主义而不是组织能力，他们过分强调个人主义和机会主义。过分依赖直觉和个人行为会导致中国企业家做出错误的或者短视的决定； 而过分强调竞争和投机主义使得中国企业家缺乏商业道德。因此从根本上来讲，中国企业家需要提升自己，与合作伙伴建立持之以恒，互惠互利的关系。
个人主义和投机主义是中国人的特征，系统思维，合作协调是西方人的特征。根据黑格尔的 “反向产生和谐” 理论，我认为中国式领导方式与西方并不是完全吻合，中方比较感性，而西方比较理性。但只要双方精诚合作，必定取得双赢。
在实践中，我们应该中西汇通，缺乏科学性的领导艺术会导致失败，中国企业应立足本土，同时学习外国经验。关键问题就是抓住中国领导模式的核心，即“中国理念，西方标准”。
关键词：领导危机；中国式领导力；全球化
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-03
一、引言
在诸如领导力哲学，高效管理，团队合作等领域，中西方学者各有见地。汉语中的“领导者”是指事件的负责人；而英语中的“leader”是指拥有能力去指导，调控和影响他人的人。
何谓“领导力”？哈佛商学院约翰科特教授（1999）对此提出最具代表性的观点，即领导力是指鼓励他人为了共同的目标去付诸努力的过程；或指实施这一过程的人。
何谓中国式领导？时至今日仍然没有权威的定义。根据科特的定义，中国式领导有广义和狭义之分。狭义来讲，是指依据传统中国文化，中国式思维和行为方式，鼓励他人为了共同的目标去付诸努力的过程，或实施这一过程的人；其特征是墨守成规。广义来讲，是指将中国传统文化和西方现代文化相结合，鼓励他人为了共同的目标去付诸努力地过程，或实现这一过程的人；其特征是创新求变。因此，中国式领导的形成是中国企业适应全球化发展的产物，其核心为“中国理念，西方标准”。
相比较而言，广义上的中国式领导才是我们所应追求和提倡的。然而，很多中国企业领导者盲目跟风西方管理模式，全然不顾“人为本”的中国式领导较之“法为本”的西方式领导的不同。他们常常无法在领导层与管理层之间寻求平衡，最终，影响了整个企业的效率。
综上所述，本文旨在通过探析中国企业的领导模式，指明其现存的危机。同时，本文亦会就提高中国企业的领导力问题提出一些可行性的建议，以期使中国企业更好地适应国际化的形势。
二、领导力：中国式定义
在中国，“领导力”还是一个新生的概念。几百年前，甚至在汉语里都找不到这一名词。传统意义上，中国人习惯视权贵者和决策者为领导。
这些年来，中国企业越来越意识到领导力的重要性，对其研究与训练也主要基于西方领导学的理论框架。无可否认，中西方的领导方式存在很多共通之处，如指挥能力，判断能力，人际关系，工作热情，坚韧不拔以及对于成功的强烈渴求。然而，在学习西方理论和跨国公司经验的过程中，越来越多的中国企业开始提出这样的疑问，“所有的这些经验适合我们吗？”“中国的领导模式是否有其独特性？”
为了回答这些问题，我们很有必要研究中国企业特殊的成长环境，它深深地植根于中国文化，社会和经济环境。
1.社会环境
集体主义思想是中国社会所独有的，并在宪法中得以具体化。对于中国企业的领导人而言，他们必须意识到这一基本规则。当商业利益与社会利益发生冲突时，只有那些能够为全社会做出妥协和贡献的企业家才能生存下来。反之，那些对集体主义毫无认知，缺乏必要的系统思维和必须的公众意识的企业只会是昙花一现。
2.中华文化
较之西方，中国人推崇实用主义，他们的初衷是追求“实惠和利益”。中国文化强调“无为而治”，管理方式亦是如此，认为“管理的最高境界就是不管理”。在中国，“人治为先，法纪纲领次之”。所有成功的中国企业家均深谙此道，他们尽全力整合社会资源，开拓人际网络，提升公众影；过分强调个人主义的企业家必然承其痛楚，遭其毁灭。
3.中国思维
中国思维偏爱认同和内敛。中国人的行为具有服从性和跟风性的特点。他们喜好团结和权势。中国领导者在研究问题或者设定目标时，他们喜欢为主流定性。当他们评价下属时，不但关心其成绩，同时还看其态度，道德和资历。在处理外界关系和整合社会资源时，所有的中国企业家必须认识到这一点。
特殊的成长环境赋予了中国式领导特定的含义，而其本身所具有的独一无二的特性也是对这一含义的最佳阐释。
三、中国式领导模式的特征
1.中庸之道
“中庸之道”是儒家思想所提倡的法则，它否定偏激；而西方人崇尚摆明立场并加以捍卫。这两种截然不同的法则势必带来东西方的贸易摩擦。西方人常常指责中国人太过含糊，而中国人却谴责西方人“小题大做”，过于极端。
2.爱国主义
这是中国领导者的又一鲜明特征，但在西方人口中却鲜有耳闻。中国领导者认为，做企業应“利民利国”，“拥国拥党”。
3.兼容并蓄
现代国企通过吸收外企的有益经验而获得长足发展。外企里的中国高管对这一模式大加赞赏。特别在全球化时代，中外企业相互借鉴，加以改良。就拿授权机构来说，儒家思想近千年来是中国文化的源头，核心是等级森严。因此领导需要解释为什么授权可以带来高效率，假若强加于人，他们会因为怀疑和疑惑而流于失败，并不会提高工作水平。
4.整体思维
这一思想在西方人眼里也是极其陌生的。西方人通常习惯直线思维，做事喜欢分出“开始，中间和结尾”。而中国人则善于螺旋思维，常常通篇计谋，运筹帷幄。西方人认为这实在是浪费时间。这对中西方谈判者来说也是一个难题。
5.婉转含蓄
中国领导人善于拿捏分寸，出奇制胜。例如，当谈判涉及到所谓“面子”问题时，中国人会言语婉转，顾及对方尊严。但西方人对此则全然不顾。
上述五类思维模式正是中国企业取得胜利的“法宝”。因此，无论是中方的企业领导还是国外的企业领导，只要他们意图雇佣中国员工，都应将这五点烂熟于心。同样，中国企业也应顺应潮流，适时调整，以应对全球化的形势，毕竟这一时代已经使得中国式的领导危机凸显。
四、中国领导模式的危机 一般而言，中国领导模式的危机来自于内外双重压力。外界挑战来自于全球化，内在挑战来自于中国领导者的传统观念，或称“伪中国式领导力”。
（一）伪中国式领导力
1.极端政治化和军事化的领导模式
无可否认，在特定时期，这种极其政治化和军事化的领导模式确实能够创造出奇迹，但因其囿于极端的理想化和道德化，它已越来越不适应当今社会复杂和精细的决策过程。TCL总裁李金曾对此领导模式提出异议，他认为，这一领导模式太过主观，太过随意，领导者也会刻意掩饰自身错误，容易伤害他人感情。这样的领导者在做决策时，通常会选择保持沉默。再如，三九集团总裁赵新先就是这一领导模式的反面教材，他白手起家，以政治化和军事化的领导风格治理企业，但是在集团做大做强后，具有讽刺意味的是，他也最终身陷囹圄。这种模式依靠领导者的权势最终“奴役”了企业的发展。
2.马基雅维利模式（狡诈模式）
这种领导模式深深植根于中国文化之中，最直接的后果就是企业里的派系斗争。
TCL总裁李东升反思自己的错误时说，他曾经长期重用无才之辈，只是为了不伤及他们的面子，最终在集团内部形成不同的利益派系，不仅腐蚀企业文化，而且也使得众多精英纷纷跳槽。
TCL的问题在很多中国企业司空见惯。长远来看，这种马基雅维利模式对企业具有极大的毁灭性，它以分裂取代系统，以派别取代效益。同时，这种模式也容易使企业高层彼此之间产生信任危机，从而无法建立健康的沟通机制。
3.中庸模式
几千年来，中国企业均对这一领导模式顶礼膜拜。“不作为”和“兼顾多方” 是这一模式的核心。信奉此理论的领导者往往是“言语上的巨人，行动中的矮子”。中庸之道缺乏原则性，领导者往往会因此错失良机。
4.家长式作风模式
雅虎前任总裁周宏领导作风专横，员工因此倍感压力，背后称他“沙皇”。事实上，周宏只是希望团队充满热情和活力。但当事情发展不遂人意时，他将失败归因于“羸弱管理，高压领导”。具有家长作风模式的领导通常只相信自己，而其他人的才能统统不及他，最终只会严重挫败员工的积极性。
5.集权模式
2006年7月，TCL频繁更换高层。一些元老纷纷撤退。李东生临危受命，担任董事长和总裁。TCL由分散式管理向集权式管理过度。
分散式管理遭到很多业内人士的批评指责，他们认为分散式管理不利于权威的树立；反之，上司会受限于下属，决策难以实施。尽管如此，支持声依然存在，如果领导者想保持创新，他就不应以自己为中心。从这一角度来讲，TCL发展的瓶颈并不是文化的改革，而是国际战略的调整。事实上，大多数中国企业都采取了这种集权式领导模式，由此而造成的决策过程的集中化，民主性和科学性的缺失，大大增加了风险的不确定性。
6.领导与管理相结合的模式
如何在领导层和管理层中寻求平衡对企业的成功至关重要。两者作风迥异：领导者以求创新，管理者只需按计划行事。然而，中国的企业家，特别是私营企业家，他们不情愿把公司让渡给管理者。对于两者角色定位的分歧使得他们的协同合作出现了问题。从某种意义上来讲，伪中国式领导是基于中国传统文化之上的；随着全球化形势的加剧，这一领导模式必然会阻碍中国经济的全面发展。
（二）全球化带来的挑战
全球化的大背景下，众多的中国企业在力求扩张。然而，由于受到中国传统观念的影响，很多企业领导者在应对全球化带来的新的挑战时力不从心。全球化对中国企业提出了三大挑战：
1.人才管理
和世界上的其他国家一样，中国的人才需求量极大，尤其是在企业经历迅速扩张，或因资金不足而无法提高员工工资时，这种情况尤为突出。因此，高营业额成为关键点。
然而，在中国，企业领导者宁可花大量时间去筹集资金也不愿去解决人才管理的问题。人才管理要求企业领导者采取有效措施，着力提高团队水平，在实际操作中，要保证要求优秀的人才担当最重要的角色。
无可否认，填补人才空缺对于企业的发展至关重要。有关领导者必须具备优化团队的能力，促进团队的长期发展，并敢于让位于新秀。
2.企业文化
中国企业领导人往往很少对其决策作出解释，而是直接宣布。这是一种典型的发号施令的领导模式。与此同时，他们也会表现出对下属的关怀，这是一种极具亲和力的领导方式。再者，通过教练式领导，他们试图使员工的教育和发展符合中国的文化价值观。
中国企业家中者鲜有愿景领导者，例如统筹全局，指明方向，作出解释。他们也极少使其团队参与到决策过程中。西方人常常会对这种家长式的领导作风感到不解，认为这并不是管理员工的有效方式。研究表明，如果中国领导人能将建立团队愿景作为其领导的优势之一，整个团队就会产生强大的正能量。这种愿景式领导以及其所带来的正能量是经济快速发展的鲜明特色。
企业文化来自于企业家的领导方式。然而，据企业的直接报告显示，在中国，企业文化中的正能量并非预期的那么强大，理想与现实存在着巨大的差异。目前，企业报告中还没有一个具体的标准来显示一个优秀的企业团队所需要的员工忠诚合作度。
3.创新
中国企业家之所以保持活力并取得高成就，动力来自中国经济的高速发展，他们将“企业家的成长”誉为最高级别的能力。但是，随着市场的急剧开放和全球化的深入进行，缺乏经验的中国私营企业面临更加激烈的竞争。二十年的高速发展中，很多中方企业都经历过生存空间锐减，利益急剧减少的阶段。因而，中国的企业家开始看好国外市场，这一动机也得到了政府的大力支持，但走出去的企业也遭到挑战，为了在海外竞争，他们不能再凭借传统的领导技巧，必须求新求变。
时至今日，大多数中國企业获得利润的方式仍只是依靠签合同，下订单，而不是积极地适应市场变化，而且他们的大部分收入都装进了政府的口袋。对于小微企业来说，他们不得不从政府中获得融资。而且，中国儒家的传统思想是重教，这就使得长期以来对权力的顺从和对知识的渴望显得格格不入。 许多领导人已经意识到开创新的商业运作模式的必要性，一些企业家对市场的变化也作出了快速的反应，但他们缺乏对市场主导型经济的创新。除此之外，中国企业家行动敏捷，相对于西方或者印度的竞争者，他们不愿花时间去搜集相关信息去为企业的战略实施做准备。相关的信息包括社会趋势，新技术，消费趋势的转变等，而这些对于企业的创新是至关重要的。在这样一种商业环境中，创新服务型的国内市场的无法建立，关键的领导力也就会丧失。另外，在顾客主导型的经济创新方面，文化，经济和经验都会成为企业领导者的思维障碍。
权衡中国企业家面临的诸多挑战，领导者固有的思维定式是所有危机的根源。如今，中国领导再也无法完全依赖中国传统的领导模式，因为这已经成为阻碍中国企业国际化的最大障碍。
五、发展建议
全球化和中国传统的领导模式在很大程度上对中国企业的领导力提出了更大的挑战，对中国的企业家来说，是时候面对这些问题了。
事实上，许多成功的中国企业家的经验已经指明了打破“瓶颈”的道路—创新中国领导模式。
1.李嘉诚：建立企业领导
作为国际知名的企业家，李嘉诚的成功秘诀在于他融合了中西方的领导方式，并且他坚信中西结合才是王道，将西方管理经验与中国哲学相结合，保持员工的热情。
李嘉诚认为，一名优秀的领导首先必须自律，这可以帮助他在集团中树立威信。其次，他特别强调领导者要因人而异，因时而异，因材施教，因人施政， 必须具备情境领导理论。李嘉诚的领导准则是：领导人领导一百人要好于领导一千人，领导十人要好于领导一百人，领导一人要好于领导十人。
2.柳传志：无缝移交
作为联想集团的元老，柳传志带领联想集团在全球竞争中脱颖而出不仅在中国市场确立了龙头老大的地位，同时也推动了国内IT业的发展繁荣。联想集团收购IBM之后，正式打入国际市场，为中国企业走出去创造了宝贵的经验财富。
2000年，柳传志正式移交权力，事实上，他从1990年就在筹划这件事。在确定接班人的过程中，柳传志总结教训，将其领导方式由命令式改为参与式。这使得他在任期间可以从容处理权利的移交。这种无缝移交创造了一种新的模式，即创造工作机会安置更多的人。
3.张瑞敏：成功来自于同一个梦想
张瑞敏领导下的海尔集团是全球电器的领头羊，也是中国最值钱的品牌，拥有29家工厂，8处综合研发机构，19家海外分公司，共计约6万多名员工，海尔俨然已经成为是一家大型的跨国公司。
张瑞敏始终坚信，“众人拾柴火焰高”，只要所有员工都劲往一处使，他们就能创造奇迹。他将自己比作团队里的教练，主要职责不仅仅是发现人才，更重要的是创造有效机制培养人才。
海尔的企业文化就是“兼收并蓄，创新发展”，80/20原则是海尔的重要管理思想，按照这个原则，企业中占人数20%的干部负有80%的责任，而/80%的员工只负有20%的责任，领导常常会因为培养不出优秀的下属而感到羞愧。其目标就是为了共同的梦想而奋斗。
4.任正非：狼的精神和危机领导
任正非是华为集团总裁，华为集团是全球最大的电信网络解决方案提供商，并拥有自主的知识产权。它的市场和服务网络遍及全球，为客户提供高效优质服务。目前，世界50强企业中，28家企业采用华为的产品，为全球超过10亿的用户提供服务。
任正非号召每个部门都制定计划，做一匹进取又有智慧的狼。他强调人的责任和事件的责任是不同的。员工无需事无巨细地向分管操作流程的领导者汇报工作是不妥的。这样的领导只对事件负责。领导不应目光狭隘，他们不仅要对员工负责，更要对企业负责。任何一方都不能极端。他还鼓励企业管理标准化，如果员工严格按照工作模板工作，他们就会变得更加国际化和专业化。
5.周峰：和業务经理一起网罗人才
婷美集团总裁，周峰成功开创了健康内衣新市场，它拥有49项国际专利。"技术立企"奠定了其统治地位。
周峰要求个部门领导人走出去搜罗各类人才，并为他们提供平台。2003年，周峰任命了一名专业经理，赵强。同时，周峰也准备卸任。婷美集团所有的决策过程都由经理委员会决定。
6.朱新礼：鼓励先于行动
朱新礼，现任北京汇源饮料食品公司董事长。汇源集团开创了中国当代饮料企业的先河，享誉国内。
朱新礼认为一个企业的雇佣机制不仅仅是留住人才并使其发挥效益，同时还包括劝说那些没有能力的人离开企业。领导必须慧眼识英才，培养人才，并让他们发挥才能，通过训练来加强团结。他们必须赢得人心，保证所有的规则和系统顺利进行。
朱新礼坚信鼓励先于行动，欲望是进步的动力。因此，激励机制是汇源企 业文化的一部分，包括支持什么，摒弃什么，奖励什么，惩罚什么。
所有这些具有创新性的中国式领导模式表明，全球化需要中国企业具有全球视角，与各方建立信任合作关系，平衡各利益集团的关系，保持开放的心态，协同一致。简言之，就是要掌握长期战略和短期操作，协调企业内外交流和合作。
六、总结
中国式的领导力危机来源于传统的领导观念，这与全球化时代的要求是格格不入的：
一方面，中国企业家自身具备良好的品质，例如强烈的成功欲望，面对未知状况所表现出的超常勇气，敏锐的直觉决策能力，坚定的信念和学习热情。这种精神力量源于中国企业家希望改变现状的决心， 这与国民性特征联系在一起。因此，所有的中国企业家都拥有共同的动力——企业战略目标和社会责任。另一方面，中国企业家有其自身的领导缺陷，他们凭直觉办事，而不是战略性地思考，他们崇尚个人英雄主义而不是组织能力，他们过分强调个人主义和机会主义。过分依赖直觉和个人行为会导致中国企业家做出错误的或者短视的决定； 而过分强调竞争和投机主义使得中国企业家缺乏商业道德。因此从根本上来讲，中国企业家需要提升自己，与合作伙伴建立持之以恒，互惠互利的关系。
个人主义和投机主义是中国人的特征，系统思维，合作协调是西方人的特征。根据黑格尔的 “反向产生和谐” 理论，我认为中国式领导方式与西方并不是完全吻合，中方比较感性，而西方比较理性。但只要双方精诚合作，必定取得双赢。
在实践中，我们应该中西汇通，缺乏科学性的领导艺术会导致失败，中国企业应立足本土，同时学习外国经验。关键问题就是抓住中国领导模式的核心，即“中国理念，西方标准”。