自贝塔斯曼的老总哈特穆· 奥斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)任命39岁的马克斯·杜尔（Markus Dohle）主管兰登书屋的消息传出以来，颇遭业界非议，《纽约时报》称之为“让一名机械师去管理航空公司”。究其原因，杜尔没有出版资历，接掌兰登书屋之前，负责贝塔斯曼的印刷和媒体服务部欧唯特（Arvato)。其实，奥氏的决定有其道理。
　　奥斯特洛夫斯基执掌贝塔斯曼之前也是欧唯特主管，杜尔即是接替奥斯特洛夫斯基，而贝塔斯曼的前任老总冈特·蒂伦（Gunter Thielen）亦来自欧唯特。由此可见，欧唯特在贝塔斯曼集团内的地位非同一般。
　　欧唯特最初是为贝塔斯曼和其他传媒公司提供图书和光盘的印制、储运等后勤服务。在奥斯特洛夫斯基的领导下，欧唯特跳出传统的传媒服务市场，将业务扩大到其他行业，招徕了许多非传媒行业的客户。《金融时报》登过一段故事：1992年，奥斯特洛夫斯基未经上司许可，与汉莎航空公司签订一个合同，由欧唯特为汉莎航空公司管理后勤服务。数月后，贝塔斯曼老总问及此事，奥氏解释一番，却遭到一顿训斥。老总提醒，贝塔斯曼是一家传媒公司，不是服务公司，与航空公司根本风马牛不相及，告诫他下不为例。奥氏回忆，当他告诉老总，这个合同为欧唯特创造多少收入，老总转怒为喜，说：“好样的，但别在外张扬。”
　　如今，欧唯特已是贝塔斯曼集团第二大业务部门，雇员占贝塔斯曼一半。该部不仅为贝塔斯曼服务，还替汉莎航空公司管理客户服务中心，帮谷歌处理网络广告收费，为德国和英国一些城市管理市政服务，如车牌登记和税款收账等等。自2003年以来，欧唯特的营业额增加了73%，达到76亿美元，占贝塔斯曼年收入1/4。更重要的是，欧唯特是贝塔斯曼集团最具创新精神的部门。
　　奥斯特洛夫斯基执掌贝塔斯曼之后，首要的任务是设法让集团的业务重新回到增长的轨道。在欧美，传媒产业包括出版业已是“成熟行业”。“成熟行业”的特征是市场饱和，销售增长缓慢甚至停滞不前，企业营利日渐艰难。2007年，贝塔斯曼整个集团的内部增长（organic growth,即指一个企业依靠自身现有业务实现的销售增长，而不是通过并购其他企业来增加销售）只有区区0.4%。奥氏新官上任，定下一个目标，贝塔斯曼的内部增长必须达到每年4%。如何实现这个雄心勃勃的目标，奥氏认为贝塔斯曼应该借鉴、推广欧唯特的经验。
　　贝塔斯曼的核心业务分为6大块：电视（RTL Group）、图书（Random House）、杂志（G+J）、音乐（BMG）、印刷和媒体服务（Arvato）以及图书俱乐部（Direct Group）。据奥斯特洛夫斯基3月18日在贝塔斯曼年度新闻发布会上的报告，2007年，只有电视部和杜尔所在的印刷和媒体服务部实现了内部增长，其中电视部增长3.4%，印刷和媒体服务部增长4.7%；其他部门则全是负增长，其中兰登书屋的内部增长下降1.4%（总销售减少5.6%），杂志部下降0.5%，音乐部下降7%，图书俱乐部下降7.9%。在这种低迷的环境下，实现内部增长4%，对各个部门的主管无疑是个巨大的挑战。
　　欧唯特在奥斯特洛夫斯基的指导下，从发运图书和音乐光盘，扩大到为电话公司发运手机，最后成功地介入企业和政府外包这个潜力巨大的新市场，为贝塔斯曼在其核心传媒业务之外，获得了稳定、多样的重复性收入(recurring revenue)。所谓“重复性收入”，是指一个企业里稳定的、可预见的、可持续到将来的那一部分收入。如今，贝塔斯曼的收入来源有四个：30.6%来自媒体服务，27.8%来自广告，24.1%来自内容，17.5%来自图书俱乐部直销。业界预计，贝塔斯曼的业务重心还会继续移向以欧唯特为代表的服务领域。这种通过服务合同来锁定“重复性收入”的经营模式在专业出版领域已经十分明显，爱思唯尔、汤姆森、克鲁维尔正在竞相转型，在大众传媒集团里，贝塔斯曼则是第一个意识到并开始探索这种经营模式。也有人担心贝塔斯曼会因此丧失其传媒企业的文化特征。奥斯特洛夫斯基则坚信，贝塔斯曼仍然是一个传媒集团，而欧唯特则是贝塔斯曼其他“传媒业务”的发动机，欧唯特一方面为贝塔斯曼分散了风险，同时也为贝塔斯曼提供了其他传媒集团所没有的商业机会。
　　现在，奥斯特洛夫斯基要求各部门跳出现有市场的局限，解放思想，寻找新的收入来源。基于这个原则，奥氏要求兰登书屋不要画地为牢，仅仅局限在出版图书，而要将自己的市场扩大为“提供故事性的内容”，这就要求兰登书屋有一种创业的精神。所以，奥斯特洛夫斯基要拨一个他信得过、熟悉欧唯特模式的人去激发兰登书屋，开辟新的思路。奥斯特洛夫斯基称杜尔“是一个杰出的创业型领袖，他将给图书出版带来新的思维，开辟新的市场，为兰登书屋注入迫切需要的新的活力。”由此看来，让杜尔这个“门外汉”领导全球最大的大众图书出版社，可谓顺理成章。