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流程银行与部门银行的区别到底在什么地方，为何要打造流程银行，如何打造流程银行？记者带着这些疑问采访了流程银行专家、清华大学金融工程研究所特聘研究员、劳动部职业中心认证中国企业信息管理师培训师韩军。
银行还是那个银行
“流程银行已经悄然兴起，但很多银行做完相关调整之后给顾客的感觉却是银行还是那个银行。”韩军这样评价国内流程银行建设的现状。
韩军介绍说，目前在构建流程银行上有两种不同的方法与路径：其一，从业务流程再造做起，希望实现从职能性企业向流程性企业的转变；其二，主张以组织机构再造为基础，根据业务、产品线调整组织结构，设立事业部，从组织的再造开始做流程银行。
韩军认为，流程银行并不是组织机构调整，而是业务流程再造的问题——通过业务流程再造提高服务效率和效益，并将原来的部门型企业转变为流程型企业。流程企业是由业务流程决定的，如果从组织再造开始，业务流程不变，这样再造后的银行所提供服务的变化对顾客来说是毫无意义的。
记者在紫竹桥附近的某家银行营业网点实地采访时发现了与韩军所说类似的问题——客户并未感受到流程银行带来的显著变化，而该银行对外宣称已经展开流程银行的建设，连营业大厅的格局也已经实现了流程化——开辟了个人理财专区，添加了两个矮柜，增设了大堂经理以引导、分流客户。
然而，记者在实地留心观察近两个小时以后发现，对来银行处理业务的客户来说，一切似乎都并没有太大的改变：理财专区人迹寥寥，矮柜更是鲜有人至，人们还是在领号后迎接漫长的等待。
以客户为中心
这到底是什么原因呢？
韩军解释说，这是因为银行并没有完全从客户的角度出发来梳理流程。韩军用解决银行排队问题的三种方法向记者阐明了怎样的流程是以客户为中心的。
方法一：按业务类细分来设置服务窗口。在银行设有多个业务办理窗口的情况下，可以考虑设一个专门用来办理取款业务的窗口，因为取款业务操作简单，柜员不用在取款、存款等业务间频繁调整思路，从而可以减少差错率；下班结账时业务也比较单一，服务效率会明显提高。这种让部分客户先快起来的做法，可以明显减少在其他窗口办理业务的顾客的等待时间。
方法二：简单地利用一些有效的信息技术。信息技术是业务流程再造的助推器，利用信息技术可以有效地改变传统业务流程。比如说，对银行营业厅排队机做些改进，设置客户自助输入信息功能，并在柜台内增设的一个小显示器与之相连，就可以更明显提高服务效率。如果某顾客在排队机上输入需要办理的业务内容是取款，取款金额是2万元，通过柜台内的小显示器，柜员就清楚地了解到该顾客的业务需求。这样，在顾客走近柜台的过程中，柜员就可以把客户要取的钱准备好，不用再与顾客交流“您办什么业务”、“您要办理的金额是多少”等问题，从而减少顾客的等待时间。
方法三：全面利用信息技术。将银行营业厅排队机看作是柜台内办理业务计算机系统的前置系统，可以将柜台内办理业务的流程提前到排队机的客户自助输入信息功能上。比如说，可以在排队机上設置身份证（第二代）识读器，客户要办理开户业务只需在排队机上的身份证识别器上扫描一下身份证，身份证上的个人信息就进入了柜台内的计算机系统，而无须柜员再录入这些信息。办理存、取款等业务更是简单，顾客只要在排队机上自助输入业务内容、金额、卡号等，柜台内的计算机系统就开始按顺序自动办理业务，不需要柜员再输入这些业务信息，从而成倍地提高服务效率，减少顾客的等待时间。
以客户为中心，不能是一句空喊的口号。韩军说，流程银行要把以客户为中心得落到实处，而不是做表面功夫。只要是客户的需要，银行都应该想办法尽力满足。客户并不关心银行有多少个部门，而最关心办一笔业务需要多少时间，越便利越好。韩军表示，构建流程银行应该围绕梳理、再造、优化流程，而不是脱离流程去谈事业部制改造或机构改革，否则带来的是新的问题，而不能解决问题。
抓住核心环节
流程再造并不是简单的事情，必须抓好核心环节，才能做好商业银行的流程再造工作。韩军介绍说，整个流程再造的过程包括流程描述、流程诊断和流程再造三个大的环节。
流程描述
商业银行业务流程再造的第一项系统性活动就是要对现有业务流程进行调研和描述，绘制流程图，为进一步的流程诊断和再造奠定基础。流程描述需要记录流程所涉及的活动、资源、控制机制、信息流程方向等。首先，要对各部门流程参与者进行充分调研，详细记录各种信息，如顾客满意度、等待时间、周转速度、活动时间、信息收集机制等。其次，要描绘和记录流程状况，并应用跨功能流程图详细地表达业务流程状况。
流程诊断
一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动或业务政策，是官僚习气、缺乏沟通或非增值活动增加的结果。因此，分析弊病的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。现有流程的每一个活动的说明，都应该与阶段战略设置的目标有关。例如，如果目标是为了减少时间和成本，流程中的每一项活动要完成以下工作：第一，对分散的时间、延迟的瓶颈、需要的人工、每一个活动的成本等逐一记录在案；第二，对各个流程行为的具体描述情况列表分析，以便在下一阶段重新设计流程时，通过对现有流程的行动与内外部用户的要求进行比较，分析偏离的部分，追查其原因；第三，一旦确认了流程中的问题，就应该根据其重要性，以及它们对于偏离正确行动的影响来确认重点，按照顺序进行排列，并在随后产生的新流程中消除这些病症，以达到整体的行为目标。另外，利用成本分析法可以细致测量某一项具体业务流程所消耗的人力和财力，以及工作情况。这对于流程优化和再造都是十分有意义的。
流程再造
在完成了流程的描述和诊断后，接下来就应该对现有的流程进行设计和重构。新流程设计成功的关键是要经常问为什么这样做，谁对此项任务负责，采取什么信息技术来支持新的流程，同时要确保所设置的流程活动的行为目标与结果相一致。评价流程活动表现好坏的标准是客户的满意度，其次才是获取短期利益的多少。要围绕流程的目标或目的来设置职务，而不是以单一任务来设计职位。
总体来说，企业做业务流程再造的方法有成百上千种，而首要的是观念的再造，树立员工以客户为中心、用业务流程再造来驱动流程银行建设的观念。而以客户为中心并不是一个口号，一定要有配套的业务流程来作为支撑。
银行还是那个银行
“流程银行已经悄然兴起，但很多银行做完相关调整之后给顾客的感觉却是银行还是那个银行。”韩军这样评价国内流程银行建设的现状。
韩军介绍说，目前在构建流程银行上有两种不同的方法与路径：其一，从业务流程再造做起，希望实现从职能性企业向流程性企业的转变；其二，主张以组织机构再造为基础，根据业务、产品线调整组织结构，设立事业部，从组织的再造开始做流程银行。
韩军认为，流程银行并不是组织机构调整，而是业务流程再造的问题——通过业务流程再造提高服务效率和效益，并将原来的部门型企业转变为流程型企业。流程企业是由业务流程决定的，如果从组织再造开始，业务流程不变，这样再造后的银行所提供服务的变化对顾客来说是毫无意义的。
记者在紫竹桥附近的某家银行营业网点实地采访时发现了与韩军所说类似的问题——客户并未感受到流程银行带来的显著变化，而该银行对外宣称已经展开流程银行的建设，连营业大厅的格局也已经实现了流程化——开辟了个人理财专区，添加了两个矮柜，增设了大堂经理以引导、分流客户。
然而，记者在实地留心观察近两个小时以后发现，对来银行处理业务的客户来说，一切似乎都并没有太大的改变：理财专区人迹寥寥，矮柜更是鲜有人至，人们还是在领号后迎接漫长的等待。
以客户为中心
这到底是什么原因呢？
韩军解释说，这是因为银行并没有完全从客户的角度出发来梳理流程。韩军用解决银行排队问题的三种方法向记者阐明了怎样的流程是以客户为中心的。
方法一：按业务类细分来设置服务窗口。在银行设有多个业务办理窗口的情况下，可以考虑设一个专门用来办理取款业务的窗口，因为取款业务操作简单，柜员不用在取款、存款等业务间频繁调整思路，从而可以减少差错率；下班结账时业务也比较单一，服务效率会明显提高。这种让部分客户先快起来的做法，可以明显减少在其他窗口办理业务的顾客的等待时间。
方法二：简单地利用一些有效的信息技术。信息技术是业务流程再造的助推器，利用信息技术可以有效地改变传统业务流程。比如说，对银行营业厅排队机做些改进，设置客户自助输入信息功能，并在柜台内增设的一个小显示器与之相连，就可以更明显提高服务效率。如果某顾客在排队机上输入需要办理的业务内容是取款，取款金额是2万元，通过柜台内的小显示器，柜员就清楚地了解到该顾客的业务需求。这样，在顾客走近柜台的过程中，柜员就可以把客户要取的钱准备好，不用再与顾客交流“您办什么业务”、“您要办理的金额是多少”等问题，从而减少顾客的等待时间。
方法三：全面利用信息技术。将银行营业厅排队机看作是柜台内办理业务计算机系统的前置系统，可以将柜台内办理业务的流程提前到排队机的客户自助输入信息功能上。比如说，可以在排队机上設置身份证（第二代）识读器，客户要办理开户业务只需在排队机上的身份证识别器上扫描一下身份证，身份证上的个人信息就进入了柜台内的计算机系统，而无须柜员再录入这些信息。办理存、取款等业务更是简单，顾客只要在排队机上自助输入业务内容、金额、卡号等，柜台内的计算机系统就开始按顺序自动办理业务，不需要柜员再输入这些业务信息，从而成倍地提高服务效率，减少顾客的等待时间。
以客户为中心，不能是一句空喊的口号。韩军说，流程银行要把以客户为中心得落到实处，而不是做表面功夫。只要是客户的需要，银行都应该想办法尽力满足。客户并不关心银行有多少个部门，而最关心办一笔业务需要多少时间，越便利越好。韩军表示，构建流程银行应该围绕梳理、再造、优化流程，而不是脱离流程去谈事业部制改造或机构改革，否则带来的是新的问题，而不能解决问题。
抓住核心环节
流程再造并不是简单的事情，必须抓好核心环节，才能做好商业银行的流程再造工作。韩军介绍说，整个流程再造的过程包括流程描述、流程诊断和流程再造三个大的环节。
流程描述
商业银行业务流程再造的第一项系统性活动就是要对现有业务流程进行调研和描述，绘制流程图，为进一步的流程诊断和再造奠定基础。流程描述需要记录流程所涉及的活动、资源、控制机制、信息流程方向等。首先，要对各部门流程参与者进行充分调研，详细记录各种信息，如顾客满意度、等待时间、周转速度、活动时间、信息收集机制等。其次，要描绘和记录流程状况，并应用跨功能流程图详细地表达业务流程状况。
流程诊断
一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动或业务政策，是官僚习气、缺乏沟通或非增值活动增加的结果。因此，分析弊病的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。现有流程的每一个活动的说明，都应该与阶段战略设置的目标有关。例如，如果目标是为了减少时间和成本，流程中的每一项活动要完成以下工作：第一，对分散的时间、延迟的瓶颈、需要的人工、每一个活动的成本等逐一记录在案；第二，对各个流程行为的具体描述情况列表分析，以便在下一阶段重新设计流程时，通过对现有流程的行动与内外部用户的要求进行比较，分析偏离的部分，追查其原因；第三，一旦确认了流程中的问题，就应该根据其重要性，以及它们对于偏离正确行动的影响来确认重点，按照顺序进行排列，并在随后产生的新流程中消除这些病症，以达到整体的行为目标。另外，利用成本分析法可以细致测量某一项具体业务流程所消耗的人力和财力，以及工作情况。这对于流程优化和再造都是十分有意义的。
流程再造
在完成了流程的描述和诊断后，接下来就应该对现有的流程进行设计和重构。新流程设计成功的关键是要经常问为什么这样做，谁对此项任务负责，采取什么信息技术来支持新的流程，同时要确保所设置的流程活动的行为目标与结果相一致。评价流程活动表现好坏的标准是客户的满意度，其次才是获取短期利益的多少。要围绕流程的目标或目的来设置职务，而不是以单一任务来设计职位。
总体来说，企业做业务流程再造的方法有成百上千种，而首要的是观念的再造，树立员工以客户为中心、用业务流程再造来驱动流程银行建设的观念。而以客户为中心并不是一个口号，一定要有配套的业务流程来作为支撑。