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摘要：本文根据笔者的工作实践经验，以某地铁线工程为例，对BT模式下地铁工程施工施工管理及成本控制进行探讨，并提出了些自己的经验，以供同行参考。
关键词：BT模式；地铁施工；施工管理；成本控制
中图分类号：U231+.3
引言
“十二五”期间，全国各城市地铁、轻轨规划线路建设里程将达到2600公里，建设投资规划额将达1.27万亿元。地铁工程建设成为城市基础设施投资的生力军，也由此带来新的矛盾，比较突出的如建设资金短缺、管理人才缺乏等等。为解决这些矛盾，新的投资建设模式也不断涌现，例如代建制、BOT模式、BT模式等。国内外的成功经验表明，BT是一种灵活的融资方式，有利于政府缓解当前的财政资金压力，为完成既定的建设任务提供了一种可行的解决办法，然而BT模式下的建设管理工作也是一个新课题。下面以某地铁线工程为例，对BT模式下地铁工程施工施工管理及成本控制进行探讨。
1、工程概况
某地铁线工程线路全长约36km，其中高架段约16.9km，地下段约18.2km，过渡段0.7km。新建车站8座，其中高架车站3座、地下车站5座，设车辆段1座。该工程采用自建、委建、BT三种建设模式，其中BT项目部分由地铁公司作为发起人，进行市场公开招标，确定了BT项目的承办人。
该工程非BT项目部分包括线路两端两个地铁车站及约3km长区间的土建工程，其余土建、轨道以及全部设备、系统工程（车辆除外）均为BT项目范围。该地铁线路与多处大型交通枢纽无缝对接并下穿多处重要建构筑物，工程线路长、工期紧、实施难度大。
2、难点分析
2.1进度控制难点
该工程为某市运动会重点配套工程，由于前期工作推进困难、施工整体组织管理不力、机械设备及人力投入不足、资金保障不力等风险，都对工程工期控制造成严重影响。
2.2投资控制难点
根据BT合同约定，BT承办人成立独立法人公司作为BT项目的建设主体，负责投资、融资及建设管理，同时成立总承包部，负责自行承包项目的施工组织管理。设备系统等非自行承包工程则在政府相关部门及地铁公司监管下，进入公共平台进行公开招标。
BT项目公司的资金保障及融资风险、非自行承包工程招标风险、设计优化与变更风险、项目回购风险等都对工程投资控制带来极大风险。而且， BT方一旦无力继续投资，地铁公司还要承担无条件收回，继续完成建设投资的风险。
2.3质量安全控制难点
该工程复杂的地质条件及周边环境，盾构机的选型与管理，盾构机穿越复合地层，深基坑施工，大模板、脚手架施工，降水处理及防水施工，施工机具及原材料的进场控制，施组方案的监督落实，BT承办方的内控管理效果等对工程质量安全控制也将是巨大风险。
2.4监管工作难点
理论上讲，地铁公司对BT项目只承担监管责任，但在监管过程中“什么该管”和“什么该放”，如今并没有准确的答案。鉴于我国建筑市场的发展现状，真正成熟、有实力的BT承办人并不多见，目前关于BT项目的成功管理经验较少，地铁公司对于BT项目的管理深度亦难于把握，出于谨慎考虑，地铁公司确定中等强度监管的原则，并在实践中达成了地铁公司直接管理监理单位的共识。
该机场线工程的监理单位由地铁公司负责招标、管理和费用支付，按标段对施工单位实施监理，BT项目公司参与地铁公司对监理的考核。实际情况中，BT项目公司与总承包部基本采用“一套班子，两个牌子”的运行模式，BT项目公司为项目建设单位，总承包部为施工单位，地铁公司作为BT项目公司的业主，也是监理单位的合同甲方，如此错综复杂的关系造成了监理角色难于定位、监理工作难以开展、监理效果难以实现等困难。各参建单位若找不准各自定位，将给工程管理带来极大的困难。
3、施工管理措施
该地铁线工程采用了自建、委建、BT三种建设模式，给建设管理带来极大困难。对于BT模式，虽然部分城市已有过类似工程，并且目前很多城市也在纷纷调研准备采用，但可供我们借鉴的经验并不多，究其原因：一是地铁线的BT范围和投资规模远超国内先例；二是地铁线BT项目要真正发挥BT特点，按照中等强度管理原则，通过明确界定责任，给予BT方更多自由。这对施工管理工作是极大考验，因此，我们更加重视发挥项目施工管理的作用。
3.1明确各管理小组的职责，提高工作效率
在竞标成功之后，马上组建工程企业，它的主要职责就是加强管理，进行融资以及投资的业务，代表总公司按照当地的相关法律规定对其公司实施注册登记，假设出现各种问题将由这个当地的公司对其负责。任何公司为了明确其职权，提高工作的效率，都会在分公司设立执行董事，通常条件下，工程的承包经理是不参与政府工作的。同时，还应该设立工程的承包的经理部门，其重点的职能就是项目监管，在全程中一旦出现问题，他们要承担大部分的责任。在此基础上，还要组建工程项目总承包项目经理部，主要承担工程建设责任。在项目的接受的城市，其项目设立的投资公司以及承包工程的经理部门完全能够分开办公，同时假设是隶属于同一个机构而是两个不同的牌子也是能够接受的，需要注意的就是它们的权责不同，不能混淆。在通常条件下，部门下设办公室，财务部，安质部，物资部，合同计划部，工程部等等，特别注意的就是，财务部必须与上面的各部门分开设立，这是由于隶属的机构部门不同，那么所需要管理的财务的范围也就不尽相同，所以说务必要区分准确。需要强调的就是，公司的总经理、执行董事或者是董事是不允许有其他兼职的，这是为了更好地投入工作。
3.2 施工部门一定要具有专业性强、效率高的特点
需要注意的就是在工程的建设中，务必要根据项目的难易程度、科学技术含量以及政府对工程的具体要求，根据具体的条件，建立一套适合的、科学的施工方案，用于建设，这样才能够提高施工的质量。对于工作人员的选拔，一定要选择最好、最适合的，这样才能建立一个实力一级的队伍。这样无论从哪个角度对其进行分析，项目都能够取得较好的效果，能够在激烈的竞争中站稳脚步。对于管理者来说，首先应该将诚信工作做好，这样才能赢得更多的支持，同时还应具备过硬的专业知识，在遇到问题的时候马上就能提出相应的解决方案，节省了工程的时间，提高了工作的效率。另一方面要想提高工作的效率，实行责任合同制，责任到家，哪里出问题，相关的负责人就要找到相应的解决方案。值得注意的是，千万不要因为竞标成功而放松警惕，不论是哪个团队负责，全部都要认真地对待，争取把项目做得最好，这样才能够赢得较好的口碑，值得广大群众的信赖，获得强大的市场占有率，从而取得更多的利益。 3.3将安全和质量作为工程管理的思想
BT模式的项目是以科学的管理理念为前提，注重人的主观能动性，在建设的过程中强调生命安全，在强调安全的基础上注重质量的提升，侧重于安全生产。适用BT这种模式的项目都是在经济十分发达的城镇，当然这里的交通运输是很紧张的，人口的密度也很大，同时BT项目的实施通常条件下会对本城市产生这样或是那样的制约，假设由于交通的问题发生了不可避免的事情，那么不仅对本单位产生重大的损伤，还会给本城市的经济以及人们日常的生活带来重大的损伤。所以，在项目竞标成功后，还存在着很多非常繁琐的事情，为此才会设立这样以及那样的部门进行不同的规划，同时还要将各项规划的内容以书面的形式记录下来，并送于相关的部门进行审核，这样才能够再出现问题的时候明确其责任，这样做的目的就在于质量的提高。
目前，项目承包机关以及总的承包机关为了能够将先进的技术、精准严密的施工管理应用到实处，特别成立了创优领导单位，在那里有专业的人员管理，根据全局的状况共同发号施令，其工作人员都有很强的专业知识，能够根据具体情况提出相应的意见和建议，保证工程的质量以及外形，同时对那些表现优秀的工作团队予以表扬，并颁发相应的奖项。这样才能够从整体上带动其工作人员的工作积极性，组织全部项目的领导管理人员对新建成的建筑进行观赏研究，吸收引进其先进的技术，这样会有利益BT模式整体质量的提高。
4、成本控制措施
4.1完善组织机构，健全机制，强化全过程控制。企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合、加强联系，充分发挥职能作用，确保责任成本控制系统正常运行，不断地完善和加强成本管理运作能力。同时加大成本管理的宣传力度，增强企业全员责任成本意识，调动职工的积极性、主动性、创造性，形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，切实增强全员责任成本意识，使得成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
4.2严格按照计划成本目标值来控制生产要素（人、机、材）的价格，及时掌握建材市场的动态，合理确定专业分包、劳务分包、材料供应商等等。材料坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；同时考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。人工费可以根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，做到节奖超罚。机械设备合理调度，在设备选型中，注意一机多用，如自有机械设备不能满足施工要求的，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。
4.3控制生产要素的利用效率和消耗定额。材料方面，实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法，如超出限额领料，要及时采取纠正措施；对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。人员方面，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，采取一切办法积极提高劳动生产率，合理搭配工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。机械方面，严格执行保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率；对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。
4.4从技术措施上降低成本，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。从质量、工期、安全中要效益，质量、工期、安全是建设工程的根本，从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
4.5 严格控制非生产性开支。合理地精简和配置机构，有效地控制企业办公经费，加强计划管理，基本做到费用开支趋于合理化。
5、结语
BT建设模式是由国外引进的新型建设融资模式，实践经验少，行业相对不成熟，因此需要在项目运作的实践中，不断总结经验、不断改革创新、不断规范发展，逐步解决面临的问题，循序渐进地推广应用，使这种新型的项目管理模式在我国建设领域发挥优势、取得好的效果。笔者提出以下建议：
1）政府应尽快出台相关规定规范BT工程的建设管理。根据建筑法规定，监理单位由建设单位委托。BT项目中建设单位按理应为BT项目公司，但因为事实上存在BT项目公司与施工单位同为一体，若由BT项目公司委托，则使得三者之间产生利害关系，显然不妥。因此，还需要政府出台更为细致的规定，以明确和理顺BT项目中各方的关系。
2）地铁公司要紧抓监理管理这个有力手段。地铁工程是关系社会公共利益的重大基础设施项目，地铁公司作为地铁工程的最终用户和业主，对工程的管理控制不能放松，监理作为工程质量、投资、进度、安全生产、文明施工控制的重要手段，应该牢牢掌握在手中。
3）BT承办方应加强施工管理力量，加大对施工现场的管理力度。BT项目中成立独立法人公司负责投资建设的做法已获普遍认可，但同时总承包部的角色往往受到弱化，不能真正独立开展工作。BT承办方应单独组建机构完整、人员齐备的总承包部负责总承包项目的施工组织管理。
4）监理、施工单位应该加快发展，提高管理水平。城市建设工程大量投资给建筑市场发展带来巨大机遇，但同时也对建设单位、监理单位、施工单位提出了新的要求，市场急需出现管理规范成熟、综合实力强大的监理、施工单位。
关键词：BT模式；地铁施工；施工管理；成本控制
中图分类号：U231+.3
引言
“十二五”期间，全国各城市地铁、轻轨规划线路建设里程将达到2600公里，建设投资规划额将达1.27万亿元。地铁工程建设成为城市基础设施投资的生力军，也由此带来新的矛盾，比较突出的如建设资金短缺、管理人才缺乏等等。为解决这些矛盾，新的投资建设模式也不断涌现，例如代建制、BOT模式、BT模式等。国内外的成功经验表明，BT是一种灵活的融资方式，有利于政府缓解当前的财政资金压力，为完成既定的建设任务提供了一种可行的解决办法，然而BT模式下的建设管理工作也是一个新课题。下面以某地铁线工程为例，对BT模式下地铁工程施工施工管理及成本控制进行探讨。
1、工程概况
某地铁线工程线路全长约36km，其中高架段约16.9km，地下段约18.2km，过渡段0.7km。新建车站8座，其中高架车站3座、地下车站5座，设车辆段1座。该工程采用自建、委建、BT三种建设模式，其中BT项目部分由地铁公司作为发起人，进行市场公开招标，确定了BT项目的承办人。
该工程非BT项目部分包括线路两端两个地铁车站及约3km长区间的土建工程，其余土建、轨道以及全部设备、系统工程（车辆除外）均为BT项目范围。该地铁线路与多处大型交通枢纽无缝对接并下穿多处重要建构筑物，工程线路长、工期紧、实施难度大。
2、难点分析
2.1进度控制难点
该工程为某市运动会重点配套工程，由于前期工作推进困难、施工整体组织管理不力、机械设备及人力投入不足、资金保障不力等风险，都对工程工期控制造成严重影响。
2.2投资控制难点
根据BT合同约定，BT承办人成立独立法人公司作为BT项目的建设主体，负责投资、融资及建设管理，同时成立总承包部，负责自行承包项目的施工组织管理。设备系统等非自行承包工程则在政府相关部门及地铁公司监管下，进入公共平台进行公开招标。
BT项目公司的资金保障及融资风险、非自行承包工程招标风险、设计优化与变更风险、项目回购风险等都对工程投资控制带来极大风险。而且， BT方一旦无力继续投资，地铁公司还要承担无条件收回，继续完成建设投资的风险。
2.3质量安全控制难点
该工程复杂的地质条件及周边环境，盾构机的选型与管理，盾构机穿越复合地层，深基坑施工，大模板、脚手架施工，降水处理及防水施工，施工机具及原材料的进场控制，施组方案的监督落实，BT承办方的内控管理效果等对工程质量安全控制也将是巨大风险。
2.4监管工作难点
理论上讲，地铁公司对BT项目只承担监管责任，但在监管过程中“什么该管”和“什么该放”，如今并没有准确的答案。鉴于我国建筑市场的发展现状，真正成熟、有实力的BT承办人并不多见，目前关于BT项目的成功管理经验较少，地铁公司对于BT项目的管理深度亦难于把握，出于谨慎考虑，地铁公司确定中等强度监管的原则，并在实践中达成了地铁公司直接管理监理单位的共识。
该机场线工程的监理单位由地铁公司负责招标、管理和费用支付，按标段对施工单位实施监理，BT项目公司参与地铁公司对监理的考核。实际情况中，BT项目公司与总承包部基本采用“一套班子，两个牌子”的运行模式，BT项目公司为项目建设单位，总承包部为施工单位，地铁公司作为BT项目公司的业主，也是监理单位的合同甲方，如此错综复杂的关系造成了监理角色难于定位、监理工作难以开展、监理效果难以实现等困难。各参建单位若找不准各自定位，将给工程管理带来极大的困难。
3、施工管理措施
该地铁线工程采用了自建、委建、BT三种建设模式，给建设管理带来极大困难。对于BT模式，虽然部分城市已有过类似工程，并且目前很多城市也在纷纷调研准备采用，但可供我们借鉴的经验并不多，究其原因：一是地铁线的BT范围和投资规模远超国内先例；二是地铁线BT项目要真正发挥BT特点，按照中等强度管理原则，通过明确界定责任，给予BT方更多自由。这对施工管理工作是极大考验，因此，我们更加重视发挥项目施工管理的作用。
3.1明确各管理小组的职责，提高工作效率
在竞标成功之后，马上组建工程企业，它的主要职责就是加强管理，进行融资以及投资的业务，代表总公司按照当地的相关法律规定对其公司实施注册登记，假设出现各种问题将由这个当地的公司对其负责。任何公司为了明确其职权，提高工作的效率，都会在分公司设立执行董事，通常条件下，工程的承包经理是不参与政府工作的。同时，还应该设立工程的承包的经理部门，其重点的职能就是项目监管，在全程中一旦出现问题，他们要承担大部分的责任。在此基础上，还要组建工程项目总承包项目经理部，主要承担工程建设责任。在项目的接受的城市，其项目设立的投资公司以及承包工程的经理部门完全能够分开办公，同时假设是隶属于同一个机构而是两个不同的牌子也是能够接受的，需要注意的就是它们的权责不同，不能混淆。在通常条件下，部门下设办公室，财务部，安质部，物资部，合同计划部，工程部等等，特别注意的就是，财务部必须与上面的各部门分开设立，这是由于隶属的机构部门不同，那么所需要管理的财务的范围也就不尽相同，所以说务必要区分准确。需要强调的就是，公司的总经理、执行董事或者是董事是不允许有其他兼职的，这是为了更好地投入工作。
3.2 施工部门一定要具有专业性强、效率高的特点
需要注意的就是在工程的建设中，务必要根据项目的难易程度、科学技术含量以及政府对工程的具体要求，根据具体的条件，建立一套适合的、科学的施工方案，用于建设，这样才能够提高施工的质量。对于工作人员的选拔，一定要选择最好、最适合的，这样才能建立一个实力一级的队伍。这样无论从哪个角度对其进行分析，项目都能够取得较好的效果，能够在激烈的竞争中站稳脚步。对于管理者来说，首先应该将诚信工作做好，这样才能赢得更多的支持，同时还应具备过硬的专业知识，在遇到问题的时候马上就能提出相应的解决方案，节省了工程的时间，提高了工作的效率。另一方面要想提高工作的效率，实行责任合同制，责任到家，哪里出问题，相关的负责人就要找到相应的解决方案。值得注意的是，千万不要因为竞标成功而放松警惕，不论是哪个团队负责，全部都要认真地对待，争取把项目做得最好，这样才能够赢得较好的口碑，值得广大群众的信赖，获得强大的市场占有率，从而取得更多的利益。 3.3将安全和质量作为工程管理的思想
BT模式的项目是以科学的管理理念为前提，注重人的主观能动性，在建设的过程中强调生命安全，在强调安全的基础上注重质量的提升，侧重于安全生产。适用BT这种模式的项目都是在经济十分发达的城镇，当然这里的交通运输是很紧张的，人口的密度也很大，同时BT项目的实施通常条件下会对本城市产生这样或是那样的制约，假设由于交通的问题发生了不可避免的事情，那么不仅对本单位产生重大的损伤，还会给本城市的经济以及人们日常的生活带来重大的损伤。所以，在项目竞标成功后，还存在着很多非常繁琐的事情，为此才会设立这样以及那样的部门进行不同的规划，同时还要将各项规划的内容以书面的形式记录下来，并送于相关的部门进行审核，这样才能够再出现问题的时候明确其责任，这样做的目的就在于质量的提高。
目前，项目承包机关以及总的承包机关为了能够将先进的技术、精准严密的施工管理应用到实处，特别成立了创优领导单位，在那里有专业的人员管理，根据全局的状况共同发号施令，其工作人员都有很强的专业知识，能够根据具体情况提出相应的意见和建议，保证工程的质量以及外形，同时对那些表现优秀的工作团队予以表扬，并颁发相应的奖项。这样才能够从整体上带动其工作人员的工作积极性，组织全部项目的领导管理人员对新建成的建筑进行观赏研究，吸收引进其先进的技术，这样会有利益BT模式整体质量的提高。
4、成本控制措施
4.1完善组织机构，健全机制，强化全过程控制。企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合、加强联系，充分发挥职能作用，确保责任成本控制系统正常运行，不断地完善和加强成本管理运作能力。同时加大成本管理的宣传力度，增强企业全员责任成本意识，调动职工的积极性、主动性、创造性，形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，切实增强全员责任成本意识，使得成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
4.2严格按照计划成本目标值来控制生产要素（人、机、材）的价格，及时掌握建材市场的动态，合理确定专业分包、劳务分包、材料供应商等等。材料坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；同时考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。人工费可以根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，做到节奖超罚。机械设备合理调度，在设备选型中，注意一机多用，如自有机械设备不能满足施工要求的，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。
4.3控制生产要素的利用效率和消耗定额。材料方面，实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法，如超出限额领料，要及时采取纠正措施；对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。人员方面，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，采取一切办法积极提高劳动生产率，合理搭配工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。机械方面，严格执行保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率；对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。
4.4从技术措施上降低成本，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。从质量、工期、安全中要效益，质量、工期、安全是建设工程的根本，从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
4.5 严格控制非生产性开支。合理地精简和配置机构，有效地控制企业办公经费，加强计划管理，基本做到费用开支趋于合理化。
5、结语
BT建设模式是由国外引进的新型建设融资模式，实践经验少，行业相对不成熟，因此需要在项目运作的实践中，不断总结经验、不断改革创新、不断规范发展，逐步解决面临的问题，循序渐进地推广应用，使这种新型的项目管理模式在我国建设领域发挥优势、取得好的效果。笔者提出以下建议：
1）政府应尽快出台相关规定规范BT工程的建设管理。根据建筑法规定，监理单位由建设单位委托。BT项目中建设单位按理应为BT项目公司，但因为事实上存在BT项目公司与施工单位同为一体，若由BT项目公司委托，则使得三者之间产生利害关系，显然不妥。因此，还需要政府出台更为细致的规定，以明确和理顺BT项目中各方的关系。
2）地铁公司要紧抓监理管理这个有力手段。地铁工程是关系社会公共利益的重大基础设施项目，地铁公司作为地铁工程的最终用户和业主，对工程的管理控制不能放松，监理作为工程质量、投资、进度、安全生产、文明施工控制的重要手段，应该牢牢掌握在手中。
3）BT承办方应加强施工管理力量，加大对施工现场的管理力度。BT项目中成立独立法人公司负责投资建设的做法已获普遍认可，但同时总承包部的角色往往受到弱化，不能真正独立开展工作。BT承办方应单独组建机构完整、人员齐备的总承包部负责总承包项目的施工组织管理。
4）监理、施工单位应该加快发展，提高管理水平。城市建设工程大量投资给建筑市场发展带来巨大机遇，但同时也对建设单位、监理单位、施工单位提出了新的要求，市场急需出现管理规范成熟、综合实力强大的监理、施工单位。