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今年3月中旬，笔者造访联想北京研究院，ZUK的办公楼也在同一个园区，除了楼顶有ZUK的招牌之外相当低调。一位就职于联想北研的朋友看到笔者正在使用的ZUK Z1，笑称这是他看到的第一位使用Z1的非联想员工，他同时告诉笔者，联想已经决定将把ZUK收回到移动业务集团，作为国内移动终端业务的一部分。
这一消息在4月1日愚人节下午得到了证实。一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK将会正式回归联想。此时距离联想3月18日宣布重大重组不到半个月时间。这一次充足，联想重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。而三个月进行一次重组，似乎已经成为联想最近几年的例行公事。
最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。但是所谓“不破不立”，一家如此庞大的公司，能够单靠重组带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？答案应该是否定的。
制造业巨头互联网化的坎坷之路
2014年是联想的30岁生日，在国内IT行业，经营超过30年的公司并不多。创始人柳传志有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。但是当联想依靠这套战略成为世界上最大的PC制造商，继而想深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。
产品战略难以打动用户
在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。2008年，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定，接手方为联想控股旗下的弘毅投资。2009年，联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格买了回来。
在回归联想大家庭之后，联想移动却并未摆脱联想以往在PC市场的模式，例如推出大量功能区别不大、外观各有风格的产品。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同，消费者需要从终端延伸开来的更多不一样的体验。
在2011年，苹果的软硬件一体化逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；刚刚成立几个月的小米则选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效；靠给运营商做定制机起家的华为在2011年时确立了逐步减少运营商定制业务，做消费者品牌的策略。而联想在安卓智能机的运作方面有投入但是没有太多产出。
2014年年初，联想买下了摩托罗拉手机业务，两年后，联想移动市场份额并没有因此获得较大的增长。直到2016年2月发布的最新财报中，摩托罗拉业务部分才首次收支平衡。联想对摩托罗拉业绩的承诺让这家公司背负巨大的压力。2014年，北京神奇工场科技有限公司注册成立，这是联想投资的一家独立移动终端公司，2015年5月，ZUK首款产品Z1上线，常程随后出任神奇工场CEO。但据联想北京研究院内部人士向笔者透露，Z1的销量并不理想。 重组之后还有什么？
如今联想元老级人物刘军已经离职，联想移动业务转由陈旭东带领。这次架构调整之后，Aymar deLencquesaing和陈旭东为MBG（联想移动业务集团）联席总裁。陈旭东将全面负责中国区业务，而海外业务由Aymar de Lencquesaing负责。Rick Osterloh将离开联想。
事实上，联想移动的管理层大多数对于新兴的数码产品并不感冒。在这样的高层态度下，联想移动目前还没有清晰的产品规划，各产品之间也不具备延续性。陈旭东主管移动业务后声称国内市场只有MOTO和乐檬两个品牌，乐檬K3及K3 Note产品的布局原本合理，但后来却又发布了“乐檬3“，产品布局有些混乱。
另外，虽然现在联想移动已经开始向小米、华为等品牌学习，开始走到用户中去，但收集到用户意见之后如何实行才是关键。联想移动的老臣和有经验的员工几乎都离开了，即便是进行了战略重组，但真正能够力挽狂澜的人似乎还没出现，再考虑到时间成本，联想移动的未来发展趋势并不清晰，至于联想将宝押在收购来的Moto和海外市场上，也并不被业界看好。
从此次陈旭东发布的内部信来看，ZUK回归之后的定位也非常微妙。“新的财年，ZUK产品将成为联想手机旗下的重要产品系列之一。同时，神奇工场将在MBG中国的组织里承担更重要的角色，包括产品设计、软硬件开发、应用商店、游戏、用户经营等方面。”重组之后，ZUK原CEO常程将会担任首席客户体验官，负责端到端用户体验，包括生态系统与云服务，应用商店与游戏，用户中心平台，以及供应链与客户服务的运营管理。陈宇则负责手机产品研发，包括产品设计、硬件开发、软件及应用开发，以及产品质量管理。
这样的变化，意味着ZUK曾经试图实现的“联想移动外部孵化”计划已经结束。而联想内部是否真正意识到了自己的问题所在？
2015年年底，联想发布的第二财季财报显示，集团除税前亏损8.42亿美元，公司称，亏损的主要部分是一次性费用9.23亿美元，包括摩托罗拉以及X86业务重组费用5.99亿美元，以及清除智能手机库存的额外费用及存货报废费用3.24亿美元。用业内人士的话来说，这笔3.24亿美元的费用叫“计提”，是对未来所需费用的一个估算。这笔费用在此时一次性计入财报内，在财务上意味着一次性为过去的失误买单。
后记
单靠不停的重组，联想移动能否冲出泥潭，说实话，我们并不看好。但是俗话说瘦死的骆驼比马大，如果联想能够就此发现力挽狂澜的帅才，以联想的实力，未必就不能重新出发。
这一消息在4月1日愚人节下午得到了证实。一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK将会正式回归联想。此时距离联想3月18日宣布重大重组不到半个月时间。这一次充足，联想重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。而三个月进行一次重组，似乎已经成为联想最近几年的例行公事。
最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。但是所谓“不破不立”，一家如此庞大的公司，能够单靠重组带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？答案应该是否定的。
制造业巨头互联网化的坎坷之路
2014年是联想的30岁生日，在国内IT行业，经营超过30年的公司并不多。创始人柳传志有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。但是当联想依靠这套战略成为世界上最大的PC制造商，继而想深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。
产品战略难以打动用户
在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。2008年，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定，接手方为联想控股旗下的弘毅投资。2009年，联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格买了回来。
在回归联想大家庭之后，联想移动却并未摆脱联想以往在PC市场的模式，例如推出大量功能区别不大、外观各有风格的产品。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同，消费者需要从终端延伸开来的更多不一样的体验。
在2011年，苹果的软硬件一体化逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；刚刚成立几个月的小米则选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效；靠给运营商做定制机起家的华为在2011年时确立了逐步减少运营商定制业务，做消费者品牌的策略。而联想在安卓智能机的运作方面有投入但是没有太多产出。
2014年年初，联想买下了摩托罗拉手机业务，两年后，联想移动市场份额并没有因此获得较大的增长。直到2016年2月发布的最新财报中，摩托罗拉业务部分才首次收支平衡。联想对摩托罗拉业绩的承诺让这家公司背负巨大的压力。2014年，北京神奇工场科技有限公司注册成立，这是联想投资的一家独立移动终端公司，2015年5月，ZUK首款产品Z1上线，常程随后出任神奇工场CEO。但据联想北京研究院内部人士向笔者透露，Z1的销量并不理想。 重组之后还有什么？
如今联想元老级人物刘军已经离职，联想移动业务转由陈旭东带领。这次架构调整之后，Aymar deLencquesaing和陈旭东为MBG（联想移动业务集团）联席总裁。陈旭东将全面负责中国区业务，而海外业务由Aymar de Lencquesaing负责。Rick Osterloh将离开联想。
事实上，联想移动的管理层大多数对于新兴的数码产品并不感冒。在这样的高层态度下，联想移动目前还没有清晰的产品规划，各产品之间也不具备延续性。陈旭东主管移动业务后声称国内市场只有MOTO和乐檬两个品牌，乐檬K3及K3 Note产品的布局原本合理，但后来却又发布了“乐檬3“，产品布局有些混乱。
另外，虽然现在联想移动已经开始向小米、华为等品牌学习，开始走到用户中去，但收集到用户意见之后如何实行才是关键。联想移动的老臣和有经验的员工几乎都离开了，即便是进行了战略重组，但真正能够力挽狂澜的人似乎还没出现，再考虑到时间成本，联想移动的未来发展趋势并不清晰，至于联想将宝押在收购来的Moto和海外市场上，也并不被业界看好。
从此次陈旭东发布的内部信来看，ZUK回归之后的定位也非常微妙。“新的财年，ZUK产品将成为联想手机旗下的重要产品系列之一。同时，神奇工场将在MBG中国的组织里承担更重要的角色，包括产品设计、软硬件开发、应用商店、游戏、用户经营等方面。”重组之后，ZUK原CEO常程将会担任首席客户体验官，负责端到端用户体验，包括生态系统与云服务，应用商店与游戏，用户中心平台，以及供应链与客户服务的运营管理。陈宇则负责手机产品研发，包括产品设计、硬件开发、软件及应用开发，以及产品质量管理。
这样的变化，意味着ZUK曾经试图实现的“联想移动外部孵化”计划已经结束。而联想内部是否真正意识到了自己的问题所在？
2015年年底，联想发布的第二财季财报显示，集团除税前亏损8.42亿美元，公司称，亏损的主要部分是一次性费用9.23亿美元，包括摩托罗拉以及X86业务重组费用5.99亿美元，以及清除智能手机库存的额外费用及存货报废费用3.24亿美元。用业内人士的话来说，这笔3.24亿美元的费用叫“计提”，是对未来所需费用的一个估算。这笔费用在此时一次性计入财报内，在财务上意味着一次性为过去的失误买单。
后记
单靠不停的重组，联想移动能否冲出泥潭，说实话，我们并不看好。但是俗话说瘦死的骆驼比马大，如果联想能够就此发现力挽狂澜的帅才，以联想的实力，未必就不能重新出发。