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[摘要] 供应链中核心企业与外部供应链企业之间是典型的委托－代理关系，由于信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险问题。解决问题的根本途径就是制定有效的激励机制，处理好供应链企业之间由于信息不对称引起的委托－代理问题，充分发挥供应链的整体优势。本文最后结合供应链运作实际，提出了几种有效的激励方法。
[关键词] 委托－代理 供应链 激励机制
20世纪80年代中期以后，随着信息技术的高速发展，全球经济一体化和知识经济的兴起，市场竞争变得越来越激烈。此后，西方发达国家有很多大型企业放弃了“纵向一体化”管理模式，转为供应链管理经营模式。正如英国物流学家马丁·克里斯托弗所言：“在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争。”
一条在市场竞争环境中存在的供应链必然涉及众多的企业，其中核心企业（制造商或采购商）在整个供应链中处于支配地位，但由于供应链中的所有参与者都具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，是靠某种共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，因此不存在真正完整的组织机构和严格的等级制度。供应链中的企业，从本质上说都是供应与需求之间的关系，其中的任何一个企业其偏离整体约束的任何行为，都将或多或少地损害供应链的整体利益。因此，供应链中的各加盟企业实际上处在一个动态的利益的战略联盟之中，他们之间必须遵守共同的约束，在目标上取得共识，将方向各异的分散力量形成一致的合力，尽可能减少成员之间的冲突，这是供应链管理必须的基本要求。但由于供应链中核心企业与外部供应链企业之间是典型的委托－代理关系，两者拥有的信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险问题。因此必须建立一个有效的供应链企业激励机制，处理好供应链企业之间由于信息不对称引起的委托－代理问题，充分发挥供应链的整体优势。该机制将直接影响到供应链企业成员的利益和积极性，进而决定供应链运作的效率。从某种层面上讲，供应链是否具有强大的竞争力、能否有机协调运作，将主要取决于供应链企业的激励机制是否公正、合理和有效。本文主要探讨依据委托—代理理论，居于支配地位的核心企业如何设计激励机制。
一、供应链管理的委托－代理问题
委托－代理理论由契约理论发展演化而来。现代意义的委托—代理的概念最早是由经济学家罗斯提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生了。” 管理学家詹森和麦克林曾经指出，这种委托代理关系“存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业的每一个管理层级上”。由于委托人和代理人所掌握的信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险问题。
当然，委托－代理关系并不必然会导致委托－代理问题。经济学家认为，如果:（1)委托人有完全的理性，在签订委托－代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部考虑到并写进契约;（2)委托人与代理人不存在着信息不对称，或者委托人可以不费成本地监督代理人;（3）如果代理人没有机会主义动机;（4）如果两者的目标函数趋同，就不会产生委托代理问题。显然，在实际经济活动中的委托－代理关系不可能同时满足以上条件，表现在以下五个方面的非均衡性:（1)委托人的非完全理性。即委托人不可能订立一份契约，把代理人可能的机会主义行为全部规避；（2）利益的非完全一致性。委托人的主要目标是其自身利益的最大化，包括资本保值和出资收益的最大化，但代理人的主要目标是代理利益的最大化，包括经营业绩和代理利益的最大化，双方存在着潜在的利益冲突;（3)风险的非完全共同性。即委托人往往是“风险中性”者，代理人往往是“风险厌恶”者，双方对风险的态度不一致，代理人会因为回避风险而放弃有利于增进委托人利益的行动;(4)信息的非均衡性。即委托人无法完全掌握代理人的“私人信息”，两者的信息不对称，这就为代理人的“逆向选择”提供了可能；（5）环境的非确定性。即企业面临的环境是复杂多变的，企业利润必然受到代理人无法控制的多种因素的影响，且委托人不能直接观测到代理人实际的努力水平，这就为代理人的“规避责任”提供了方便。基于以上非均衡性的存在，委托人为实现其自身既定的目标，必须通过一系列激励和约束机制使代理人与其利益尽可能地趋于一致，促使代理人最大限度地增加委托人的利益。
在供应链关系中，核心企业为委托人，外部的供应链企业为代理人。核心企业追求自身利益的最大化(总成本最低，货物交付的及时性以及服务质量等)，同时它知道外部供应链企业同样追求自身利益的最大化（利润最大化)，显然，两者存在着潜在的利益冲突，可以说，两者之间本质上是一种既合作又竞争的关系。外部供应链企业为了建立与核心企业持久的合作关系，就有可能有意或无意地向核心企业传送失真甚至错误的信息，以表明其具备较高的能力水平；而核心企业对外部供应链企业的评价标准不仅包括容易观察的价格因素，而且还包括价格、质量、服务、交货期等诸多核心企业无法甄别的要素。显然，两者存在着信息不对称。从以上两点我们可以看出，核心企业与外部供应链企业不仅存在委托－代理关系，而且存在委托—代理问题，即存在逆向选择和道德风险问题。两者都是由于信息不对称引发的，前者指在签订契约前，外部供应链企业不具备提供某种质量产品或服务的能力，而做出错误的质量承诺，而核心企业又难以正确辨识其能力，从而损害核心企业的利益；后者指外部供应链企业可能在签约后采取欺骗核心企业的行为，最终直接影响供应链整体效益。解决逆向选择问题的关键就是要尽可能多地了解代理人，对其评价指标体系要全面，不仅要包含战略方面还要包含微观运作方面指标，如价格、质量、交货提前期、交货准时性、品种柔性、设计能力、管理能力、地理位置等等。利用多要素的评价指标体系可以弥补委托人在获取代理人私有信息方面的劣势；对于道德风险问题则需要通过一定的激励措施，促使代理人采取有利于委托人的行动，以此来约束供应商的欺骗行为。
正是由于供应链的企业间是一种合作竞争的关系，而且存在委托－代理关系引发的逆向选择和道德风险问题，所以居于支配地位的核心企业除了要订立严密的契约外（以规范和约束合作企业的行为），还必须设计出合理的激励机制，协调供应链企业之间的交易活动，节约交易费用，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业的“多赢”。
二、供应链企业激励方式
在供应链企业间，核心企业为了维护供应链的高效运营，应该采取一些合理的机制激励合作企业。一个好的的激励机制应具有激励相容(incentive- compatible) 特征。激励相容是指即使在没有外在强制力的条件下，合作企业也愿意自觉实施，因为它同时能够符合合作企业的利益最大化。近年来一些学者做了大量有关供应链企业激励机制的研究，笔者在其他学者研究的基础上，总结并设计了以下激励方式。
1.价格激励
不可否认，价格激励仍然是最有效的激励方式之一。在供应链环境下，供应链企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润或损失，以及因供应链优化而产生的额外收益在所有企业间的分配。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
2.合同激励
合同是用来详细说明并约束采购商的订购行为以及供应商满足其订购合同要求的法律文本。近年来美国学者对合同设计中的柔性进行了深入的研究，总结出几种具有实践指导意义的模型，如备货合同、最低购买价值/ 数量合同、带期权的分期承诺合同和滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行交易，共享合作利润和共担风险，实现供应链总体利益的最大化。目前国内也有部分企业采用回购合同和弹性数量合同激励采购商，这两种合同激励方式的目的都是针对分销商特别是零售商予以激励，以提高他们的平均订货数量，从而提高供应链的整体绩效。但同时也必须注意防范“牛鞭效应”的发生。
3.商誉激励
商誉是企业的无形资产。委托－代理理论认为：在市场竞争中，代理人的代理量(决定其收入) 决定于其过去的代理质量与合作水平。即使没有显性激励合同，代理人也有努力工作的积极性，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。由于我国的市场经济发展尚未成熟，许多企业只考虑眼前的生存问题，无暇顾及商誉建设。供应链核心企业应加强合作企业的商誉意识，充分发挥商誉的激励作用。
4.淘汰激励
为使供应链的整体竞争力保持在一个较高水平，供应链管理必须建立对成员企业的淘汰机制。淘汰激励就是在供应链管理体系中形成一种危机激励机制，使合作企业产生危机感，这样绩效较差的企业为了避免淘汰必然积极努力，从而使供应链获得整体竞争优势。
5.新产品、新技术的共同开发与投资
新产品或新技术的开发按照团队方式在供应商、制造商、经销商之间开展全面的合作，其成败将影响到整个供应链的所有企业。上下游企业通过共同开发与投资，不仅可以降低新产品、新技术的风险，同时也缩短了研发周期，提高了供应链企业的团队意识。因而，新产品、新技术的共同开发与投资就形成了对整个供应链的激励作用。
6.信息共享激励
信息流是供应链管理的重要环节，而信息共享是实现供应链管理的基础。信息共享可以弱化供应链上不可避免的信息扭曲现象“牛鞭效应”，改善供应链上由于信息不对称而导致的供应链失调。通过建立良好的供应链信息共享条件及有效的信息共享管理激励机制，可以提高供应链的性能，实现供应链成员“多赢”。
互联网和现代物流信息技术的迅速发展，给信息共享提供了便利条件。目前可以采用电子数据交换（EDI）、共享销售时点（POS）数据、联合库存管理（JMI）等手段实现信息共享。供应链企业通过畅通的信息共享能更为方便、快捷地获得合作企业的供需信息，便于迅速提供优质的产品和服务，供应链的运营绩效就得到了保证。这样就会提高供应链成员企业的满意度和合作意愿，从而起到了一定程度的激励作用。
除了以上激励方式外，还有诸如愿景激励、团队信任激励、组织激励等方式，由于很多文献都做了详细介绍，本文不再赘述。
三、结论
供应链管理已经成为替代“纵向一体化”较好的经营管理模式。供应链作为一种合作竞争的动态联盟，核心企业与外部供应链企业之间是典型的委托－代理关系，而且由于信息不对称，也存在逆向选择和道德风险问题。通过构建适宜的激励机制，可以使供应链企业间保持稳定的、长期的、互利的合作关系，从而保证供应链的整体利益。除此之外，核心企业作为委托人在设计合作机制时，还应对作为代理人的外部供应链企业提供管理及技术上的支持，增强其团队意识，充分发挥供应链的整体优势。
参考文献:
[1]马士华:供应链管理[M].高等教育出版社，2005
[2]何维达:企业委托代理制的比较分析——制衡机制与效率[M].中国财政经济出版,1999
[3]杨治宇 马士华:供应链企业间的委托代理问题研究[J] ．计算机集成制造系统，2001（1）
[4]张新锋 赵 彦 徐国华:供应链中信息共享的管理激励研究[J].管理工程学报，2006（2）
[5]杨小力 杨林岩 周小耀:基于委托代理理论的企业供应链激励机制分析[J].经济问题2006（4）
[关键词] 委托－代理 供应链 激励机制
20世纪80年代中期以后，随着信息技术的高速发展，全球经济一体化和知识经济的兴起，市场竞争变得越来越激烈。此后，西方发达国家有很多大型企业放弃了“纵向一体化”管理模式，转为供应链管理经营模式。正如英国物流学家马丁·克里斯托弗所言：“在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争。”
一条在市场竞争环境中存在的供应链必然涉及众多的企业，其中核心企业（制造商或采购商）在整个供应链中处于支配地位，但由于供应链中的所有参与者都具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，是靠某种共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，因此不存在真正完整的组织机构和严格的等级制度。供应链中的企业，从本质上说都是供应与需求之间的关系，其中的任何一个企业其偏离整体约束的任何行为，都将或多或少地损害供应链的整体利益。因此，供应链中的各加盟企业实际上处在一个动态的利益的战略联盟之中，他们之间必须遵守共同的约束，在目标上取得共识，将方向各异的分散力量形成一致的合力，尽可能减少成员之间的冲突，这是供应链管理必须的基本要求。但由于供应链中核心企业与外部供应链企业之间是典型的委托－代理关系，两者拥有的信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险问题。因此必须建立一个有效的供应链企业激励机制，处理好供应链企业之间由于信息不对称引起的委托－代理问题，充分发挥供应链的整体优势。该机制将直接影响到供应链企业成员的利益和积极性，进而决定供应链运作的效率。从某种层面上讲，供应链是否具有强大的竞争力、能否有机协调运作，将主要取决于供应链企业的激励机制是否公正、合理和有效。本文主要探讨依据委托—代理理论，居于支配地位的核心企业如何设计激励机制。
一、供应链管理的委托－代理问题
委托－代理理论由契约理论发展演化而来。现代意义的委托—代理的概念最早是由经济学家罗斯提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生了。” 管理学家詹森和麦克林曾经指出，这种委托代理关系“存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业的每一个管理层级上”。由于委托人和代理人所掌握的信息不对称，容易导致逆向选择和道德风险问题。
当然，委托－代理关系并不必然会导致委托－代理问题。经济学家认为，如果:（1)委托人有完全的理性，在签订委托－代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部考虑到并写进契约;（2)委托人与代理人不存在着信息不对称，或者委托人可以不费成本地监督代理人;（3）如果代理人没有机会主义动机;（4）如果两者的目标函数趋同，就不会产生委托代理问题。显然，在实际经济活动中的委托－代理关系不可能同时满足以上条件，表现在以下五个方面的非均衡性:（1)委托人的非完全理性。即委托人不可能订立一份契约，把代理人可能的机会主义行为全部规避；（2）利益的非完全一致性。委托人的主要目标是其自身利益的最大化，包括资本保值和出资收益的最大化，但代理人的主要目标是代理利益的最大化，包括经营业绩和代理利益的最大化，双方存在着潜在的利益冲突;（3)风险的非完全共同性。即委托人往往是“风险中性”者，代理人往往是“风险厌恶”者，双方对风险的态度不一致，代理人会因为回避风险而放弃有利于增进委托人利益的行动;(4)信息的非均衡性。即委托人无法完全掌握代理人的“私人信息”，两者的信息不对称，这就为代理人的“逆向选择”提供了可能；（5）环境的非确定性。即企业面临的环境是复杂多变的，企业利润必然受到代理人无法控制的多种因素的影响，且委托人不能直接观测到代理人实际的努力水平，这就为代理人的“规避责任”提供了方便。基于以上非均衡性的存在，委托人为实现其自身既定的目标，必须通过一系列激励和约束机制使代理人与其利益尽可能地趋于一致，促使代理人最大限度地增加委托人的利益。
在供应链关系中，核心企业为委托人，外部的供应链企业为代理人。核心企业追求自身利益的最大化(总成本最低，货物交付的及时性以及服务质量等)，同时它知道外部供应链企业同样追求自身利益的最大化（利润最大化)，显然，两者存在着潜在的利益冲突，可以说，两者之间本质上是一种既合作又竞争的关系。外部供应链企业为了建立与核心企业持久的合作关系，就有可能有意或无意地向核心企业传送失真甚至错误的信息，以表明其具备较高的能力水平；而核心企业对外部供应链企业的评价标准不仅包括容易观察的价格因素，而且还包括价格、质量、服务、交货期等诸多核心企业无法甄别的要素。显然，两者存在着信息不对称。从以上两点我们可以看出，核心企业与外部供应链企业不仅存在委托－代理关系，而且存在委托—代理问题，即存在逆向选择和道德风险问题。两者都是由于信息不对称引发的，前者指在签订契约前，外部供应链企业不具备提供某种质量产品或服务的能力，而做出错误的质量承诺，而核心企业又难以正确辨识其能力，从而损害核心企业的利益；后者指外部供应链企业可能在签约后采取欺骗核心企业的行为，最终直接影响供应链整体效益。解决逆向选择问题的关键就是要尽可能多地了解代理人，对其评价指标体系要全面，不仅要包含战略方面还要包含微观运作方面指标，如价格、质量、交货提前期、交货准时性、品种柔性、设计能力、管理能力、地理位置等等。利用多要素的评价指标体系可以弥补委托人在获取代理人私有信息方面的劣势；对于道德风险问题则需要通过一定的激励措施，促使代理人采取有利于委托人的行动，以此来约束供应商的欺骗行为。
正是由于供应链的企业间是一种合作竞争的关系，而且存在委托－代理关系引发的逆向选择和道德风险问题，所以居于支配地位的核心企业除了要订立严密的契约外（以规范和约束合作企业的行为），还必须设计出合理的激励机制，协调供应链企业之间的交易活动，节约交易费用，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业的“多赢”。
二、供应链企业激励方式
在供应链企业间，核心企业为了维护供应链的高效运营，应该采取一些合理的机制激励合作企业。一个好的的激励机制应具有激励相容(incentive- compatible) 特征。激励相容是指即使在没有外在强制力的条件下，合作企业也愿意自觉实施，因为它同时能够符合合作企业的利益最大化。近年来一些学者做了大量有关供应链企业激励机制的研究，笔者在其他学者研究的基础上，总结并设计了以下激励方式。
1.价格激励
不可否认，价格激励仍然是最有效的激励方式之一。在供应链环境下，供应链企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润或损失，以及因供应链优化而产生的额外收益在所有企业间的分配。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
2.合同激励
合同是用来详细说明并约束采购商的订购行为以及供应商满足其订购合同要求的法律文本。近年来美国学者对合同设计中的柔性进行了深入的研究，总结出几种具有实践指导意义的模型，如备货合同、最低购买价值/ 数量合同、带期权的分期承诺合同和滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行交易，共享合作利润和共担风险，实现供应链总体利益的最大化。目前国内也有部分企业采用回购合同和弹性数量合同激励采购商，这两种合同激励方式的目的都是针对分销商特别是零售商予以激励，以提高他们的平均订货数量，从而提高供应链的整体绩效。但同时也必须注意防范“牛鞭效应”的发生。
3.商誉激励
商誉是企业的无形资产。委托－代理理论认为：在市场竞争中，代理人的代理量(决定其收入) 决定于其过去的代理质量与合作水平。即使没有显性激励合同，代理人也有努力工作的积极性，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。由于我国的市场经济发展尚未成熟，许多企业只考虑眼前的生存问题，无暇顾及商誉建设。供应链核心企业应加强合作企业的商誉意识，充分发挥商誉的激励作用。
4.淘汰激励
为使供应链的整体竞争力保持在一个较高水平，供应链管理必须建立对成员企业的淘汰机制。淘汰激励就是在供应链管理体系中形成一种危机激励机制，使合作企业产生危机感，这样绩效较差的企业为了避免淘汰必然积极努力，从而使供应链获得整体竞争优势。
5.新产品、新技术的共同开发与投资
新产品或新技术的开发按照团队方式在供应商、制造商、经销商之间开展全面的合作，其成败将影响到整个供应链的所有企业。上下游企业通过共同开发与投资，不仅可以降低新产品、新技术的风险，同时也缩短了研发周期，提高了供应链企业的团队意识。因而，新产品、新技术的共同开发与投资就形成了对整个供应链的激励作用。
6.信息共享激励
信息流是供应链管理的重要环节，而信息共享是实现供应链管理的基础。信息共享可以弱化供应链上不可避免的信息扭曲现象“牛鞭效应”，改善供应链上由于信息不对称而导致的供应链失调。通过建立良好的供应链信息共享条件及有效的信息共享管理激励机制，可以提高供应链的性能，实现供应链成员“多赢”。
互联网和现代物流信息技术的迅速发展，给信息共享提供了便利条件。目前可以采用电子数据交换（EDI）、共享销售时点（POS）数据、联合库存管理（JMI）等手段实现信息共享。供应链企业通过畅通的信息共享能更为方便、快捷地获得合作企业的供需信息，便于迅速提供优质的产品和服务，供应链的运营绩效就得到了保证。这样就会提高供应链成员企业的满意度和合作意愿，从而起到了一定程度的激励作用。
除了以上激励方式外，还有诸如愿景激励、团队信任激励、组织激励等方式，由于很多文献都做了详细介绍，本文不再赘述。
三、结论
供应链管理已经成为替代“纵向一体化”较好的经营管理模式。供应链作为一种合作竞争的动态联盟，核心企业与外部供应链企业之间是典型的委托－代理关系，而且由于信息不对称，也存在逆向选择和道德风险问题。通过构建适宜的激励机制，可以使供应链企业间保持稳定的、长期的、互利的合作关系，从而保证供应链的整体利益。除此之外，核心企业作为委托人在设计合作机制时，还应对作为代理人的外部供应链企业提供管理及技术上的支持，增强其团队意识，充分发挥供应链的整体优势。
参考文献:
[1]马士华:供应链管理[M].高等教育出版社，2005
[2]何维达:企业委托代理制的比较分析——制衡机制与效率[M].中国财政经济出版,1999
[3]杨治宇 马士华:供应链企业间的委托代理问题研究[J] ．计算机集成制造系统，2001（1）
[4]张新锋 赵 彦 徐国华:供应链中信息共享的管理激励研究[J].管理工程学报，2006（2）
[5]杨小力 杨林岩 周小耀:基于委托代理理论的企业供应链激励机制分析[J].经济问题2006（4）