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2013年3月13日，IBM的股价达到历史最高纪录212.36美元，市值高达2363亿美元，作为IBM的最大股东，“股神”巴菲特再次令世人交口称赞。不过，他只是传奇延续者和财富分享者，真正缔造传奇与财富的人，是IBM“教父”托马斯·沃森。
沃森的商业人生从40岁开始，属于大器晚成，他花了半生时间从贫穷走向富有，从边缘角色走向舞台中心。在他执掌IBM的岁月里，曾先后成功躲过1921年和1929年两次大萧条，并凭借敏锐的嗅觉和过人的胆识在二战期间迎来发展高峰。至于他对美国商业的影响，后人总结为三条：将信息处理变成一种产业；发现企业文化的力量；第一位个人比公司还要出名的CEO。不过，人们似乎更认同另一种评价——“世界上最伟大的推销员”。沃森的影响力已超出IBM甚至美国之外。
以技术著称的IBM公司，“教父”头顶的光环不是科学家而是推销员，这本身就很耐人寻味，事实上，没有比这更精确得体的称谓了。
从出局者到掌门人
1874年，托马斯·沃森出生于美国一户农民家庭，因少时家贫没有上过学，17岁步入社会，第一份工作是推销缝纫机，此后一直从事销售，以致销售为王的理念深入骨髓，他曾经说过：一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
1896年，沃森加入全美出纳机公司（NCR），跟随“美国商业销售之父”帕特森打拼，然而在辛苦工作18年之后，1914年4月的一天，却被生性多疑的帕特森排挤出局。那时他的儿子小沃森刚刚出世，还没来得及品尝身为人父的喜悦就遭遇背弃的打击，当他走出公司大楼时，转身对朋友说：“这里的全部大楼都是我协助筹建的。现在我要去另外创一个企业，一定要比帕特森的还要大！”
这段话有赌气成分，但绝非信口开河，当时沃森在业界已声名鹊起，日渐衰落的CTR（计算制表计时公司）将其招致麾下，沃森认为公司生产的办公设备还有潜力可挖，但他开出的任职条件并不低：除固定年薪和持有股票之外，每年还要有5%的利润分成。董事会轻松答应，在所有人看来，那时CTR正处于倒闭边缘，纸上财富如同镜花水月，一切未有定数。
1924年2月，已升任总经理的沃森将CTR更名为国际商业机器公司，英文缩写为IBM，那年他刚满50岁，正是企业家成就大业的黄金年龄。CTR初创时生产的都是绞肉机、磅秤、土豆削皮机等日用产品，如今正逐渐转型为经营打字机、打孔机、分类机、会计计算机等系列产品的公司，到1928年销售额已高达1500万美元。
在1929年-1933年的大萧条时期，IBM形势陡然严峻，处境艰困，在1932年股市最不景气的时候，IBM的股票狂跌200点，只要再跌几美元就会导致破产。尽管沃森每日焦虑烦躁，但他深信大萧条必将过去，经济繁荣即将到来，最好的过冬方法就是扩大生产以迎接繁荣时的巨大需求，他让人储备大量零部件，并加速生产进度，当时美国有1000多万人失业，IBM却没有裁掉一名员工。客观来说，沃森的逆向思维无异于一场胜负难料的豪赌，因为扩大产量，IBM的生存危机日渐深重。
沃森还在继续冒险。在1932年经济最坏的年份，他居然拿出100万美元在纽约建立一个现代化实验室，无论形势多么恶劣，研发投入绝不打折扣。在那个混乱而迷茫的年代，技术人才唾手可得，研发领域无限宽广，经济危机本就是对企业生命力的残酷考验，就像自然灾害侵袭世间万物一样，商业的优胜劣汰在大萧条中格外明朗，它是企业进化过程中必经的蜕变之痛。
1914年刚进入CTR时，沃森对30多名销售代表说的第一句话居然是：“我对制表一无所知，也不知该如何推销它们，因此我希望销售人员能够告诉我该怎么办！”如今，他已轻车熟路，游刃有余，实际上，他从未动怀疑过“销售为王”的正确性，经济危机时还雇佣大量业务员去推销办公设备，此时倒闭潮不断涌现，IBM的业绩可想而知。但沃森并不在意，他要求业务员在推销产品时一定要将公司杂志《思想》送到客户手中，并坚信“这世上所有的问题都能轻易解决——只要你愿意思考”这句公司励志口号能激励并打动阅读者，“think（思考）”后来成为IBM的核心价值观。
自罗斯福新政颁布后，IBM的状况不断好转。新总统化解经济危机的一项重要内容就是建立美国的社会保障体系，其中涉及社会福利、公共工程和价格控制等各个方面，而统计庞大而复杂的数据需要大量制表机，当时除IBM之外的所有办公设备公司因大幅减产而无法满足需求，政府的大量订单滚滚而来。随着经济复苏，各家公司迫切需要制表机来搜罗、分析数据，IBM的产品炙手可热，销量迅速攀升。
到30年代末期，IBM的销售额增长到3950万美元，利润高达910万美元，超过另外四家主要竞争对手的总和，自此之后，IBM成为美国最大的商用机器公司，“蓝色巨人”从苦难走向辉煌。
战火中的“集团军司令”
托马斯·沃森与美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福过从甚密，后者曾坦承：“我在华盛顿接待他们（总统的客人），而汤姆（沃森）在纽约招待他们。”私交至此，也难怪IBM能在二战中拿到大量军方订单，甚至步入军火制造商的行列。
早在1941年珍珠港事件之前，IBM就开始半遮半掩地制造机关枪，美国卷入二战之后，沃森开始明目张胆地涉足军火生意，他不仅在纽约建立一家专门制造军火的公司，而且将IBM原来的工厂扩大一倍，用于生产军工用品。美军所到之处，举目可见IBM生产的打孔机，详细记录着各部队的战争供给、作战结果和伤亡情况，参谋将其绘制成表格传回美国国防部，以便随时了解战场形势。从1940年至1945年的五年间，IBM的销售额增长3倍，达到1.4亿美元，但利润却原地踏步，始终保持1940年的水平，这确实不正常。
与大多数美国人一样，沃森内心深处对战争恨之入骨，却又无法置身事外。那是一段扭曲而分裂的纠葛期，沃森白天忙于扩大生产规模以支持政府和军队，晚上躺床上又自责账簿上会沾满鲜血，他给自己定下规矩：IBM所生产军需品的利润率不得高于1%。这是来自沃森心底的声音，即使做不到洁身自好，也不可见利忘义。在此后的朝鲜战争以及和平年代，IBM继续参与军工设备的研发、生产，并始终遵守“利润率不得高于1%”的原则。后代研究者会习惯性将IBM列入发战争财的投机队伍，却往往忽视“1%”背后的自律和坚守，在一夜暴富已屡见不鲜的战火狂热年代，沃森之委曲求全实属不易。 在那段烽火连天的岁月，沃森的两个儿子——小沃森和迪克都参军入伍，多年以后，前者将成为IBM新的掌门人，后者将出任IBM国际贸易公司的董事长。
二战爆发后，小沃森加入国民警卫队，军队生涯使他摆脱父亲的阴影，并锻炼出坚强的意志品质。后来他终于有勇气拿起电话，告诉父亲将回到IBM。这是老沃森梦寐以求之事，但父亲对儿子大举进军计算机领域的主张坚决反对，并断言道：“世界市场对计算机的需求大约只有5部。”父子俩为此发生激烈冲突，有一次小沃森直接对他吼道：“他妈的，你能永远不离开我吗？”
与承接军方订单和磨练接班人相比，二战对IBM的影响更多在于管理变革和技术创新上。战争残酷激烈，军方对产品性能和质量要求异常严格，IBM既要保障品质，还要推陈出新，比如怎样改造仪器的运算能力以迅速破解敌方密码，如何精准计算以追踪敌军的水下潜艇，而瞄准器、防毒面具、卡宾枪等产品大规模高效率的生产还得依赖新技术的突破。
就是在纷繁芜杂的命令和需求迫使之下，IBM终于在1944年研发出第一台自动顺序控制计算机（ASCC Mark I），这台庞然大物外壳由钢和玻璃材料包裹，高约2.4米，长约15米，重达5吨，由75万个零部件、3304个继电器和60个开关组成，每秒能进行3次运算，23位数加23位数的加法仅需要0.3秒，同样位数的乘法只需6秒多，它被美国海军用来计算弹道表格。这次尝试成为IBM发展史上的重要转折点。
由于规模的急速扩张与战时的动荡环境，IBM员工流动率非常高，这是当时所有企业共同的困境，沃森为此专门将一些优秀管理人员派到新建工厂，向新员工宣讲企业文化和价值观。当时的IBM在管理上还不算成熟，人心涣散、流程混乱、效率低下等问题迫在眉睫，沃森四两拨千斤，通过培训迅速提升员工经验，增强公司凝聚力，效果显而易见，《时代周刊》后来将IBM的员工队伍评价为“一支数量庞大、装备精良、纪律严明的集团军”。
慈父与暴君
自从1914年加入IBM之后，此后42年问，沃森每天的日程安排就像自己生产的计算机那般精准、严谨，风雨无阻。
破晓时分，沃森起床去梳妆台拿衣服，匆匆吃过早餐，就钻进专职司机等候的专车奔向办公室，那里有堆得像小山一样的文件、报告等待审阅，还有杂志、活页、书籍、信件需要浏览，他对处理文件和书信并无太大兴趣，通常都是从清单中选取重要内容批复，其他交给下属去完成。整个上午，他都在那张漂亮的红木办公桌上俯首度过。中午是他精力最充沛的时候，硬朗的体魄令许多同辈企业家羡慕，直到80多岁仍执掌公司，身体力行。
下班之后，他都会和客户一起去歌剧院听歌剧，或者在公司内外的宴会中发表讲话。有时意犹未尽，他还会将客人带回家中继续招待，并滔滔不绝地再谈上一两个小时，没有人敢离开。尤其1940年代之后，他成为IBM帝国至高无上的“君主”，脾气暴躁、反复无常达到无法理喻的地步，溜须拍马者则被委以重任。
1940年的《财富》杂志给他贴上好大喜功、性格乖张、极端自负的标签，凯文·梅尼在《特立独行者和他的IBM帝国——沃森传》中将其描述为商业暴君、独裁者的形象，事业越成功，他越自负狂妄，甚至心生拯救世界的宏愿，据说他曾试图以商业力量阻止希特勒发动二战，最终却被利用，成为一生中饱受争议的遗憾，历史学家埃德温·布莱克则为他辩解说：“IBM生产的打孔机在德国纳粹清理犹太人的行动上，起到重要的技术作用。”
即便如此，他仍然不知疲倦地重复着程式化的工作内容和程序，以保证战略清晰，高效管理，执行有力，销售通畅，甚至可以说，独裁、暴烈是树立威信、提高效率的必要手段，与他开创的卓越事业相比，管理风格上的非议不值一提。在最后的十年间，老沃森将销售额从1946年的1.156亿美元增长到1955年的5.635亿美元，这是他接手IBM之后最漂亮的经营业绩。事业还在高歌猛进，可他已经风烛残年，勇攀高峰的使命只能留给下一代去继承。
接替老沃森执掌IBM的是他的儿子小托马斯·沃森。从1952年1月15日起，父亲就将总裁职务交给儿子，自己只担任董事会主席，但二人之间的争吵和分歧并未因此缓和，反而越演越烈，在终日面红耳赤的交锋之中，父亲日渐老去，儿子幡然悔悟，最终达成和解。1952年12月，以冯·诺依曼为科学顾问的研发团队研制出IBM第一台存储程序计算机——IBM-701，它日后被人们通俗称为“电脑”。到1956年，IBM已经占领70%的市场份额，其他30%由7家公司共享，媒体调侃美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
1956年5月8日，老沃森将董事长和执行总裁的职务全部交给儿子，彻底退休，父子握手的镜头出现在《纽约时报》上，代表着权力交接和时代更替，小沃森说：“他肯定已认识到死神正向他逼近，这也许是他决定下台的唯一原由。”如他所言，老沃森已身患恶疾，便秘引起的营养失调令他痛苦不堪，他本可以通过手术治疗延长生命甚至康复，却始终拒绝。
1956年6月20日，《纽约时报》头版头条报道老托马斯·沃森辞世的消息，并将其商业贡献概括为：“‘世界上最伟大的推销员’构造了价值6.29亿美元的公司——IBM，‘思考’的广告词已深入人心。”报纸援引艾森豪威尔总统的评价说：“托马斯·丁·沃森的逝世使我国失去了一个真正的杰出美国人——一个首先是伟大的公民和伟大的人道主义者的企业家。我失去了一位诤友。他的忠告始终体现出对人民的深切关怀。”
葬礼在第二天举行，有1200人前往布里克教堂哀悼，沃森被安葬在纽约塔利顿附近的沉睡谷公墓，另一位商界大亨安德鲁·卡内基也长眠此地。
沃森的商业人生从40岁开始，属于大器晚成，他花了半生时间从贫穷走向富有，从边缘角色走向舞台中心。在他执掌IBM的岁月里，曾先后成功躲过1921年和1929年两次大萧条，并凭借敏锐的嗅觉和过人的胆识在二战期间迎来发展高峰。至于他对美国商业的影响，后人总结为三条：将信息处理变成一种产业；发现企业文化的力量；第一位个人比公司还要出名的CEO。不过，人们似乎更认同另一种评价——“世界上最伟大的推销员”。沃森的影响力已超出IBM甚至美国之外。
以技术著称的IBM公司，“教父”头顶的光环不是科学家而是推销员，这本身就很耐人寻味，事实上，没有比这更精确得体的称谓了。
从出局者到掌门人
1874年，托马斯·沃森出生于美国一户农民家庭，因少时家贫没有上过学，17岁步入社会，第一份工作是推销缝纫机，此后一直从事销售，以致销售为王的理念深入骨髓，他曾经说过：一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
1896年，沃森加入全美出纳机公司（NCR），跟随“美国商业销售之父”帕特森打拼，然而在辛苦工作18年之后，1914年4月的一天，却被生性多疑的帕特森排挤出局。那时他的儿子小沃森刚刚出世，还没来得及品尝身为人父的喜悦就遭遇背弃的打击，当他走出公司大楼时，转身对朋友说：“这里的全部大楼都是我协助筹建的。现在我要去另外创一个企业，一定要比帕特森的还要大！”
这段话有赌气成分，但绝非信口开河，当时沃森在业界已声名鹊起，日渐衰落的CTR（计算制表计时公司）将其招致麾下，沃森认为公司生产的办公设备还有潜力可挖，但他开出的任职条件并不低：除固定年薪和持有股票之外，每年还要有5%的利润分成。董事会轻松答应，在所有人看来，那时CTR正处于倒闭边缘，纸上财富如同镜花水月，一切未有定数。
1924年2月，已升任总经理的沃森将CTR更名为国际商业机器公司，英文缩写为IBM，那年他刚满50岁，正是企业家成就大业的黄金年龄。CTR初创时生产的都是绞肉机、磅秤、土豆削皮机等日用产品，如今正逐渐转型为经营打字机、打孔机、分类机、会计计算机等系列产品的公司，到1928年销售额已高达1500万美元。
在1929年-1933年的大萧条时期，IBM形势陡然严峻，处境艰困，在1932年股市最不景气的时候，IBM的股票狂跌200点，只要再跌几美元就会导致破产。尽管沃森每日焦虑烦躁，但他深信大萧条必将过去，经济繁荣即将到来，最好的过冬方法就是扩大生产以迎接繁荣时的巨大需求，他让人储备大量零部件，并加速生产进度，当时美国有1000多万人失业，IBM却没有裁掉一名员工。客观来说，沃森的逆向思维无异于一场胜负难料的豪赌，因为扩大产量，IBM的生存危机日渐深重。
沃森还在继续冒险。在1932年经济最坏的年份，他居然拿出100万美元在纽约建立一个现代化实验室，无论形势多么恶劣，研发投入绝不打折扣。在那个混乱而迷茫的年代，技术人才唾手可得，研发领域无限宽广，经济危机本就是对企业生命力的残酷考验，就像自然灾害侵袭世间万物一样，商业的优胜劣汰在大萧条中格外明朗，它是企业进化过程中必经的蜕变之痛。
1914年刚进入CTR时，沃森对30多名销售代表说的第一句话居然是：“我对制表一无所知，也不知该如何推销它们，因此我希望销售人员能够告诉我该怎么办！”如今，他已轻车熟路，游刃有余，实际上，他从未动怀疑过“销售为王”的正确性，经济危机时还雇佣大量业务员去推销办公设备，此时倒闭潮不断涌现，IBM的业绩可想而知。但沃森并不在意，他要求业务员在推销产品时一定要将公司杂志《思想》送到客户手中，并坚信“这世上所有的问题都能轻易解决——只要你愿意思考”这句公司励志口号能激励并打动阅读者，“think（思考）”后来成为IBM的核心价值观。
自罗斯福新政颁布后，IBM的状况不断好转。新总统化解经济危机的一项重要内容就是建立美国的社会保障体系，其中涉及社会福利、公共工程和价格控制等各个方面，而统计庞大而复杂的数据需要大量制表机，当时除IBM之外的所有办公设备公司因大幅减产而无法满足需求，政府的大量订单滚滚而来。随着经济复苏，各家公司迫切需要制表机来搜罗、分析数据，IBM的产品炙手可热，销量迅速攀升。
到30年代末期，IBM的销售额增长到3950万美元，利润高达910万美元，超过另外四家主要竞争对手的总和，自此之后，IBM成为美国最大的商用机器公司，“蓝色巨人”从苦难走向辉煌。
战火中的“集团军司令”
托马斯·沃森与美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福过从甚密，后者曾坦承：“我在华盛顿接待他们（总统的客人），而汤姆（沃森）在纽约招待他们。”私交至此，也难怪IBM能在二战中拿到大量军方订单，甚至步入军火制造商的行列。
早在1941年珍珠港事件之前，IBM就开始半遮半掩地制造机关枪，美国卷入二战之后，沃森开始明目张胆地涉足军火生意，他不仅在纽约建立一家专门制造军火的公司，而且将IBM原来的工厂扩大一倍，用于生产军工用品。美军所到之处，举目可见IBM生产的打孔机，详细记录着各部队的战争供给、作战结果和伤亡情况，参谋将其绘制成表格传回美国国防部，以便随时了解战场形势。从1940年至1945年的五年间，IBM的销售额增长3倍，达到1.4亿美元，但利润却原地踏步，始终保持1940年的水平，这确实不正常。
与大多数美国人一样，沃森内心深处对战争恨之入骨，却又无法置身事外。那是一段扭曲而分裂的纠葛期，沃森白天忙于扩大生产规模以支持政府和军队，晚上躺床上又自责账簿上会沾满鲜血，他给自己定下规矩：IBM所生产军需品的利润率不得高于1%。这是来自沃森心底的声音，即使做不到洁身自好，也不可见利忘义。在此后的朝鲜战争以及和平年代，IBM继续参与军工设备的研发、生产，并始终遵守“利润率不得高于1%”的原则。后代研究者会习惯性将IBM列入发战争财的投机队伍，却往往忽视“1%”背后的自律和坚守，在一夜暴富已屡见不鲜的战火狂热年代，沃森之委曲求全实属不易。 在那段烽火连天的岁月，沃森的两个儿子——小沃森和迪克都参军入伍，多年以后，前者将成为IBM新的掌门人，后者将出任IBM国际贸易公司的董事长。
二战爆发后，小沃森加入国民警卫队，军队生涯使他摆脱父亲的阴影，并锻炼出坚强的意志品质。后来他终于有勇气拿起电话，告诉父亲将回到IBM。这是老沃森梦寐以求之事，但父亲对儿子大举进军计算机领域的主张坚决反对，并断言道：“世界市场对计算机的需求大约只有5部。”父子俩为此发生激烈冲突，有一次小沃森直接对他吼道：“他妈的，你能永远不离开我吗？”
与承接军方订单和磨练接班人相比，二战对IBM的影响更多在于管理变革和技术创新上。战争残酷激烈，军方对产品性能和质量要求异常严格，IBM既要保障品质，还要推陈出新，比如怎样改造仪器的运算能力以迅速破解敌方密码，如何精准计算以追踪敌军的水下潜艇，而瞄准器、防毒面具、卡宾枪等产品大规模高效率的生产还得依赖新技术的突破。
就是在纷繁芜杂的命令和需求迫使之下，IBM终于在1944年研发出第一台自动顺序控制计算机（ASCC Mark I），这台庞然大物外壳由钢和玻璃材料包裹，高约2.4米，长约15米，重达5吨，由75万个零部件、3304个继电器和60个开关组成，每秒能进行3次运算，23位数加23位数的加法仅需要0.3秒，同样位数的乘法只需6秒多，它被美国海军用来计算弹道表格。这次尝试成为IBM发展史上的重要转折点。
由于规模的急速扩张与战时的动荡环境，IBM员工流动率非常高，这是当时所有企业共同的困境，沃森为此专门将一些优秀管理人员派到新建工厂，向新员工宣讲企业文化和价值观。当时的IBM在管理上还不算成熟，人心涣散、流程混乱、效率低下等问题迫在眉睫，沃森四两拨千斤，通过培训迅速提升员工经验，增强公司凝聚力，效果显而易见，《时代周刊》后来将IBM的员工队伍评价为“一支数量庞大、装备精良、纪律严明的集团军”。
慈父与暴君
自从1914年加入IBM之后，此后42年问，沃森每天的日程安排就像自己生产的计算机那般精准、严谨，风雨无阻。
破晓时分，沃森起床去梳妆台拿衣服，匆匆吃过早餐，就钻进专职司机等候的专车奔向办公室，那里有堆得像小山一样的文件、报告等待审阅，还有杂志、活页、书籍、信件需要浏览，他对处理文件和书信并无太大兴趣，通常都是从清单中选取重要内容批复，其他交给下属去完成。整个上午，他都在那张漂亮的红木办公桌上俯首度过。中午是他精力最充沛的时候，硬朗的体魄令许多同辈企业家羡慕，直到80多岁仍执掌公司，身体力行。
下班之后，他都会和客户一起去歌剧院听歌剧，或者在公司内外的宴会中发表讲话。有时意犹未尽，他还会将客人带回家中继续招待，并滔滔不绝地再谈上一两个小时，没有人敢离开。尤其1940年代之后，他成为IBM帝国至高无上的“君主”，脾气暴躁、反复无常达到无法理喻的地步，溜须拍马者则被委以重任。
1940年的《财富》杂志给他贴上好大喜功、性格乖张、极端自负的标签，凯文·梅尼在《特立独行者和他的IBM帝国——沃森传》中将其描述为商业暴君、独裁者的形象，事业越成功，他越自负狂妄，甚至心生拯救世界的宏愿，据说他曾试图以商业力量阻止希特勒发动二战，最终却被利用，成为一生中饱受争议的遗憾，历史学家埃德温·布莱克则为他辩解说：“IBM生产的打孔机在德国纳粹清理犹太人的行动上，起到重要的技术作用。”
即便如此，他仍然不知疲倦地重复着程式化的工作内容和程序，以保证战略清晰，高效管理，执行有力，销售通畅，甚至可以说，独裁、暴烈是树立威信、提高效率的必要手段，与他开创的卓越事业相比，管理风格上的非议不值一提。在最后的十年间，老沃森将销售额从1946年的1.156亿美元增长到1955年的5.635亿美元，这是他接手IBM之后最漂亮的经营业绩。事业还在高歌猛进，可他已经风烛残年，勇攀高峰的使命只能留给下一代去继承。
接替老沃森执掌IBM的是他的儿子小托马斯·沃森。从1952年1月15日起，父亲就将总裁职务交给儿子，自己只担任董事会主席，但二人之间的争吵和分歧并未因此缓和，反而越演越烈，在终日面红耳赤的交锋之中，父亲日渐老去，儿子幡然悔悟，最终达成和解。1952年12月，以冯·诺依曼为科学顾问的研发团队研制出IBM第一台存储程序计算机——IBM-701，它日后被人们通俗称为“电脑”。到1956年，IBM已经占领70%的市场份额，其他30%由7家公司共享，媒体调侃美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
1956年5月8日，老沃森将董事长和执行总裁的职务全部交给儿子，彻底退休，父子握手的镜头出现在《纽约时报》上，代表着权力交接和时代更替，小沃森说：“他肯定已认识到死神正向他逼近，这也许是他决定下台的唯一原由。”如他所言，老沃森已身患恶疾，便秘引起的营养失调令他痛苦不堪，他本可以通过手术治疗延长生命甚至康复，却始终拒绝。
1956年6月20日，《纽约时报》头版头条报道老托马斯·沃森辞世的消息，并将其商业贡献概括为：“‘世界上最伟大的推销员’构造了价值6.29亿美元的公司——IBM，‘思考’的广告词已深入人心。”报纸援引艾森豪威尔总统的评价说：“托马斯·丁·沃森的逝世使我国失去了一个真正的杰出美国人——一个首先是伟大的公民和伟大的人道主义者的企业家。我失去了一位诤友。他的忠告始终体现出对人民的深切关怀。”
葬礼在第二天举行，有1200人前往布里克教堂哀悼，沃森被安葬在纽约塔利顿附近的沉睡谷公墓，另一位商界大亨安德鲁·卡内基也长眠此地。