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先行者
最近几年流通企业涉足资本领域方兴未艾，典型的如汽车行业的经销商，从2010年3月中升集团于香港联合交易所成功上市，成为国内首家上市的汽车经销商集团开始，已经有5家汽车经销商试水资本市场，同时还有大批流通企业希望引进风投或战略投资人。
流通企业资本化的目的其实很简单，一是解决资金问题，二是规范企业的管理，控制风险，三是获得供应链的主导权。大部分流通企业在供应价值链中地位比较弱，如果有资本进入，提升了实力和销售规模，其供应链的话语权和地位将大大加强。
流通企业进入资本市场后快速发展，香港利丰集团就是一个很好的例子。
利丰集团旗下的利和经销，从建立伊始就以收购为主要发展手段，2006～2010年期间，在马来西亚、美国、欧洲完成了多项收购，短短14年时间，从一个香港的贸易公司成长为以亚洲市场为主并逐步向全球拓展的大型贸易公司，分销、批发、物流业务做得风生水起，合作的客户有多家世界500强企业。
利丰模式的内地版本
A公司是国内领先的供应链管理企业，总部设在深圳，前期主要业务以供应链服务和IT分销为主，于2007年在深交所上市，其后，生意量一直在快速增长，毛利率也比较稳定。
A公司瞄准快速消费品领域还没有全国性代理公司的生意机会，从2010年正式进军快速消费品，大手笔投入，成立了深度分销事业部，目标是在3年内在全国成立380个分公司，覆盖全国所有地级市。截至2010年底，A公司已经建立了14个省级平台，完成了100个城市的覆盖。
这个事业部建设网络的方式是“自建＋收购”，专门建立了收购部门。收购分三个步骤：调查区域内的代理商，物色合适的对象；业务与财务一起进行评估；谈判，并入，财务部门把关很严。
它利用资本优势，在福建、山东、天津都收购了当地比较有实力的代理商，以前所未有的惊人速度和大手笔，震惊了快速消费品业界。其收购的对象，必须年销售3000万元以上，代理全国强势品牌，且业务团队必须稳定，总经理享有分红权，但至少待2年。
A公司进军福建市场，就是先收购了漳州T经销商，T公司的总经理被直接聘请为福建分公司的负责人。稳定了漳州业务以后，又在厦门、泉州、福州快速建立了分销网络，成功拓展了福建市场。据上市公司年报显示，深度分销事业部第一年就完成销售收入10亿元。
频频收购和建立分公司及物流体系投入巨大，按照公开资料显示，A公司预计该项目到2013年完成，整体投入13.4亿元，其间要对特定对象非公开发行股票，定向募集6.3亿元来进行项目投入。
很难想象，如果没有上市公司融资平台做资本运作的依托，A公司怎能够如此快速地跑马圈地。
何时轮到快消品
以笔者的观察来看，过去的几年，流通业在供应链中相对于上游品牌生产商和下游零售商来说发展偏慢，地位有些下降。随着中国经济的快速发展，流通业面临巨大的商机，未来35年，经过急剧的洗牌和快速发展，会出现一些流通巨无霸企业。
IT、汽车、手机、医药行业早就有了全国性的流通企业，例如医药行业的武汉九州通医药公司，年销售近300亿元人民币，在全国拥有200多家办事处，14个大型物流中心，是多个医药品牌的全国代理。
而快速消费品到现在为止，还没有一家真正意义上的全国渠道服务商。这固然和很多经销商思想保守、偏安于一隅有关系，但更重要的是，建立一个全国性网络投资巨大，经销商普遍没有资本市场做支撑，很难依靠自身造血来完成全国扩张。A公司是第一个吃螃蟹的人，说明其老板的眼光和魄力。我们相信，应该会有更多的企业有实力也愿意去做渠道开拓者，因为得渠道者得天下。
最近几年流通企业涉足资本领域方兴未艾，典型的如汽车行业的经销商，从2010年3月中升集团于香港联合交易所成功上市，成为国内首家上市的汽车经销商集团开始，已经有5家汽车经销商试水资本市场，同时还有大批流通企业希望引进风投或战略投资人。
流通企业资本化的目的其实很简单，一是解决资金问题，二是规范企业的管理，控制风险，三是获得供应链的主导权。大部分流通企业在供应价值链中地位比较弱，如果有资本进入，提升了实力和销售规模，其供应链的话语权和地位将大大加强。
流通企业进入资本市场后快速发展，香港利丰集团就是一个很好的例子。
利丰集团旗下的利和经销，从建立伊始就以收购为主要发展手段，2006～2010年期间，在马来西亚、美国、欧洲完成了多项收购，短短14年时间，从一个香港的贸易公司成长为以亚洲市场为主并逐步向全球拓展的大型贸易公司，分销、批发、物流业务做得风生水起，合作的客户有多家世界500强企业。
利丰模式的内地版本
A公司是国内领先的供应链管理企业，总部设在深圳，前期主要业务以供应链服务和IT分销为主，于2007年在深交所上市，其后，生意量一直在快速增长，毛利率也比较稳定。
A公司瞄准快速消费品领域还没有全国性代理公司的生意机会，从2010年正式进军快速消费品，大手笔投入，成立了深度分销事业部，目标是在3年内在全国成立380个分公司，覆盖全国所有地级市。截至2010年底，A公司已经建立了14个省级平台，完成了100个城市的覆盖。
这个事业部建设网络的方式是“自建＋收购”，专门建立了收购部门。收购分三个步骤：调查区域内的代理商，物色合适的对象；业务与财务一起进行评估；谈判，并入，财务部门把关很严。
它利用资本优势，在福建、山东、天津都收购了当地比较有实力的代理商，以前所未有的惊人速度和大手笔，震惊了快速消费品业界。其收购的对象，必须年销售3000万元以上，代理全国强势品牌，且业务团队必须稳定，总经理享有分红权，但至少待2年。
A公司进军福建市场，就是先收购了漳州T经销商，T公司的总经理被直接聘请为福建分公司的负责人。稳定了漳州业务以后，又在厦门、泉州、福州快速建立了分销网络，成功拓展了福建市场。据上市公司年报显示，深度分销事业部第一年就完成销售收入10亿元。
频频收购和建立分公司及物流体系投入巨大，按照公开资料显示，A公司预计该项目到2013年完成，整体投入13.4亿元，其间要对特定对象非公开发行股票，定向募集6.3亿元来进行项目投入。
很难想象，如果没有上市公司融资平台做资本运作的依托，A公司怎能够如此快速地跑马圈地。
何时轮到快消品
以笔者的观察来看，过去的几年，流通业在供应链中相对于上游品牌生产商和下游零售商来说发展偏慢，地位有些下降。随着中国经济的快速发展，流通业面临巨大的商机，未来35年，经过急剧的洗牌和快速发展，会出现一些流通巨无霸企业。
IT、汽车、手机、医药行业早就有了全国性的流通企业，例如医药行业的武汉九州通医药公司，年销售近300亿元人民币，在全国拥有200多家办事处，14个大型物流中心，是多个医药品牌的全国代理。
而快速消费品到现在为止，还没有一家真正意义上的全国渠道服务商。这固然和很多经销商思想保守、偏安于一隅有关系，但更重要的是，建立一个全国性网络投资巨大，经销商普遍没有资本市场做支撑，很难依靠自身造血来完成全国扩张。A公司是第一个吃螃蟹的人，说明其老板的眼光和魄力。我们相信，应该会有更多的企业有实力也愿意去做渠道开拓者，因为得渠道者得天下。