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曾几何时，提到改革开放之后中国企业的优秀代表，TCL是必选企业之一，又曾几何时，提到中国企业的失败案例，TCL又成为不可忽略的一个样本。做为TCL集团的领军人物，李东生曾经两度当选央视经济年度人物，达到了一个企业家荣誉的巅峰，他又被评为“亚洲最差的老板之一”，进入事业的低谷。这一切的分水岭都源于TCL在2004年前后实施的几个国际化并购。这些并购让TCL成为了一家真正的跨国公司，但是却也被带入了一场巨亏的灾难和梦魇之中。在中国的彩电企业中，无论按全球销售量还是销售额，TCL都还是当之无愧的老大，但是以利润计，TCL却落在了海信和创维之后，原因就在于TCL的海外销售所占比例较大，而海外经营还没有成为利润之源。
中国企业的国际化之路应该怎么走?这个课题对于学术界来说可以从多个角度来论证，但是对于企业却只能亲自去尝试。可以说，华为、中兴、TCL、海尔、联想这些在中国本土市场上的优秀企业，都是中国企业国际化的探路者，从目前来说，华为、中兴的路走的稍微顺一点，而海尔、TCL、联想虽然采取了不同的道路，但也都遭遇到各种各样的问题和挫折。和华为、中兴所从事的设备领域主要面向企业用户不同，家电和PC则面对的是国外千千万万的终端消费者，这种特性决定了在这类消费领域，对品牌有着更高的要求，索尼前董事长出井伸之在谈到索尼和IBM的区别时，也谈到了消费品牌和设备品牌在经营上的本质差异。对于消费品牌的国际化经营，可以说无论海尔还是TCL、联想，都还是在路上。
对于TCL通过收购法国汤姆逊彩电全球业务走向国际化，目前来说这肯定是一个重大的失误，对于TCL和李东生也是一个深刻的教训。但是，这一切都只能是事后而论，而且是就短期的成败得失而言。那么，当初做出这个决定之时， 是否就只是决策者意气风发时的一时冲动呢?我想李东生也肯定是反复掂量了各方面的利害。“国际化的风险很大，但不进行国际化的风险更大”、“大不一定强，但不大肯定不强”，这些话语都是李东生公开到媒体上的关于国际化的基本价值判断。另外一点，在TCL收购汤姆逊的2004年，TCL之前也是通过收购香港陆氏在越南的工厂进入越南市场，同样在前期也经历了巨大的亏损，而经过5年的坚持之后已经成功赢利，这可能也支持了TCL即使面对风险也要坚持国际化的意志。某种程度上，越南就是TCL全面国际化的一个桥头堡，一个具体而微的模板。TCL在越南走过了一个什么样的历程?现在的经营状况如何?未来的发展前景怎样?解析TCL在越南市场的走向脉络，可能有助于我们更好的理解TCL国际化的逻辑和未来。
带着这些疑问，在TCL国际化十周年之际，我们几个长期关注TCL发展的研究者和北京一些财经媒体的总编一起对TCL在越南的状况进行了几天的走访。期间参观了TCL的工厂和销售终端，走访了TCL在越南的管理者、員工、经销商和消费者，以及中国驻胡志明市总领事和商会会长，对中国制造企业在国外的生存和发展状况有了更鲜活、更深刻的认识。
各个国家企业在自己的本土市场上都拥有一定的主场之利，比如比较好的政府关系，对消费者的了解以及可以更好的把握操作的边界等。企业向国际市场拓展，最大的差别就是从主场变成了客场，至少也是一个第三方市场。如果是客场，那就需要克服当地的本土企业所拥有的优势，而需要自己有更大的优势才能在市场上立足。如果所从事的业务，比所在国的企业相对弱小或不具有优势，就需要克服后来者的劣势，选择合适的发展路径。
TCL以越南市场做为国际化的桥头堡，做为试水国际化的第一站，某种程度上也有机会的成分，因为当时是接受了香港陆氏的全球电视业务，而陆氏在越南本地有工厂。所以也就捎带着把这个市场给做了。所以当我们后来看TCL接收汤姆逊的电视业务，其实对TCL来说，同样有机会的成本，但并不完全是一个冲动的做法。TCI。接受陆氏电视以后在越南的发展轨迹实际上是支撑了TCL后来实施的更大规模的收购行动。
这样一种有点机会和被动的并购行为，它的业务构成中肯定有些资源是公司需要的，有些则不一定匹配，但是做为一揽子收购，既然收购了好的坏的都要处理。比如，它的发展态势可能跟公司的整体资源和战略不融合。无论是在越南对陆氏的收购还是后来更大规模的收购汤姆逊，其实面对的问题都是一样的，只不过前者的规模小一点，即使产生波折也不会触及到公司的大局，而后者的规模更大，一旦出问题则伤及到了公司整体的发展。
TCL收购陆氏之后在越南也曾经一度陷入困境，最厉害的时候年亏损上亿，后来才逐步站稳脚跟，逐步成为市场主流，也有了赢利回报。从TCL的当地管理者的介绍，有两点是比较重要的。第一是选择合适的发展路径，由于日韩的电子公司如松下、索尼、三星、LG都是在当地多年扎根，直接在主流市场上去竞争会事倍功半，所以TCL在越南市场也同样是先从比较边缘的农村市场做起，逐步做出规模之后才开始向城市市场渗透(农村包围城市)。第二是发挥中国企业管理上的独特优势，一个是应用性创新，一个是跟进的速度快。这个跟中国企业目前的发展阶段有关系。所以现在中日韩电子企业在越南市场上演“三国演义”，日本企业基本上主要还是靠长期的品牌积累和高端的品牌形象来占据高端市场，三星、LG韩国企业则以引导性设计能力主打主流市场，TCL以灵活快速的反应能力和功能应用性创新逐步从低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶电视销售量从去年的3万台，大幅度提升到8万台，在三星、LG之后位列第三，在胡志明市的主流家电卖场中基本上都可以占据比较重要的位置，在机场、长途公路以及城市的繁华位置经常可以看到TCL形象广告。一些在国内主打高端市场的型号如P10，越南市场上也在同步促销。
所以某种程度上也可以说越南是TCL国际化的试验田，TCL在2008年的经营策略是“重点发展国内市场，发展国外重点市场”，可以看出，TCL希望在稳固国内市场的同时，首先在国外某些市场的点上聚焦，取得局部领先优势。TCL开拓越南市场10年，亏损了五年才逐步变好，以04年收购汤姆逊做为TCL全面国际化的开端，到今年也是在艰难中度过了五年，从经营效果看，今年也确实开始显现出向上的拐点。而且，越南虽小，但越南的竞争状况却是全球电视市场的一个缩影，中日韩的“三国演义”(尽管中国企业这一极显得还比较弱)，从发展演化的角度，我个人判断TCL在全球电视市场也可能在3—5年内成为全球第三，而今年TCL的位次是从第八前进到了第六。
从这个角度，我们也能理解TCL为什么那么急切的要打通产业链，上马液晶屏，因为如果在全球市场和三星、索尼竞争，而重要资源却依赖于对方，从源头上就被牢牢牵制住，你落后还没什么，一旦显示出超越的态势，就可能遭遇对方的黑手。当然适当时候的合纵连横策略肯定是需要的。
中国企业的国际化之路应该怎么走?这个课题对于学术界来说可以从多个角度来论证，但是对于企业却只能亲自去尝试。可以说，华为、中兴、TCL、海尔、联想这些在中国本土市场上的优秀企业，都是中国企业国际化的探路者，从目前来说，华为、中兴的路走的稍微顺一点，而海尔、TCL、联想虽然采取了不同的道路，但也都遭遇到各种各样的问题和挫折。和华为、中兴所从事的设备领域主要面向企业用户不同，家电和PC则面对的是国外千千万万的终端消费者，这种特性决定了在这类消费领域，对品牌有着更高的要求，索尼前董事长出井伸之在谈到索尼和IBM的区别时，也谈到了消费品牌和设备品牌在经营上的本质差异。对于消费品牌的国际化经营，可以说无论海尔还是TCL、联想，都还是在路上。
对于TCL通过收购法国汤姆逊彩电全球业务走向国际化，目前来说这肯定是一个重大的失误，对于TCL和李东生也是一个深刻的教训。但是，这一切都只能是事后而论，而且是就短期的成败得失而言。那么，当初做出这个决定之时， 是否就只是决策者意气风发时的一时冲动呢?我想李东生也肯定是反复掂量了各方面的利害。“国际化的风险很大，但不进行国际化的风险更大”、“大不一定强，但不大肯定不强”，这些话语都是李东生公开到媒体上的关于国际化的基本价值判断。另外一点，在TCL收购汤姆逊的2004年，TCL之前也是通过收购香港陆氏在越南的工厂进入越南市场，同样在前期也经历了巨大的亏损，而经过5年的坚持之后已经成功赢利，这可能也支持了TCL即使面对风险也要坚持国际化的意志。某种程度上，越南就是TCL全面国际化的一个桥头堡，一个具体而微的模板。TCL在越南走过了一个什么样的历程?现在的经营状况如何?未来的发展前景怎样?解析TCL在越南市场的走向脉络，可能有助于我们更好的理解TCL国际化的逻辑和未来。
带着这些疑问，在TCL国际化十周年之际，我们几个长期关注TCL发展的研究者和北京一些财经媒体的总编一起对TCL在越南的状况进行了几天的走访。期间参观了TCL的工厂和销售终端，走访了TCL在越南的管理者、員工、经销商和消费者，以及中国驻胡志明市总领事和商会会长，对中国制造企业在国外的生存和发展状况有了更鲜活、更深刻的认识。
各个国家企业在自己的本土市场上都拥有一定的主场之利，比如比较好的政府关系，对消费者的了解以及可以更好的把握操作的边界等。企业向国际市场拓展，最大的差别就是从主场变成了客场，至少也是一个第三方市场。如果是客场，那就需要克服当地的本土企业所拥有的优势，而需要自己有更大的优势才能在市场上立足。如果所从事的业务，比所在国的企业相对弱小或不具有优势，就需要克服后来者的劣势，选择合适的发展路径。
TCL以越南市场做为国际化的桥头堡，做为试水国际化的第一站，某种程度上也有机会的成分，因为当时是接受了香港陆氏的全球电视业务，而陆氏在越南本地有工厂。所以也就捎带着把这个市场给做了。所以当我们后来看TCL接收汤姆逊的电视业务，其实对TCL来说，同样有机会的成本，但并不完全是一个冲动的做法。TCI。接受陆氏电视以后在越南的发展轨迹实际上是支撑了TCL后来实施的更大规模的收购行动。
这样一种有点机会和被动的并购行为，它的业务构成中肯定有些资源是公司需要的，有些则不一定匹配，但是做为一揽子收购，既然收购了好的坏的都要处理。比如，它的发展态势可能跟公司的整体资源和战略不融合。无论是在越南对陆氏的收购还是后来更大规模的收购汤姆逊，其实面对的问题都是一样的，只不过前者的规模小一点，即使产生波折也不会触及到公司的大局，而后者的规模更大，一旦出问题则伤及到了公司整体的发展。
TCL收购陆氏之后在越南也曾经一度陷入困境，最厉害的时候年亏损上亿，后来才逐步站稳脚跟，逐步成为市场主流，也有了赢利回报。从TCL的当地管理者的介绍，有两点是比较重要的。第一是选择合适的发展路径，由于日韩的电子公司如松下、索尼、三星、LG都是在当地多年扎根，直接在主流市场上去竞争会事倍功半，所以TCL在越南市场也同样是先从比较边缘的农村市场做起，逐步做出规模之后才开始向城市市场渗透(农村包围城市)。第二是发挥中国企业管理上的独特优势，一个是应用性创新，一个是跟进的速度快。这个跟中国企业目前的发展阶段有关系。所以现在中日韩电子企业在越南市场上演“三国演义”，日本企业基本上主要还是靠长期的品牌积累和高端的品牌形象来占据高端市场，三星、LG韩国企业则以引导性设计能力主打主流市场，TCL以灵活快速的反应能力和功能应用性创新逐步从低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶电视销售量从去年的3万台，大幅度提升到8万台，在三星、LG之后位列第三，在胡志明市的主流家电卖场中基本上都可以占据比较重要的位置，在机场、长途公路以及城市的繁华位置经常可以看到TCL形象广告。一些在国内主打高端市场的型号如P10，越南市场上也在同步促销。
所以某种程度上也可以说越南是TCL国际化的试验田，TCL在2008年的经营策略是“重点发展国内市场，发展国外重点市场”，可以看出，TCL希望在稳固国内市场的同时，首先在国外某些市场的点上聚焦，取得局部领先优势。TCL开拓越南市场10年，亏损了五年才逐步变好，以04年收购汤姆逊做为TCL全面国际化的开端，到今年也是在艰难中度过了五年，从经营效果看，今年也确实开始显现出向上的拐点。而且，越南虽小，但越南的竞争状况却是全球电视市场的一个缩影，中日韩的“三国演义”(尽管中国企业这一极显得还比较弱)，从发展演化的角度，我个人判断TCL在全球电视市场也可能在3—5年内成为全球第三，而今年TCL的位次是从第八前进到了第六。
从这个角度，我们也能理解TCL为什么那么急切的要打通产业链，上马液晶屏，因为如果在全球市场和三星、索尼竞争，而重要资源却依赖于对方，从源头上就被牢牢牵制住，你落后还没什么，一旦显示出超越的态势，就可能遭遇对方的黑手。当然适当时候的合纵连横策略肯定是需要的。