论文部分内容阅读
健力宝创始人李经纬，因病于2013年4月22日逝世，终年74岁。而作为中国企业市场化经营过程中悲情英雄的一个缩影，健力宝创始人李经纬似乎用自己的一生演绎这样八个字：“生于市场，死于体制”。
李经纬并不是孤案，前红塔集团董事长褚时健被判无期徒刑、原华晨汽车董事长仰融外逃、前伊利董事长郑俊怀因贪污被判入狱6年……他们的经历，让人扼腕叹息。
这些“生于市场，死于体制”的企业家们的共同特点是：
他们大都死于迁都。当年李经纬想把健力宝搬离三水市，曾用财政支持健力宝的三水市政府就觉得他忘恩负义，折腾他。仰融想把资金调到宁波去，辽宁省政府以为他要跑，立即派工作组把他拿下。托普要把总部从四川搬到上海，最终也死掉了。政府对于归属地很看重，一个企业想要离开本地迁往别处，又公开宣布，离被搞死就不远了。
他们大都死于改制，他们要么想通过MB0或者其他资本运作，实现创始人和管理层控股公司，但他们跟柳传志、李东生们不同的是，缺乏谈判技巧。他们这种利益诉求，在企业上升的时候不说，走下坡路时才说，当地政府会觉得企业都这个烂样子了，你还有什么资格跟我谈判？或者创始人不重视法律文书，容易被政府抓住把柄。
这些企业共同的致命之殇在于，过多地和政府纠缠在一起。所以企业要起于市场，还要成于市场，离政府远一点。这就是为什么华为、腾讯等公司从不主动靠向政府，努力和政府保持距离的原因，跟政府靠得太近容易不明不白地死了。
三一重工的创始人梁稳根起家时，湖南政府很支持他，现在梁公开与湖南省政府的矛盾关系，湖南政府体系上下对他“恨得”牙痒痒。而且“三一重工要搬就搬，又不是没有企业搬过总部，但这么高调，恐将死无葬身之地。”某商界人士评论说。
他们都为企业、员工和当地政府创造了巨大的财富，但自己所得跟同行比严重不符，容易心理失衡。
他们大都有体制内的身份，靠销售起家，“生于市场”，有非常敏感的市场意识，比如李经纬的“公关策划”，郑俊怀将伊利推向全国市场。
李经纬毫无疑问是健力宝神话的缔造者。
李经纬与健力宝的姻缘肇始于上个世纪70年代的某一天下午，时任三水县体委副主任的李经纬被叫到了某县领导的办公室。随后，他被调到了级别比体委副主任低得多的三水酒厂担任革命领导小组副组长，相当于副厂长，他很快将这个老酒厂带出了困境。1983年3月，三水酒厂终于研究成功健力宝饮料，但当时有百事、可口可乐等跨国饮料公司，先于健力宝诞生的有北冰洋、亚洲、高橙、奥林、少林可乐、天府可乐、西湖可乐等大大小小2000余家饮料品牌在争食市场。
如何突破“两乐”的封锁，迅速甩开本土饮料企业？体委副主任的经历给了李经纬灵感，并促成他最终把打开市场的契机锁定在了体育身上。斯时，他从体育系统获得消息，国家体委正在为首次出征洛杉矶奥运会的中国体育代表团准备饮料。为了脱颖而出，他通过健力宝一位总工程师的老同学关系，在深圳百事可乐公司的生产线上完成了200箱健力宝饮料的罐装，如期摆上了亚足联在广州白天鹅召开的会议的圆桌。它让那些足球官员们大吃一惊：中国也能生产这么好的饮料？这个消息迅速传到了国家体委，在6月份常州会议确定中国奥运代表团自选饮料会议上，健力宝轻松过关，成为首选饮料。1984年8月，健力宝饮料伴随着奥运健儿们的出色成绩而大放异彩。
随后，李经纬通过自己长袖善舞的营销公关能力把健力宝推向了一个个高峰。
1984年，健力宝每年只有几万元利润，李经纬居然敢“先斩后凑”，签下50万元的赞助国家各种运动队的协议，但随着女排、乒乓球等运动在国内和国际比赛上的大放异彩，健力宝迅速深入消费者心中。1985年，健力宝的销售总额由1984年的245万元猛增到1650万元，所创利税从46万元增加到315万元。1987年，李经纬再出大手笔，以250万元买下了在广州举行的第六届全国运动会饮料专用权。当时，因为大笔进口设备和基建的贷款还需要逐年偿还，健力宝并没有获得实际利润，而这250万元相当于当时三水县几家大企业一年加起来的利润。然而，第六届全运会结束不久，健力宝的订货会才开两个钟头，订货单就达2亿元，当年的销售额共计2.7亿元。
1989年下半年，第11届亚运会在北京召开。李经纬再次顶住压力，以1000多万元的代价成为国内第一家赞助亚运会、且赞助额最高的企业。1990年10月底，在郑州举行的全国糖酒商品秋季订货会上，健力宝的订单几天之内就高达7.5亿元，占整个大会合同金额的1/4。
随着健力宝的巨大成功，李经纬在三水地位日益突出。三水地方官员对外这样解释“三水”：水稻、水泥和魔水。三水市文联还专门写过一个对子：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。”“强人”指的就是李经纬。
“一个企业在一个城市的所有产业中三分天下，你可以想见当时李经纬在三水有多么举足轻重。”一位健力宝老员工表示，“健力宝鼎盛时期的税收占到三水市整个财政收入的80%，更何况，没有健力宝，三水这个地方恐怕到现在也没人知道。”
在健力宝蒸蒸日上的时候，三水市政府对健力宝以及李经纬的态度是“一再示弱”，不仅无偿划拨给健力宝大量的企业用地，同时一再提供政策优惠。一位原健力宝高层人士回忆，从1986年开始，健力宝在许多城市搞了大量赞助社会公益活动，“在这些活动的仪式上，当地政府领导坐在中间，旁边接着坐的是李经纬，再下来才轮到三水市的政府官员。”也正是在政府的“示弱”下，李经纬在健力宝的所作所为便无所顾忌。比如动辄上千万的赞助、上千万的对外投资，往往李经纬一高兴就签字。
李经纬的强势在健力宝如日中天，迅速上升的时候地方政府可以忍了，而当企业走下坡路，地方政府就开始算“总账”。
1997年，健力宝营收达到巅峰，收入首次超过50亿元，1998年后则逐年下滑。企业在走下坡路，而创始人还如此彪悍地为自己谋利，也难怪地方政府要动“心思”。 “健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市政府秘书长周永基向媒体如此表示。周还称，甚至健力宝集团决定兴建健力宝大厦，“政府也不知道这件事”。李经纬是打算以健力宝大厦为新总部，将健力宝集团搬往广州，这就犯了地方政府的大忌——把税收和利润转移到别的地方，让财政主要靠健力宝的三水市政府如何不“恨得”咬牙切齿？1999年，健力宝大厦在广州落成，健力宝总部迁至广州后，资金陷入紧张。随后，李经纬一心谋上市，却在香港联交所上市走到路演阶段时，因团队“没有香港暂居证，不得购买H股原始股票”戛然而止。
1998年以后，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控，健力宝集团每开发一种新产品都必须通过三水市政府审批，经过政府的财政预算，然后划拨经费，“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象。”这点保证了对健力宝的控制。但让向来行事独立的李经纬极为反感，双方往往弄得很僵，最后经常互唱对台戏：李找来的人政府不同意，政府找的对象，李经纬根本不愿意谈。
最终，在健力宝改制的过程中，三水市政府胳膊肘往外拐了——据《财经》杂志报道，2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出“为什么不让我们买回来？”市长李贻伟当即表态：“要买可以，我给你们一个星期的时间。”双方商定以4.5亿元的价格完成健力宝集团100%的股份交易。随后，健力宝管理层多方寻求资金。第六天早上，李贻伟再度召集健力宝高管层在市政府开会。众人甫一落座，李贻伟便开口说：“这事已经定了。我们现在决定把健力宝卖给浙江国投。”
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让了健力宝75%的股份。在参加了签约仪式后的次日，李经纬因脑溢血突发住院。即便这样，当地政府依然没放过他。2002年10月，63岁的李经纬因涉嫌转移国有资产6000万元，以“涉嫌贪污犯罪”被监视居住。2011年11月2日，佛山中院一审宣判认为，此举构成贪污罪。李经纬被判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。（据《健力宝浮沉》）
1979年，褚时健正式出任玉溪卷烟厂厂长，那一年，他51岁。历时18年，褚时健一手将玉溪卷烟厂打造成中国第一，世界第三的红塔集团，每年为国家贡献的利税至少数百亿，其中仅“红塔山”的品牌价值就达400多亿。褚时健在红塔集团时带的三个徒弟，现在已是红河烟厂、曲靖烟厂、云南中烟集团的掌门人。1995年，全年玉溪卷烟厂生产卷烟188.75万箱，实现工商税利178.3亿元，占全国烟草行业总税利的23.8%，职工人均年创税利331万元。
如此辉煌的成绩下，褚时健权力极大。下属对其称呼都是“老板”“老爷子”，可见其在企业中享受的帝王般的待遇。但是收入的失衡也让他在不该拿钱的时候拿了钱。当时，一些上市公司（比如科龙）的老总在企业严重亏损的情况下年薪可拿到几百万，TCL老总（同样是国企，不过改制了）李东生资产则高达12亿人民币，相反，褚时建18年收入不足百万。这导致他心理失衡。
1995年，一封指控褚时健贪污受贿的检举信，不仅褚时健被调查，他的女儿褚映红和妻子马静芬也被河南省洛阳警方控制调查。1995年12月，褚时健的女儿在被扣押期间自杀。对褚时健来说，这比事业上的坍塌更加令他痛心疾首。
褚时健60岁时，女儿曾劝其退休，但他认为他还能再干，还能把企业做得更好，还能为国家做更大的贡献。1997年7月，曾经风光无限的褚时健带着丧女之痛，正式被捕，黯然离开了他一手创立的“红塔帝国”。1999年，褚时健因贪污被判无期徒刑，这一年，他71岁，后来刑期减为17年有期徒刑。
“烟王”就此陨落，好在褚时健的意志没有被摧毁。75岁时，他承包了2000亩荒山创业；84岁，他的果园年产橙子8000吨，利润超过3000万元。
王石引用巴顿将军的评论称，“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”
1992年10月9日，仰融让华晨汽车成为第一家中国国有企业概念股登陆美国纽约交易所，发行500万股，IPO价格16美元，筹集资金8000万美元，51%控股沈阳金杯客车。这个当时在刘鸿儒（中国第一任证监会主席）看来是“不可能完成的任务”，却被仰融操盘成功了，创造了中国国有企业海外融资第一的案例。
随后10年，他又凭借资本运作，成功打造出一个以华晨汽车为主，包括至少镓纽约、香港、上海上市公司及大量非上市公司、资产一度达到300亿人民币的华晨系。央视将其评为2001年经济界的十大风云人物。
后来，仰融希望在宁波投资，辽宁省政府担心他将资金转走。2002年初，辽宁省政府成立了一个由省长助理领导的“工作小组”，2002年3月，工作小组宣布基金会名下的所有股权，包括仰融在华晨中国的权益，均为国有资产，要求他将这些股份转让给省政府。
2002年3月11日，财政部下发了（2002）第五号函，认定华晨所有资产归国家所有，并直接拨给辽宁省政府。基本依据是金融教育发展基金会属国有（由于海外上市条件制约，华晨汽车上市文件所披露的最终控股股东名单是中国金融教育发展基金会。该基金会当时由仰融掌握。此后，该基金会被认定为完全国有），这也成为仰融与华晨的产权纠纷之重要因素。
此后，他陆续经历了资产清查、职务解除、出走美国……直至被中国辽宁省政府刑事批捕。他越洋起诉中华人民共和国辽宁省政府和中国金融教育基金会资产侵权，成为新中国历史上中国地方政府首次在国外被起诉的案例。
1983年，郑俊怀被调到伊利的前身呼和浩特回民奶食品厂，当时这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。郑俊怀在这里开始了他和伊利的故事。郑俊怀在伊利进行过多次改制，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的小厂发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。
1996年伊利股份上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并在此后连续多年人选最具发展潜力的上市公司。2003年，伊利主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。
郑峻怀有中国“乳业教父”之称，2004年12月因被控动用公司资金进行MB0落马，2005年12月被判有期徒刑6年，经两次减刑，2008年9月刑满释放。
有人分析认为，郑俊怀的沉沦是“绝对权力”的沉没。以郑俊怀为例，股份公司从1993年改制、1996年上市以来，被郑俊怀“炒”掉或排挤出公司的副总裁、总裁有14人之多。即使是他比较信任的下属，一旦违背了郑俊怀的意愿，或其公众形象超越了郑，郑便毫不留情地将其从公司领导岗位上拉下来。
由于郑俊怀在集团公司发展中的功绩，当地政府给了他在企业的“绝对权力”。郑俊怀不仅是集团公司的董事长、首席执行官，还是公司党委书记，这种“三权”集于一身的结果是，客观上助长了郑俊怀的骄傲自满情绪，容易产生违规操作。
摘自《创业家》
李经纬并不是孤案，前红塔集团董事长褚时健被判无期徒刑、原华晨汽车董事长仰融外逃、前伊利董事长郑俊怀因贪污被判入狱6年……他们的经历，让人扼腕叹息。
这些“生于市场，死于体制”的企业家们的共同特点是：
他们大都死于迁都。当年李经纬想把健力宝搬离三水市，曾用财政支持健力宝的三水市政府就觉得他忘恩负义，折腾他。仰融想把资金调到宁波去，辽宁省政府以为他要跑，立即派工作组把他拿下。托普要把总部从四川搬到上海，最终也死掉了。政府对于归属地很看重，一个企业想要离开本地迁往别处，又公开宣布，离被搞死就不远了。
他们大都死于改制，他们要么想通过MB0或者其他资本运作，实现创始人和管理层控股公司，但他们跟柳传志、李东生们不同的是，缺乏谈判技巧。他们这种利益诉求，在企业上升的时候不说，走下坡路时才说，当地政府会觉得企业都这个烂样子了，你还有什么资格跟我谈判？或者创始人不重视法律文书，容易被政府抓住把柄。
这些企业共同的致命之殇在于，过多地和政府纠缠在一起。所以企业要起于市场，还要成于市场，离政府远一点。这就是为什么华为、腾讯等公司从不主动靠向政府，努力和政府保持距离的原因，跟政府靠得太近容易不明不白地死了。
三一重工的创始人梁稳根起家时，湖南政府很支持他，现在梁公开与湖南省政府的矛盾关系，湖南政府体系上下对他“恨得”牙痒痒。而且“三一重工要搬就搬，又不是没有企业搬过总部，但这么高调，恐将死无葬身之地。”某商界人士评论说。
他们都为企业、员工和当地政府创造了巨大的财富，但自己所得跟同行比严重不符，容易心理失衡。
他们大都有体制内的身份，靠销售起家，“生于市场”，有非常敏感的市场意识，比如李经纬的“公关策划”，郑俊怀将伊利推向全国市场。
李经纬毫无疑问是健力宝神话的缔造者。
李经纬与健力宝的姻缘肇始于上个世纪70年代的某一天下午，时任三水县体委副主任的李经纬被叫到了某县领导的办公室。随后，他被调到了级别比体委副主任低得多的三水酒厂担任革命领导小组副组长，相当于副厂长，他很快将这个老酒厂带出了困境。1983年3月，三水酒厂终于研究成功健力宝饮料，但当时有百事、可口可乐等跨国饮料公司，先于健力宝诞生的有北冰洋、亚洲、高橙、奥林、少林可乐、天府可乐、西湖可乐等大大小小2000余家饮料品牌在争食市场。
如何突破“两乐”的封锁，迅速甩开本土饮料企业？体委副主任的经历给了李经纬灵感，并促成他最终把打开市场的契机锁定在了体育身上。斯时，他从体育系统获得消息，国家体委正在为首次出征洛杉矶奥运会的中国体育代表团准备饮料。为了脱颖而出，他通过健力宝一位总工程师的老同学关系，在深圳百事可乐公司的生产线上完成了200箱健力宝饮料的罐装，如期摆上了亚足联在广州白天鹅召开的会议的圆桌。它让那些足球官员们大吃一惊：中国也能生产这么好的饮料？这个消息迅速传到了国家体委，在6月份常州会议确定中国奥运代表团自选饮料会议上，健力宝轻松过关，成为首选饮料。1984年8月，健力宝饮料伴随着奥运健儿们的出色成绩而大放异彩。
随后，李经纬通过自己长袖善舞的营销公关能力把健力宝推向了一个个高峰。
1984年，健力宝每年只有几万元利润，李经纬居然敢“先斩后凑”，签下50万元的赞助国家各种运动队的协议，但随着女排、乒乓球等运动在国内和国际比赛上的大放异彩，健力宝迅速深入消费者心中。1985年，健力宝的销售总额由1984年的245万元猛增到1650万元，所创利税从46万元增加到315万元。1987年，李经纬再出大手笔，以250万元买下了在广州举行的第六届全国运动会饮料专用权。当时，因为大笔进口设备和基建的贷款还需要逐年偿还，健力宝并没有获得实际利润，而这250万元相当于当时三水县几家大企业一年加起来的利润。然而，第六届全运会结束不久，健力宝的订货会才开两个钟头，订货单就达2亿元，当年的销售额共计2.7亿元。
1989年下半年，第11届亚运会在北京召开。李经纬再次顶住压力，以1000多万元的代价成为国内第一家赞助亚运会、且赞助额最高的企业。1990年10月底，在郑州举行的全国糖酒商品秋季订货会上，健力宝的订单几天之内就高达7.5亿元，占整个大会合同金额的1/4。
随着健力宝的巨大成功，李经纬在三水地位日益突出。三水地方官员对外这样解释“三水”：水稻、水泥和魔水。三水市文联还专门写过一个对子：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。”“强人”指的就是李经纬。
“一个企业在一个城市的所有产业中三分天下，你可以想见当时李经纬在三水有多么举足轻重。”一位健力宝老员工表示，“健力宝鼎盛时期的税收占到三水市整个财政收入的80%，更何况，没有健力宝，三水这个地方恐怕到现在也没人知道。”
在健力宝蒸蒸日上的时候，三水市政府对健力宝以及李经纬的态度是“一再示弱”，不仅无偿划拨给健力宝大量的企业用地，同时一再提供政策优惠。一位原健力宝高层人士回忆，从1986年开始，健力宝在许多城市搞了大量赞助社会公益活动，“在这些活动的仪式上，当地政府领导坐在中间，旁边接着坐的是李经纬，再下来才轮到三水市的政府官员。”也正是在政府的“示弱”下，李经纬在健力宝的所作所为便无所顾忌。比如动辄上千万的赞助、上千万的对外投资，往往李经纬一高兴就签字。
李经纬的强势在健力宝如日中天，迅速上升的时候地方政府可以忍了，而当企业走下坡路，地方政府就开始算“总账”。
1997年，健力宝营收达到巅峰，收入首次超过50亿元，1998年后则逐年下滑。企业在走下坡路，而创始人还如此彪悍地为自己谋利，也难怪地方政府要动“心思”。 “健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市政府秘书长周永基向媒体如此表示。周还称，甚至健力宝集团决定兴建健力宝大厦，“政府也不知道这件事”。李经纬是打算以健力宝大厦为新总部，将健力宝集团搬往广州，这就犯了地方政府的大忌——把税收和利润转移到别的地方，让财政主要靠健力宝的三水市政府如何不“恨得”咬牙切齿？1999年，健力宝大厦在广州落成，健力宝总部迁至广州后，资金陷入紧张。随后，李经纬一心谋上市，却在香港联交所上市走到路演阶段时，因团队“没有香港暂居证，不得购买H股原始股票”戛然而止。
1998年以后，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控，健力宝集团每开发一种新产品都必须通过三水市政府审批，经过政府的财政预算，然后划拨经费，“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象。”这点保证了对健力宝的控制。但让向来行事独立的李经纬极为反感，双方往往弄得很僵，最后经常互唱对台戏：李找来的人政府不同意，政府找的对象，李经纬根本不愿意谈。
最终，在健力宝改制的过程中，三水市政府胳膊肘往外拐了——据《财经》杂志报道，2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出“为什么不让我们买回来？”市长李贻伟当即表态：“要买可以，我给你们一个星期的时间。”双方商定以4.5亿元的价格完成健力宝集团100%的股份交易。随后，健力宝管理层多方寻求资金。第六天早上，李贻伟再度召集健力宝高管层在市政府开会。众人甫一落座，李贻伟便开口说：“这事已经定了。我们现在决定把健力宝卖给浙江国投。”
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让了健力宝75%的股份。在参加了签约仪式后的次日，李经纬因脑溢血突发住院。即便这样，当地政府依然没放过他。2002年10月，63岁的李经纬因涉嫌转移国有资产6000万元，以“涉嫌贪污犯罪”被监视居住。2011年11月2日，佛山中院一审宣判认为，此举构成贪污罪。李经纬被判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。（据《健力宝浮沉》）
1979年，褚时健正式出任玉溪卷烟厂厂长，那一年，他51岁。历时18年，褚时健一手将玉溪卷烟厂打造成中国第一，世界第三的红塔集团，每年为国家贡献的利税至少数百亿，其中仅“红塔山”的品牌价值就达400多亿。褚时健在红塔集团时带的三个徒弟，现在已是红河烟厂、曲靖烟厂、云南中烟集团的掌门人。1995年，全年玉溪卷烟厂生产卷烟188.75万箱，实现工商税利178.3亿元，占全国烟草行业总税利的23.8%，职工人均年创税利331万元。
如此辉煌的成绩下，褚时健权力极大。下属对其称呼都是“老板”“老爷子”，可见其在企业中享受的帝王般的待遇。但是收入的失衡也让他在不该拿钱的时候拿了钱。当时，一些上市公司（比如科龙）的老总在企业严重亏损的情况下年薪可拿到几百万，TCL老总（同样是国企，不过改制了）李东生资产则高达12亿人民币，相反，褚时建18年收入不足百万。这导致他心理失衡。
1995年，一封指控褚时健贪污受贿的检举信，不仅褚时健被调查，他的女儿褚映红和妻子马静芬也被河南省洛阳警方控制调查。1995年12月，褚时健的女儿在被扣押期间自杀。对褚时健来说，这比事业上的坍塌更加令他痛心疾首。
褚时健60岁时，女儿曾劝其退休，但他认为他还能再干，还能把企业做得更好，还能为国家做更大的贡献。1997年7月，曾经风光无限的褚时健带着丧女之痛，正式被捕，黯然离开了他一手创立的“红塔帝国”。1999年，褚时健因贪污被判无期徒刑，这一年，他71岁，后来刑期减为17年有期徒刑。
“烟王”就此陨落，好在褚时健的意志没有被摧毁。75岁时，他承包了2000亩荒山创业；84岁，他的果园年产橙子8000吨，利润超过3000万元。
王石引用巴顿将军的评论称，“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”
1992年10月9日，仰融让华晨汽车成为第一家中国国有企业概念股登陆美国纽约交易所，发行500万股，IPO价格16美元，筹集资金8000万美元，51%控股沈阳金杯客车。这个当时在刘鸿儒（中国第一任证监会主席）看来是“不可能完成的任务”，却被仰融操盘成功了，创造了中国国有企业海外融资第一的案例。
随后10年，他又凭借资本运作，成功打造出一个以华晨汽车为主，包括至少镓纽约、香港、上海上市公司及大量非上市公司、资产一度达到300亿人民币的华晨系。央视将其评为2001年经济界的十大风云人物。
后来，仰融希望在宁波投资，辽宁省政府担心他将资金转走。2002年初，辽宁省政府成立了一个由省长助理领导的“工作小组”，2002年3月，工作小组宣布基金会名下的所有股权，包括仰融在华晨中国的权益，均为国有资产，要求他将这些股份转让给省政府。
2002年3月11日，财政部下发了（2002）第五号函，认定华晨所有资产归国家所有，并直接拨给辽宁省政府。基本依据是金融教育发展基金会属国有（由于海外上市条件制约，华晨汽车上市文件所披露的最终控股股东名单是中国金融教育发展基金会。该基金会当时由仰融掌握。此后，该基金会被认定为完全国有），这也成为仰融与华晨的产权纠纷之重要因素。
此后，他陆续经历了资产清查、职务解除、出走美国……直至被中国辽宁省政府刑事批捕。他越洋起诉中华人民共和国辽宁省政府和中国金融教育基金会资产侵权，成为新中国历史上中国地方政府首次在国外被起诉的案例。
1983年，郑俊怀被调到伊利的前身呼和浩特回民奶食品厂，当时这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。郑俊怀在这里开始了他和伊利的故事。郑俊怀在伊利进行过多次改制，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的小厂发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。
1996年伊利股份上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并在此后连续多年人选最具发展潜力的上市公司。2003年，伊利主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。
郑峻怀有中国“乳业教父”之称，2004年12月因被控动用公司资金进行MB0落马，2005年12月被判有期徒刑6年，经两次减刑，2008年9月刑满释放。
有人分析认为，郑俊怀的沉沦是“绝对权力”的沉没。以郑俊怀为例，股份公司从1993年改制、1996年上市以来，被郑俊怀“炒”掉或排挤出公司的副总裁、总裁有14人之多。即使是他比较信任的下属，一旦违背了郑俊怀的意愿，或其公众形象超越了郑，郑便毫不留情地将其从公司领导岗位上拉下来。
由于郑俊怀在集团公司发展中的功绩，当地政府给了他在企业的“绝对权力”。郑俊怀不仅是集团公司的董事长、首席执行官，还是公司党委书记，这种“三权”集于一身的结果是，客观上助长了郑俊怀的骄傲自满情绪，容易产生违规操作。
摘自《创业家》