“我可以找安德鲁谈谈吗？”
　　“可以的，没问题。我试着帮你安排。你什么时候有空？”刘佩珍爽快地回答。
　　迈克是个地地道道的美国人，一个星期前，他从美国总部派到中国，接任安德鲁的位置——兰哲思咨询公司大中华区总经理、管理合伙人。刘佩珍是继续连任的人力资源经理。迈克现在有了一个中文名——马彦甫。不过同事们还是称呼他迈克。
　　在迈克到任之前，安德鲁就办完了所有的离职手续。在安德鲁提出辞职休假之前，按惯例，他授权给一位临时负责人处理所有事务。这次他授权给了运营总监，但是没有人知道他要离职。兰哲思公司认为安德鲁去的是竞争对手那里，所以，所有的事情变得异常敏感。
　　其实迈克和安德鲁两人内心都渴望能碰个面，这样安德鲁就可以启示迈克一些重要的工作关注点或者不要去踩的“陷阱”。
　　但是，迈克前思后想沉默了几许，还是觉得不妥，遂放弃。最终也就没有直接得到安德鲁的工作交接，这为他日后的种种埋下伏笔。
　　一来就挤奶，又能喂我们多少草呢？
　　安德鲁离开的真正原因之一是总部下达的高业绩指标。安德鲁的上司以前和他是同事，关系微妙，不肯帮安德鲁扛事。
　　安德鲁在大中华区总经理这个位置上已经待了7年，谙熟中国业务。7年来，兰哲思在中国的业务走过了从赔钱、止血、发展、高速发展的全过程，增长速度从起初的15%加速到30%。尽管如此，在2008年西方经济危机的背景下，总部还是期望中国的业务增长得更高一些，以弥补西方市场可能的下滑。
　　安德鲁衡量了一下，觉得咨询业务在连续3年的增长态势下，需要一个相对的平稳期让咨询顾问队伍养精蓄锐。顾问的能力培养并非一朝一夕、仓促而就。在快速发展的过程中，项目的质量和人员的质量都有些下滑，如果继续高速增长，后患无穷。
　　迈克和太太都毕业于美国著名常青藤大学，有3个聪明伶俐的孩子，是个精英家庭。他们没有来过中国，太太为了这次派遣放弃了非常好的工作。他们可能更看重运营中国业务的经历在他的职业生涯的重要性。对于中国业务，这三年业绩不错也备受总部重视。看了以前的业务资料，分析了业务情况，迈克庆幸安德鲁留下的盘子还是挺扎实的。当然他也清楚地知道，熟稔中国业务的安德鲁都知难而退，总部制定的高增长战略对自己而言，只能说是“如果不尝试，又怎么知道？”
　　迈克必须不折不扣地去执行。“如若我不这么做，稍有松懈，总部随时可能叫我打道回府。”迈克在面对巨大压力时，也曾对最终获得他信任的HR伙伴刘佩珍说过。
　　迈克清楚地知道自己的框架在哪里，换句话说，他的目标也很明确，所以，做起事情来彻头彻尾地“一切以业绩为主”。
　　“在总部要求的业绩压力面前，迈克把本地员工的诉求、发展以及自己与管理团队的人际关系放在次要的位置，真是很无奈啊。”
　　“你一来就是挤奶，你又能喂我们多少草呢？”
　　“迈克总是在那间会议室里，看那些数字报告或邮件。他并不在乎与我们的沟通。我们怀念过去，每一次与安德鲁的会面时间不长但总是那么有意义。”
　　下面的人一下子不适应，悄悄地私下议论。想想也是，一上来就谈业绩数字，谁心里会舒服？尤其在前任老板安德鲁的反衬之下。安德鲁和蔼可亲，非常关注员工成长，大家都争取见到安德鲁的时间。而迈克呢？好像离大家很遥远。
　　“在中国五千年的文化中，‘男为知己者死、女为悦己者容’。你要有几个铁哥们。你要让他们知道，为什么要跟你一起卖力？如果只是为了一个业绩数字，不管是公司的数字，还是你自己的数字，他们可能就不会那么投入，至少动力不足。”刘佩珍暗中观察了好一阵，主动找到迈克，告诉他在中国要多联络感情，可以通过吃饭、聊天、业余活动等软性接触打破壁垒，建立关系。
　　“什么是铁哥们？”迈克问。
　　“铁哥们就是……” 刘佩珍想了一会，急中生智说：“就是你的兄弟，你可以与他分享一切，除了你太太。”
　　迈克笑喷了，佩珍第一次看到迈克笑得这么开朗。
　　“你懂了吗？”
　　“我懂。”
　　留住关键人才
　　一位非常关键的人员黄豪平情况有点异常。刘佩珍注意到了。
　　“这个人一定要留住。”刘佩珍提醒迈克。
　　迈克心底里是同意的，他的直觉告诉他，必须这样做。但内心又有点不舒服，我一来，你就要走，到底是什么意思？
　　“是什么导致黄豪平要走的呢？他从来不曾去看他的市场价值，这回有猎头来挖他，他才发现原来他的市场价值有这么高，这时候，他一定会心动。再加上一位新领导上任，他的前途到底会是怎样的呢？他也不清楚。所以，主要是这两个原因导致他想走。你愿意不愿意去找他谈谈？”刘佩珍询问道。
　　“当然。”
　　刘佩珍递给迈克一本书，说：“你把这本书带过去。跟他谈完之后，如果他愿意在这本书上签上他的名字送给你，那就表示他肯留下，如果不是，那他可能还在犹豫。”刘佩珍比较了解黄豪平，他比较含蓄。通过这样一种方式，可以得知黄豪平对挽留方案是否满意。
　　黄豪平没有签这本书，迈克有点沮丧，可能Offer本身还是不够好。
　　刘佩珍又小心翼翼地紧急与黄豪平电话谈了一次。也算个技巧性的谈判吧，除薪酬外，黄豪平同意佩珍的观点——兰哲思还是一个最适合他的梦想的平台。她心里有了点底。但Offer不能随意修改，必须提供理由并获得总部的批准。
　　“只有争取这个会议后的时间，才能最快得到回复！”第二天，刘佩珍和迈克一起跟美国总部召开一个亚太区高管薪酬方面的会议，为了不影响到其他与会人员，刘佩珍用内部实时通讯工具，请求她的美国上司丽莎留下来——有关黄豪平的事，需要丽莎的紧急支持。丽莎回复“同意”。
　　在问了一些之前的交谈结果后，丽莎用挑战的口吻问：“这个人对公司到底有多大的忠诚度？” 　　“丽莎，我来告诉你，他为什么这个时候走？他不是不忠诚，恰恰相反。起初，他的第一份工作是在奇士杰公司，奇士杰出事被收购，明德公司的领导很英明，在奇士杰公司里头挑了几个非常好的顾问，将他挖到了明德，这不是他跳的槽;他到我们兰哲思也不是他跳的槽，是我们收购了明德。他之前从来就没有动过工作，兰哲思收购明德后，明德好多人都走了，但是他没有。他留在兰哲思，将自己的一摊业务做得非常好，晋升了两级。我们整个大中华区，有35%-45%的业务都是他这个部门产出的。现在情况很紧急，我们很有可能失去他。”刘佩珍跟丽莎说，“据我分析，我们给他的报酬是低于他的市场价值的。”
　　“迈克，你认为他的报酬低于市场价值吗？”丽莎在电话那头问。
　　刘佩珍“啪”地把自己的电脑转向迈克，将事先做好的分析数据给迈克看，市场应该是怎样的？内部一共有多少同级别的员工？黄豪平的业务成果最好，可是他现在处于哪一个位置？所以，无论是从外部还是从内部薪酬竞争性来看，都应该给黄豪平做一些提升。
　　“是这样的吗？迈克。”丽莎似乎很急于听到回答，又问了一遍。
　　迈克看了刘佩珍一眼，斩钉截铁地回答“YES！”
　　丽莎认为事情很紧急，很快就拿出一个她和高级副总裁权限范围内的慎重并恰当的Offer，并与迈克和佩珍达成共识。这是最后的Offer 了。
　　迈克盘算了一下，又很快拨通了一个电话。电话是打给罗伯特的。罗伯特是兰哲思大中华区董事长，德高望重，极为重视人才。
　　“你怎么算得那么准，让亨利在那个时候给我打电话呢？我正准备出门跟那家公司签合同呢。就差一个小时，我就跟人家签合同了。”黄豪平留了下来。后来签了一个上百亿元的订单。
　　黄豪平继续在平台上得以施展，同时得到了晋升，成为兰哲思大中华区第一个晋升到那个级别的中国籍雇员。此次晋升也赋予了一个积极的意义：有贡献、有潜力的中国高级经理人，同样有机会获得这个区域的最高级别。
　　角落里，那含在眼中的泪水
　　刘佩珍一而再、再而三地推动迈克一定要继续“兰哲思大学”员工培养与发展计划，这是他的前任安德鲁每年都会做的工作，一般每年会投资300万美金。但是，迈克非常犹豫，第一年，他没有做，第二年，他照做了。
　　此举让迈克在员工心中大为加分。它产生了一种粘合力。发展员工是一种非常优秀的文化和做法，大家都希望它不因为新来一任领导人就被切断，而是能传承下去。迈克则传递出一个信号：他正在慢慢找到前任被称颂的地方，承认价值并且努力让它继续发挥作用。慢慢地，员工们发现，其实这任领导人骨子里也还不错，挺Nice的。
　　但是高业绩增长的压力还是在追着迈克，业务评审会议从每个季度增加到每个月，甚至有时是每个星期。为了做到收入数字，想尽办法提高顾问的利用率，CFO和COO对成本控制得很严。顾问的深造、战略性的知识管理或者开拓性的解决方案研究都不得不搁浅。尽管佩珍提交的晋升计划在业务需求、人员筛选标准和流程、投资收益核算非常清晰，经过了人才委员会的评审会，报告近乎完美。但是，由于考虑到每个季度的业绩数字指标，晋升计划也被一再推迟。迈克做了所有的努力，有时也开始对总部不了解当地情况、指手画脚感到很搓火，但是作为外派到当地的高管，他必须要想尽一切办法，第一年就要达成总部要求的指标，没有时间做稍长远些的谋划。 一些决策即使知道是短势的、迎合总部的，但也顾不上那么多。这也许就是外派高管的宿命。
　　迈克和刘佩珍约好了要碰头，但是迈克下午要去酒店开会，于是就改为刘佩珍搭乘迈克的车，在去酒店的路上聊一聊，而后一起午餐。这是他们头一次有机会一起午餐。
　　刘佩珍很兴奋地到迈克开会所在的楼层等他。远远地看到迈克从会议室走出来，站在一个角落沉思。她走到迈克身边。迈克这才醒悟过来，就这么晃了下神，抹了把脸，别过头来，努力冲刘佩珍挤出一副僵硬的笑容。刘佩珍知道发生了什么。迈克的前面一个会议是在与美国总部做工作总结。在兰哲思，这样的工作总结会非常严苛，若是业绩没有做到，要回应各条线提出的问题，当事人承受的压力可想而知。
　　迈克很绅士，很快就恢复常态，与刘佩珍一起去酒店。在酒店用餐时，巧遇了一位从总部过来的同事，这位同事带着家人在中国休假。迈克羡慕地看着那一家人，而后很有感慨地笑着对佩珍说：“总部的工作还是令人羡慕的。最不好干的估计是像我这样的区域总经理。”
　　基业长青与短期业绩之悖论
　　3年后，迈克顺利地调回了美国总部，如愿以偿地出任某个全球性业务部门的负责人。这是迈克想要的角色。
　　他悄然离开了中国，没有举办送行会。大家觉得迈克为了一些短期目标，不得不去执行总部的指令，有点杀鸡取卵。把鸡杀了，把卵取出来，变成了迈克的业绩，这样真的好么？
　　安德鲁遵守一年不主动与兰哲思公司的任何员工接触，但他一年之后去台湾（此时，竞业禁止对他已经解禁了），只是发出一个邀请：我来台湾了，有没有人跟我一起吃饭？结果，除了出差不在台北的两名员工外，全台北的兰哲思员工悉数到场，那两名赶不过来的员工也是打电话过来，算是现场连线，度过了这场相聚的美好的夜晚。这是一种多么鲜明的对比。
　　又到了“兰哲思大学”员工培养与发展计划开幕的日子。迈克的继任者礼节性地邀请了迈克前往参加。迈克果真就来了，他对中国充满了难以忘怀的感情，毕竟这是他曾经挥洒汗水与泪水的地方。
　　迈克在台上讲话，大屏幕出现两条非常漂亮的线条：一条是近乎30度角向上攀升的收入线，一条是角度平缓、向上攀升的利润线。这是迈克在过去的岁月、在中国所取得的成绩。甚至比他的前任安德鲁还要好。收入线和利润线都很漂亮，堪称完美。
　　可是台下很噪杂，迈克的继任者不得不跑到下面，交代员工们“安静，安静，请安静”似乎也没有太好效果。
　　这恐怕不是迈克想要的。迈克和迈克的继任者当然也能理解员工的反应。 　　这是公司所要的吗？迈克做到了短线的3年目标，但公司开始流失关键员工了。员工对业务的运作方式并不看好、没有信心，对文化也不再认同。他们觉得兰哲思不过是台赚钱的机器，自己就是每天出海打渔、回来交账的渔翁。
　　公司发展需要基业长青，但是我们对外派高管设定了不切实际的短期目标，这到底要带领我们的公司最终走向哪里？我们的外派高管，对于成功的定义到底是两条漂亮的线条：收入线、利润线？还是要持续给后来者留下一摊扎扎实实的业务基础？中国企业也在走向全球化，当我们外派总经理时，怎样才能避免重蹈覆辙呢？
　　点评
　　郭鑫
　　科锐国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官
　　兰哲思正在演绎的故事似曾相识，笔者过去三十年在咨询行业经历的事都能在这个故事中找到雷同之处，故事里的人物身上也能看到过去同事的影子。在此想从两个角度来分析这个案例里的是非曲直，看看能否做到业绩和基业双丰收。
　　第一个着眼点是从咨询行业管理本身的特性上看，要做到基业常青，管理咨询公司主要把握好三个要素——人、品牌和自有知识产权的工具和方法。
　　三者的重要性在不同的市场环境下排序有所不同，在中国这样的新兴市场，人的因素无疑是最重要的。故事中折磨着所有人的难点就在总部决策人对中国区的业绩要求和中国市场现实环境存在着差异，而他们又把握着所有关键管理环节的决策权。
　　在这个故事中，总部的人希望通过中国的快速增长来弥补西方市场由于经济危机下滑对公司整体业务造成的影响，但他们并非想在中国市场采用涸泽而渔、杀鸡取卵式的方式来实现，他们的主要问题是不了解中国这样的发展中市场的特性。中国市场对咨询服务的需求固然很大，但要在这个市场上实现持续的高利润增长是不现实的。
　　首先，好顾问就很难找，要持续的高增长就要求现有顾问长时间超负荷地付出。久而久之就要面临留住这些人的问题了，以兰哲思这样全球高度集中统一管理的公司要留住黄豪平这样的高绩效员工，不拿出一些破例的做法的确很难。
　　保持利润持续增长是个更大的挑战。扩大业务量就要找更多的新顾问，要对他们进行培训或像大多数咨询公司实际做法那样——实行在岗培训，因此新人的效率不可能很高;另一方面，大多数客户的购买力不是很强，他们对价格很敏感，更可怕的是，很多客户对咨询业务不了解，在咨询过程中改变工作内容、咨询范围的情况也不少见，对咨询公司而言，这无疑是巨大的隐性成本。所有这些又都对顾问提出更高的要求，他们不但要有专业技能还要学会管理客户关系，这些显然不是实现持续高利润的配方。
　　故事中的安德鲁的确谙熟中国市场，他不但搞好和顾问们的关系、提高顾问的忠诚度，也注重员工的培训和发展，提出创建“兰哲思大学”设想。迈克这样的继任者凭借安德鲁留下来的人力资源和创下的市场口碑，短期内专注业绩、只看数字也可能取得收入和利润的双增长，但要持续就难了。当出现大量关键人才流失的时候，他的继任者就无力回天了，时间长了也会对“兰哲思”的品牌造成“硬伤”。
　　再从跨国公司治理的角度来看，总部派高管到中国这样的新兴市场来管理中国区业务是常见的做法，一方面这些派来的高管更了解总部的文化和需求，另一方面这些派来的人在专业技能和客户管理上更有经验，可以传授给本地员工。
　　但把这种管理办法作为唯一选项、作为常态，问题就大了，它会带来几方面的问题。
　　一是本地员工会为这种人为设置的“天花板”而失去对企业的忠诚和归属感，不会把公司的事业当做自己的事业，到一定的阶段，他们肯定会寻找更高的薪酬、更好的福利，或更大的发展空间。
　　二是派来的人要花很长时间了解本地情况才能做出有“质量”的管理决策，但他们决策往往又受到他们任期的局限，看上去给人一种“杀鸡取卵”的感觉。
　　三是派来人员的成本通常很高（主要体现在住房、交通和子女教育上），这会给本地业务带来巨大的利润压力。最可怕的是，如果派来的人业绩不好，他们会一走了之，但他们的失误往往会给本地业务造成持久的负面影响。
　　管理的本质技能是做出适合具体环境的决策，使各种潜在的危机消失于未然。
　　跨国公司的地区主管的确不是个容易的角色，他们的主要职责之一就是找到“上传下达”的平衡，派到中国这样的新兴市场的主管更是如此，他们不但要执行上峰的指令，还要扮演好向总部的主管们“游说”本地市场的特殊情况角色，避免做出不切实际的决策或提出难以实现的要求。难就难在找好这种平衡。
　　真正的跨国公司要追求做到用人的最优化，要综合平衡语言、文化、管理水平等多方面的能力来寻找合适的“地方官儿”，避免偏颇。也只有这样才能在当地建立起长期基业。
　　孙含晖
　　去哪儿网CFO
　　企业是追逐利润的组织。企业之所以给员工提供学习培训的机会，主要基于两个原因。一是将学习培训当作一种投资，短期是花钱了，但员工的水平提高了，长期会让企业赚到更大的利润。企业只不过是在短期利润和长期更大的利润之间做一个取舍;另一个原因是员工觉得这种学习培训，证实公司很重视自己，尽管员工的水平不一定真的提高，但员工工作更有士气，长期也会让企业赚到更大的利润。
　　什么情况下，员工学习与培训不能转化成未来更大的利润呢？一是外部竞争环境变化太快，企业无法很好预见未来;还有一种情况就是员工离职或者被竞争对手挖走。
　　在该案例里，我认为迈克是个好的职业经理人。原因有以下几点。
　　一是因为迈克知道自己要为公司获得利润，哪怕因此要得罪员工，也要扮演这个“恶人”的角色。反过来看安德鲁，安德鲁离开公司一年了，一个电话就召集那么多员工。试想一想，如果他代表竞争对手来挖公司的人，是不是也很容易呢？站在安德鲁的上级的角度看，这其实是很可怕的事情。
　　二是迈克理解人才的重要性，能听进不同的意见。在需要挽留关键人才的时候，迈克采取各种手段，在人力资源经理的帮助下，成功挽留了这名关键人才。不客气地说，人才这种生物是稀缺的，不是每个员工都是人才，只有少数员工才是人才，才值得挽留。企业管理的难题之一就是：每个员工都觉得自己是人才，你必须准确识别出那些真正的人才并挽留住他们，也必须坚决打击那些自以为自己是人才的员工的不合理要求。 　　三是迈克能够观察形势调整自己的做法。一开始他觉得每年300万美元的员工培养与发展计划不值得，第一年没有做。这样一大笔花费，就像公司做一笔投资一样，任何负责任的管理者都会犹豫和反复权衡的;第二年，他经验更丰富了，决定做这个事情。这说明他是负责任的，他不是简单地照搬前任的做法让员工高兴，而是真的为企业考虑，能够兼顾短期和长期利益。
　　四是通过迈克承受的压力，我们能够感受到，迈克也在努力和总部沟通，向总部解释短期和长期利益的关系，解释某些投资的必要性。这是一个好的职业经理人应该做的事情，一方面坚决执行上级制订的政策，另一方面，积极向上级反映情况、问题，争取上级的理解和支持。
　　我觉得迈克唯一做得不漂亮的地方是，他在最后上台讲话的时候，屏幕上只做了两条线，一条收入线一条利润线。这两条线只代表短期，还应该加上一条线代表长期，例如公司在员工培训和发展上面的投资。其实我估计迈克也想到这一点了，但那条投资曲线可能增速远远不如收入线和利润线，只适合展现给董事会看，并不适合展现给员工看。
　　阮光
　　中国轻工业进出口总公司党委书记、副总裁
　　绩效是把双刃剑。日本索尼公司常务董事无外和郎先生在2007年写过一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，指出极端绩效主义使得索尼公司内部激情消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了，创新先锋沦为落伍者。他认为高层主管使得公司“努力争先、创造历史”的自豪感丧失殆尽，多种因素导致了今天的衰败。
　　绩效取决于激励、能力和环境。尤其是面临困难的形势，企业领导人没有让大家“同舟共济”、“置之死地而后生”，却产生了“数字是你的数字”的反感。无论是马斯洛的“需求层次论”，还是赫兹伯格等的“双因素理论”都是从组织行为学和文化的角度，阐述了组织中对人的关注、文化的认同是非常关键的因素。
　　迈克必须全力完成总部下达的业绩指标，不然，“他随时会打道回府”。因此，他向总部力争，破除惯例挽留住业务骨干;同时，天天盯住报表，把季度的会议变为周例会，还像挤毛巾一样尽可能压缩成本。重用关键人才和降本增效起到显著作用，这是他极为成功的一面。
　　但是，迈克不仅仅是外派高管，而是区域CEO，应该具备战略方向感和运营、执行的分寸感。他应该明白，以何种指标衡量评价绩效，公司就会向着什么方向运转。因此，他要长短期结合看待这一岗位，将总部的长期战略贯穿于短期目标实施过程之中，并作为每位员工的共同愿景，设定阶段性里程碑，激励全体员工付出全部的智慧和力量去努力实现。
　　在运营管理手段和措施方面，迈克不应仅仅使用关键绩效指标 （KPI） 去要求、评价部门和岗位，而是应该使用“平衡积分卡”（BSC）战略管理工具。通过财务、客户、内部流程和学习与成长的四个维度，实现战略的落地实施、战术行动的层层分解和过程管理以及定期分析回顾，做到发现问题、研究问题、解决问题。更重要的是，实现四方面平衡，即内部与外部评价、成果与执行动因、定量与定性、短期目标与长期目标之间的平衡。
　　前事不忘，后事之师。中国企业“走出去”的过程中，不可避免地会出现“迈克”现象。尽管西方的理念似乎更适应绩效文化的管理手段与方式。中国经理人在跨国经营中也要关注跨文化差异、运营与管理方式的异同所带来的变化，还要关注工会权利的主张、社会责任的义务等诸多问题。不断克服困难、调整提高，使中国企业在国际化进程中实现持续发展，力争多方共赢。
　　谢克海
　　北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
　　人们总是误以为，企业的基业长青与短期业绩永远都是悖论。其实不然，一家一流的企业，它的长短期利益应该是相得益彰的。正如《基业长青》一书中提到：“高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润”所以，快摒弃要短期业绩还是要基业长青的想法吧，因为二者同样重要，对于像迈克这样的高管，为总部交上一份漂亮的财务数据是义不容辞的责任。
　　同舟共济的伙伴
　　案例中对于关键人员黄豪平的挽留，从表面上看似乎是涨工资和提升职位起了作用。人才保留的问题，我认为远没有只升职加薪就能解决那么简单。首先，取决于如何看待公司真正的人才。我更愿意将他们视为工作中的伙伴，而不是简单的上下级，领导与被领导的关系。他们更像是同舟共济的兄弟。在此基础上再说方法的问题，留人的方法其实很多，绝不仅限于升职加薪。公司要留住人，更要留住人心，这要求高管必须做到尊重与坦诚沟通。沟通形式可以是正式的会谈，也可以是非正式的谈心。只有这样，员工才能愿意与你共度难关，才可能理解公司的决定，甚至谅解高管的决策。本案例中迈克并不了解这位下属，更谈不上是伙伴，至于在挽留的过程中运用了什么样的方式方法，案例中没有做具体阐述。
　　资源少、人手紧、更高效
　　从我的管理经验来看，不一定资源越丰富，团队越高效。当重大任务出现时，往往外部条件越恶劣，如物力、财力、人力稀缺的情况下，团队越能齐心合力，发挥出超乎寻常的战斗力，越容易取得骄人的业绩。相反，在人员编制充足，资源配备丰富的“太平盛世”，团队的凝聚力、工作主动性反倒可能会降低。
　　上下游齐沟通
　　从案例本身来看，迈克本人的做法也有值得反思的地方。作为业绩目标的责任人，员工的领导者，迈克没有做好承上启下的沟通工作。
　　案例本身并未提及在面对总部强压下来的业绩指标，他是如何做到上对总部和下对员工的有效沟通。我认为，迈克作为一名职业经理人，在业绩目标完成压力过大的情况下，对上，应当提前与总部做好沟通，如总部在业绩指标上无法协调和调整，也可进一步寻求总部在人员编制、客户资源、产品领域及员工待遇等方面的支持与帮助。
　　在积极与总部沟通的同时，应当做到及时与下属沟通。了解总部能给予的支持以及目标完成面临的困难，同时充分理解公司高管的处境，与高管建立心理契约，团结一致达成目标。 　　在与员工的沟通过程中，我们应当相信“人之初性本善”，相信每一个员工都希望自己所在组织越来越好。相信员工对组织是有归属感和忠诚度，愿意同公司并肩作战的。而我们要做的，其实就是激发和保留员工对企业原本就有的归属感和忠诚度。换言之，我们要做的是在此基础上做加法或者乘法，而不是减法甚至除法。
　　接地气的总部
　　作为总部要接地气，在下达业绩指标前应该充分了解当地情况。单纯从本案例看，总部似乎只是一味地追求短期和年度业绩指标，而对于区域公司的支持和帮助案例所提不多，没有为职业经理人配置合理资源，于是造成区域公司战略性知识管理、开拓性解决方案等不得不搁浅，对区域公司的发展埋下隐患。作为总部，一方面要对区域公司的业绩指标下任务，但同时应在政策、资源等方面给予必要的支持和协同，避免因业绩指标定得过高造成过度追逐短期利益以及造成人才流失的风险。
　　一流公司4H
　　好的职业经理人应该在交给股东一份好的财务数字的同时，打造一个健康的组织。我认为一个高效的组织应满足4High的特点，即高素质、高投入、高绩效、高回报。高素质（High Competency），是说企业要拥有大量行业顶尖、能力出众、具备一流素质的高管和员工。高投入 （High Engagement），指企业的高管和员工高度敬业、愿意额外付出，并认为忙得有价值，有意义。高业绩（High Performance），指企业具备有前瞻性的战略目标，通过高效的绩效管理机制，实现极其出色的经营业绩，不断超越竞争对手。高回报（High Reward），是指企业股东及利益相关方的收益不断增加，同时员工获得快速成长、优厚财富回报及个人价值实现。
　　如果用4H来衡量迈克领导的组织，对于员工是否具备高素质，文中根本没有阐述。高回报方面员工显然没有得到。只有打造成4H型企业，才能与员工建立心理契约，保留住核心人才，实现业绩目标，企业才能是一个健康的，有活力、积极向上的企业，这是作为一名优秀的职业经理人所要实现的目标。
　　文中的迈克，除了给我们留下了独自承受压力、苦闷、彷徨的印象外，没有体现出一名领导者在左右为难的困境面前应具有的信心。有谋先有勇，作为一名优秀的职业经理人，决心和信念很重要。他必须有解决困难的勇气，相信凡是问题必有解决办法，正如每把锁都有相配的钥匙一样，相信办法总比问题多。
　　陆强
　　奥享咨询创始人、CEO
　　笔者曾经辅导过一个美国制造企业在中国的总经理，虽说过往几年创业艰辛，但在高速发展的中国市场，一路也算顺风顺水，企业业绩屡创新高，成为全球瞩目的领跑企业。但随着中国劳动力成本的逐年提高，客户对产品的采购价格不断下降，利润增长赶不上收入增长，利润率持续下滑。有一年年底为了完成业绩指标从而获得全公司的奖金，这位总经理亲自控制所有的成本开支，最后白雪皑皑之中连办公室的空调也关闭了，员工破天荒地穿棉袄上班。业绩指标完成了，奖金也发了。但美国总部不理解了，员工有抱怨了，自己也身心俱疲，萌生退意。有人评论说这个总经理一切为了业绩，结果导向，做得非常好;也有人说，工作是为了生活，如果让工作成为惩罚，那么工作的价值何在？同样地，以短期业绩牺牲长期发展的现象在企业经营活动中比比皆是。那么，作为一个职业经理人或者企业的经营者，如何才能平衡好短期业绩和长期发展的关系呢？
　　首先，我们需要弄清楚在这个问题里的利益相关方。股东（董事会）/上级直接主管，员工，客户，供应商？通常情况下，这样的短期业绩压力来自董事会或直接上级。而受影响的是员工和客户利益，甚至是供应商的利益。而这些相关方又影响着企业的长期发展。
　　其次，我们需要思考的是我们对于这些利益相关方又能做什么。
　　对股东（董事会）/上级直接主管，我们能做的就是积极主动地、坦诚地沟通，让数据、事实说话，虽说通常情况下这样做不能改变什么，但这么做不仅可以获得理解，也可有机会获得支持，不能低估这种沟通的作用。上级有的时候也不是不明白问题所在，但在战略层面他们需要那样做，但这种行为也并不表明他们想牺牲公司的长期发展。所以在思想、态度上和上级保持一致比业绩指标更重要。
　　对员工，要充分相信他们面对挑战的承受能力并且信任他们，把挑战和问题摆在他们面前，共同寻找解决方案，在解决问题中培育“赢”的文化，提升能力。而减少他们的薪酬和发展机会只能让他们对公司产生怀疑，破坏信任。把选择权交给员工，你会发现他们会给你惊喜！
　　对客户，他们永远是我们任何时候都要关注的，向客户寻求解决之道是一项不可忽略的资源，不要担心客户要得更多，而要注意不要让客户对我们失去信心，更多地要搞清楚客户要什么，然后再去发现符合双方需求的，我们能做的产品和服务。也许由此可以拓展业务边界，找到新的增长点。一个好的客户关系还能帮我们克服短期的业绩需要。
　　对供应商，这也是我们另一项重要资源，当然不能简单地把成本压力转嫁给供应商，但他们也是可以支持我们渡过难关的重要力量，重要的是和他们保持高度信任关系，一起工作，找寻解决方案，制定计划并且落实。
　　最后，还是要问问自己和团队，我们真的比竞争对手做得更好吗？我们的产品和服务真的做到最好了吗？我们的市场就没有机会开拓了吗？我们还有什么创新的办法能够帮我们在什么方面取得突破？
　　当这一切我们都做到了，并且无可挑剔时，那么就可以坦然面对任何结果了，因为可以相信自己已经做到了极致或是自身能力可以达到的极致。即便是公司为短期利益做出错误的决断也没什么遗憾的，因为自己和团队已经付出了最大的努力。