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闵毅达不断地重复戴尔2.0的概念，而这个概念似乎跟时下很多的2.0都大相径庭。
地点： 北京丰联广场5层
人物： 戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁 闵毅达
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年7月25日下午
在采访之前，闵毅达先用笔记本“秀”了一下戴尔在各大主流媒体上新推出的广告：五彩缤纷的戴尔笔记本让人眼花缭乱。戴尔的“变色”跟近期推出的戴尔2.0战略有着密不可分的关系。这一切可以归结为：“戴尔是一家很有趣的公司。”
7月25日下午，《中国计算机报》执行总编刘保华与戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁闵毅达就戴尔2.0战略以及戴尔在中国的定位等问题进行了交流。
从戴尔“变色”说起
刘保华：笔记本颜色的变化意味着个性化，而个性化的凸显则意味着戴尔今后可能更看重消费类市场。ACER前几年也是通过“变色”打入欧洲市场，但回到中国市场却难见亮点。而且戴尔的竞争对手联想最近在产品外观上也做了很多创新。作为后“变色”者，戴尔的综合优势体现在何处？
闵毅达：我们的“变色”是出于对中国本土市场消费习惯非常详细的调查之上。据我们调查，中国消费者差不多有29%的人会选择红色，20%的人会选择蓝色。中国消费者如此强烈的表达自我、彰显个性的需求已经成为一种潮流。既然个性化已经成为中国消费者的需求，我们责无旁贷地要满足这种需求。
刘保华：满足消费需求，跟上消费潮流是任何产品存在的理由。但作为消费者而言，对企业的感觉是感性多于理性。比如一般消费者会认为苹果是一家时尚、前沿、个性化的公司，也会认为 IBM是一家严谨、高端的企业。我们经过调查，发现一般消费者认为戴尔以前的黑色外壳的产品很严肃、很严谨，同时机器的性价比非常好。那么，戴尔如何通过一些文化层面上的、软性的东西来改变自身形象呢？
闵毅达：我们目前做的事正是通过改变我们的文化、产品以及产品定位来改变客户对我们的看法。当然，在此之前，首先要改变自己员工对产品的看法。戴尔要成为一家有技术、很环保、负责任、创新型的公司。一言以蔽之，大家会感觉到戴尔是一家很有趣的公司。在不久的将来，作为业界最好的团队之一，我们会通过努力推出更激动人心的产品，把更好的业绩展现给用户。
刘保华：“变色”只是产品外表的变化。创新也不仅仅是在外观，功能的创新或许更为实际。与外观颜色相比，客户更注重产品如何使生产效率得到提高，戴尔有没有意识到这一点？
闵毅达：对创新的不同理解是戴尔与竞争对手最大的不同。创新包括很多方面，除了外观颜色之外，让电池持续时间更久，让充电器更轻薄，让屏幕比别的厂家产品更亮都算创新。比如，戴尔应用在商用笔记本上的电池续航时间可以达到7小时，充电的速度比其他厂商的产品要快33%；在数据处理方面，运行速度快84%。另外，我们的屏幕亮度比其他产品高38%。色彩的变化也不是没有用的技术，起码会使商务用户更酷。当然商务人士更看重的是产品的安全性、可管理性和可靠性，在这里我们有很多系列产品可以满足用户需求。
再比如，对中小企业客户而言，更关心的是服务、产品维护和解决问题的机制。针对不同的客户群我们有不同的产品策略和创新策略。所以，戴尔认为的创新是基于客户需求的创新。这种创新并不是简单地把一个超级引擎放在一个漂亮的、最薄的壳子里那么简单。 戴尔的创新来源于两个领域，一是市场和技术，二是消费者给我们的反馈。我们针对客户的反馈，大胆采用新的技术，然后慢慢引导客户采用和接受这种新技术，尤其在面对普通消费类用户的时候，会采用这样的研发方式。
刘保华：全球PC类产品40%已经被普通消费产品占有。而戴尔以前80%的客户都是企业级的。进入消费市场意味着戴尔的产品线越来越长了。在产品线拉长以后，怎么做才能不失去企业级市场的地位？这在资源配置上怎样操作？
闵毅达：戴尔所有员工都很关注客户体验。如果整个公司的业务都是围绕这样一个核心来进行的话，就会有合适的资源分配到不同的业务线上去。我们可以接受比较缓慢的成长型业务，但我们不能破坏跟客户的关系。所以我们针对不同的业务，让每一部分都做大做强，并达到一个平衡点。这样每一部分本身已经有足够的力量来支撑业务的发展，所以不会出现内部的矛盾。这种策略让我们有足够的业务实力保证我们不丢失企业级市场，同时对未来的设计理念也不会发生太大的变化。
戴尔2.0：越过“暗礁”抵达“未知水域”
刘保华：最近业内都在谈论戴尔2.0，然而很多人对这个概念的真正内涵并不是很清楚。我认为戴尔2.0对于戴尔本身来说意味着巨大的战略转型，可谓机遇与风险并存。在转型过程中，戴尔的文化、设计理念、产品风格以及未来的应用体系都要随之调整。那么，在这个调整过程中，戴尔面临最大的挑战是什么？
闵毅达：我们认为戴尔2.0就是戴尔成长的第二章。戴尔公司在此前的18年里发展得非常快，迅速成长为年收入为600亿美元的一家大公司，这是戴尔成长的第一章。在此基础上，我们对未来非常看好。同时，我们也开始做一系列战略调整，来保证戴尔继续成长，我们称戴尔成长的第二章为戴尔2.0。
具体而言，戴尔2.0有三个主要组成部分。第一是授权给我们的员工；第二是创新；第三个是如何深化我们跟客户的关系，或者说如何跟客户建立更紧密、更好的关系。这也是戴尔2.0跟1.0三个最大不同之处。当然，这样说不是指戴尔1.0在这三个方面做得不够好，而是在戴尔2.0时代会更加重视这三个方面。
任何一个公司在进行变化的时候都要承担巨大的风险。要承担这些风险就必须要有一个很好的团队。这个团队必须有充足的专业知识，对市场有很深刻的了解，才能把风险降到最低。打个比方说，坐飞机肯定是有风险的，但到今天，飞机的安全系数已经相当高了，并在可控制范围内。我们认为今天戴尔具有全世界一流的管理团队，而且有热情、有能力、有勇气采取大胆的措施。我们相信这支领导团队可以带领戴尔公司在探索中绕过不必要的“暗礁”，抵达没有去过的“水域”，把风险控制在合理的范围内。
刘保华：日前，麦克
地点： 北京丰联广场5层
人物： 戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁 闵毅达
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年7月25日下午
在采访之前，闵毅达先用笔记本“秀”了一下戴尔在各大主流媒体上新推出的广告：五彩缤纷的戴尔笔记本让人眼花缭乱。戴尔的“变色”跟近期推出的戴尔2.0战略有着密不可分的关系。这一切可以归结为：“戴尔是一家很有趣的公司。”
7月25日下午，《中国计算机报》执行总编刘保华与戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁闵毅达就戴尔2.0战略以及戴尔在中国的定位等问题进行了交流。
从戴尔“变色”说起
刘保华：笔记本颜色的变化意味着个性化，而个性化的凸显则意味着戴尔今后可能更看重消费类市场。ACER前几年也是通过“变色”打入欧洲市场，但回到中国市场却难见亮点。而且戴尔的竞争对手联想最近在产品外观上也做了很多创新。作为后“变色”者，戴尔的综合优势体现在何处？
闵毅达：我们的“变色”是出于对中国本土市场消费习惯非常详细的调查之上。据我们调查，中国消费者差不多有29%的人会选择红色，20%的人会选择蓝色。中国消费者如此强烈的表达自我、彰显个性的需求已经成为一种潮流。既然个性化已经成为中国消费者的需求，我们责无旁贷地要满足这种需求。
刘保华：满足消费需求，跟上消费潮流是任何产品存在的理由。但作为消费者而言，对企业的感觉是感性多于理性。比如一般消费者会认为苹果是一家时尚、前沿、个性化的公司，也会认为 IBM是一家严谨、高端的企业。我们经过调查，发现一般消费者认为戴尔以前的黑色外壳的产品很严肃、很严谨，同时机器的性价比非常好。那么，戴尔如何通过一些文化层面上的、软性的东西来改变自身形象呢？
闵毅达：我们目前做的事正是通过改变我们的文化、产品以及产品定位来改变客户对我们的看法。当然，在此之前，首先要改变自己员工对产品的看法。戴尔要成为一家有技术、很环保、负责任、创新型的公司。一言以蔽之，大家会感觉到戴尔是一家很有趣的公司。在不久的将来，作为业界最好的团队之一，我们会通过努力推出更激动人心的产品，把更好的业绩展现给用户。
刘保华：“变色”只是产品外表的变化。创新也不仅仅是在外观，功能的创新或许更为实际。与外观颜色相比，客户更注重产品如何使生产效率得到提高，戴尔有没有意识到这一点？
闵毅达：对创新的不同理解是戴尔与竞争对手最大的不同。创新包括很多方面，除了外观颜色之外，让电池持续时间更久，让充电器更轻薄，让屏幕比别的厂家产品更亮都算创新。比如，戴尔应用在商用笔记本上的电池续航时间可以达到7小时，充电的速度比其他厂商的产品要快33%；在数据处理方面，运行速度快84%。另外，我们的屏幕亮度比其他产品高38%。色彩的变化也不是没有用的技术，起码会使商务用户更酷。当然商务人士更看重的是产品的安全性、可管理性和可靠性，在这里我们有很多系列产品可以满足用户需求。
再比如，对中小企业客户而言，更关心的是服务、产品维护和解决问题的机制。针对不同的客户群我们有不同的产品策略和创新策略。所以，戴尔认为的创新是基于客户需求的创新。这种创新并不是简单地把一个超级引擎放在一个漂亮的、最薄的壳子里那么简单。 戴尔的创新来源于两个领域，一是市场和技术，二是消费者给我们的反馈。我们针对客户的反馈，大胆采用新的技术，然后慢慢引导客户采用和接受这种新技术，尤其在面对普通消费类用户的时候，会采用这样的研发方式。
刘保华：全球PC类产品40%已经被普通消费产品占有。而戴尔以前80%的客户都是企业级的。进入消费市场意味着戴尔的产品线越来越长了。在产品线拉长以后，怎么做才能不失去企业级市场的地位？这在资源配置上怎样操作？
闵毅达：戴尔所有员工都很关注客户体验。如果整个公司的业务都是围绕这样一个核心来进行的话，就会有合适的资源分配到不同的业务线上去。我们可以接受比较缓慢的成长型业务，但我们不能破坏跟客户的关系。所以我们针对不同的业务，让每一部分都做大做强，并达到一个平衡点。这样每一部分本身已经有足够的力量来支撑业务的发展，所以不会出现内部的矛盾。这种策略让我们有足够的业务实力保证我们不丢失企业级市场，同时对未来的设计理念也不会发生太大的变化。
戴尔2.0：越过“暗礁”抵达“未知水域”
刘保华：最近业内都在谈论戴尔2.0，然而很多人对这个概念的真正内涵并不是很清楚。我认为戴尔2.0对于戴尔本身来说意味着巨大的战略转型，可谓机遇与风险并存。在转型过程中，戴尔的文化、设计理念、产品风格以及未来的应用体系都要随之调整。那么，在这个调整过程中，戴尔面临最大的挑战是什么？
闵毅达：我们认为戴尔2.0就是戴尔成长的第二章。戴尔公司在此前的18年里发展得非常快，迅速成长为年收入为600亿美元的一家大公司，这是戴尔成长的第一章。在此基础上，我们对未来非常看好。同时，我们也开始做一系列战略调整，来保证戴尔继续成长，我们称戴尔成长的第二章为戴尔2.0。
具体而言，戴尔2.0有三个主要组成部分。第一是授权给我们的员工；第二是创新；第三个是如何深化我们跟客户的关系，或者说如何跟客户建立更紧密、更好的关系。这也是戴尔2.0跟1.0三个最大不同之处。当然，这样说不是指戴尔1.0在这三个方面做得不够好，而是在戴尔2.0时代会更加重视这三个方面。
任何一个公司在进行变化的时候都要承担巨大的风险。要承担这些风险就必须要有一个很好的团队。这个团队必须有充足的专业知识，对市场有很深刻的了解，才能把风险降到最低。打个比方说，坐飞机肯定是有风险的，但到今天，飞机的安全系数已经相当高了，并在可控制范围内。我们认为今天戴尔具有全世界一流的管理团队，而且有热情、有能力、有勇气采取大胆的措施。我们相信这支领导团队可以带领戴尔公司在探索中绕过不必要的“暗礁”，抵达没有去过的“水域”，把风险控制在合理的范围内。
刘保华：日前，麦克