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摘要：盘活现有人力资源，整合劳动组织结构，增强人员综合素质入手，大力开展劳动组织优化工作，推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式，精干岗位设置，减少岗位用工，以提升全员劳动效率，实现打造新宣钢战略目标，培养高素质复合型人才。
关键词：劳动组织；人力资源；高素质人才
中图分类号：F123.1文献标识码：A
一、推行劳动组织新模式，适应企业发展要求
一是公司大型化发展的形势需要。“十二五”期间我国钢铁工业面临着环境、资源、利润等多重压力，逐步提升产品质量，调整结构，推动钢铁工业转型升级，提高钢铁工业整体竞争力，逐步改变中国钢铁业多年来“大而不强”的局面，向钢铁强国迈出坚实的步伐。二是人员总量递减，职工老齡化趋势明显。如果按现有生产组织方式，劳动力资源将难以满足安全生产的需要。三是政策要求更严。根据集团、公司关于精干主体的要求，近几年新增工作量所需人员原则上要靠本单位内部挖潜解决。因此，根据劳动力资源现状，从推行劳动组织新模式入手，走挖潜释能之路，才能适应新形势，解决企业发展中的新问题。
二、推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式，提高劳动生产率。
实践证明，推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式是一种提高劳动生产率的有效方法。所谓“操检合一、多能工”多能工是指操作岗位人员以本工种为主，掌握多种操作技能，这种技能以兼岗作业的方式体现，主要分为两类：一是在技术工种实行一专多能；二是在熟练工种实行操检合一或兼做岗位。所谓“区域化作业”，就是在一定的生产作业区域内 ，打破岗位界限，用最少的劳动力完成多个岗位的生产操作任务，继而为企业培养造就高素质复合型人才，合理控制人工成本，促进企业发展。“操检合一、多能工、区域化作业”，扩大了原来的职责范围，在一定的作业区域内，虽然仍有必要临时分工，但人人都能承担作业区域内的各项工作。
三、抓好制度建设，确保劳动组织新模式扎实推进。
（一）针对新的组织模式，实施流程重组。根据基层机构变化情况，各单位按照各自管辖范围对工作流程进行重新审核，由有关部门人员组成审核小组，按照重组后的机构模式，对有关岗位的安全操作规程和技术操作规程进行重新讨论审核，确定新的工作流程，为稳定新的组织模式奠定了坚实的基础。
（二）以自控工作提高劳动生产率。加强操检合一和区域化工作，在中控和巡检、生产工序实行高水平的自动监视控制，减少岗位人员劳动强度。整合后自控设备点检操作由人员素质较高的中控工、巡检人员负责，其它人员为岗位替休、倒班和岗位、现场管理、生产环境的清扫人员，以合理利用人力资源。这样有利于班组之间的工艺流程相互了解，相互配合，在生产需要时能做到人员的相互流动，提高职工技能水平，让职工认识到：靠自己的工作质量，保住自己的工作岗位。
（三）引入激励机制。“操检合一、多能工、区域化作业”模式要求“两个人的活一个人干”，但同样在一定程度上会形成“两个人的工资一个人挣”的局面，由于工资档序里没有新的工种，应按照岗位工资"就高不就低"的原则，把其岗位工资提高到相关操作工的高档，并给予每月100-200元的上岗补贴，调动一岗多能工积极性，并引导其他岗位职工充实到操检合一队伍。在企业增加效益、控制人工成本的同时，能较大幅度提高员工收入，激励员工的工作积极性，增强企业凝聚力
四、抓职工队伍建设，为推行劳动组织新模式做强硬支撑。
一是搞好宣传教育。各级领导深入各车间、班组，与职工零距离交谈，了解职工的思想动态，向职工说明推行新劳动组织模式的目的和意义，发现并解决在班组整合过程中存在的困难和问题。同时，通过民主生活会等多种形式加大宣传引导力度，使职工明白厂发展的思路与方向，坚定在新的管理制度下搞好安全生产、提高综合素质的信心与决心。
二是做好试点工作，在积累经验的基础上逐步推行。推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式，是一项全新的系统工程，它和企业生产经营紧密相关，务必要做细、做实。因此，应先行试点，先易后难，积累经验，稳步推行。配强两级班子。选派既懂专业、又了解生产情况的双专业人员到试点车间担任第一把手，实施一岗双责；选拔业务能力强、现场经验丰富的人员担任专业副主任，强化专业管理；形成专业互补。
三是强化培训，提高基层管理人员的素质。在当前人员紧张的情况下，车间的管理人员要敢于负责，过度时期不仅是对管理者胆略进行考验，更是提高管理者管理水平的大好时机。按照“操检合一、多能工、区域化作业”模式作业工作标准和岗位技能要求对员工进行培训。培训工作要同职业技能鉴定工作和“持证上岗”制度结合起来，坚持理论与实际相结合的原则。在培训的基础上，按“操检合一、多能工、区域化作业”模式岗位标准的要求选配岗位人员。
四是推进人才战略，培养拔尖创新人才。引导、激励职工努力学习、钻研业务，尽快熟悉、掌握新的操作技能，确保“操检合一、多能工、区域化作业”模式顺利实施，并显示其良好的效果。
五、积极探索管理创新模式，实现人力资源的合理配置。
为进一步优化人力资源配置，本着为满足公司生产建设规模不断扩大的需要，充分挖掘现有人力资源潜能，努力降低人工成本，按照“精干、高效”和先进科学的理念配置岗位定员。针对我公司的不同特点，优化改善现有的劳动组织形式，挖掘、开发和激活现有的人力资源，来适应公司新规模、新装备、新技术、新管理的需要。
一是实施动态管理。针对当前经济、生产面临的问题，“操检合一、多能工、区域化作业”模式的建立不是一成不变的，随着工艺流程、设备、技术的不断调整和更新，““操检合一、多能工、区域化作业”模式也必须适时进行调整，以确保其不断发展 、完善，在生产经营中不断发挥积极作用。
二是总结经验，助推劳动组织创新模式不断深化。积极推行人才强企战略，不断总结人力资源优化的经验，建立完整的人力资源管理系统，实现人力资源的合理配置，只有结合企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率，促进企业提高核心竞争力，企业才能实现可持续发展，并在市场竞争中立于不败之地。
关键词：劳动组织；人力资源；高素质人才
中图分类号：F123.1文献标识码：A
一、推行劳动组织新模式，适应企业发展要求
一是公司大型化发展的形势需要。“十二五”期间我国钢铁工业面临着环境、资源、利润等多重压力，逐步提升产品质量，调整结构，推动钢铁工业转型升级，提高钢铁工业整体竞争力，逐步改变中国钢铁业多年来“大而不强”的局面，向钢铁强国迈出坚实的步伐。二是人员总量递减，职工老齡化趋势明显。如果按现有生产组织方式，劳动力资源将难以满足安全生产的需要。三是政策要求更严。根据集团、公司关于精干主体的要求，近几年新增工作量所需人员原则上要靠本单位内部挖潜解决。因此，根据劳动力资源现状，从推行劳动组织新模式入手，走挖潜释能之路，才能适应新形势，解决企业发展中的新问题。
二、推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式，提高劳动生产率。
实践证明，推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式是一种提高劳动生产率的有效方法。所谓“操检合一、多能工”多能工是指操作岗位人员以本工种为主，掌握多种操作技能，这种技能以兼岗作业的方式体现，主要分为两类：一是在技术工种实行一专多能；二是在熟练工种实行操检合一或兼做岗位。所谓“区域化作业”，就是在一定的生产作业区域内 ，打破岗位界限，用最少的劳动力完成多个岗位的生产操作任务，继而为企业培养造就高素质复合型人才，合理控制人工成本，促进企业发展。“操检合一、多能工、区域化作业”，扩大了原来的职责范围，在一定的作业区域内，虽然仍有必要临时分工，但人人都能承担作业区域内的各项工作。
三、抓好制度建设，确保劳动组织新模式扎实推进。
（一）针对新的组织模式，实施流程重组。根据基层机构变化情况，各单位按照各自管辖范围对工作流程进行重新审核，由有关部门人员组成审核小组，按照重组后的机构模式，对有关岗位的安全操作规程和技术操作规程进行重新讨论审核，确定新的工作流程，为稳定新的组织模式奠定了坚实的基础。
（二）以自控工作提高劳动生产率。加强操检合一和区域化工作，在中控和巡检、生产工序实行高水平的自动监视控制，减少岗位人员劳动强度。整合后自控设备点检操作由人员素质较高的中控工、巡检人员负责，其它人员为岗位替休、倒班和岗位、现场管理、生产环境的清扫人员，以合理利用人力资源。这样有利于班组之间的工艺流程相互了解，相互配合，在生产需要时能做到人员的相互流动，提高职工技能水平，让职工认识到：靠自己的工作质量，保住自己的工作岗位。
（三）引入激励机制。“操检合一、多能工、区域化作业”模式要求“两个人的活一个人干”，但同样在一定程度上会形成“两个人的工资一个人挣”的局面，由于工资档序里没有新的工种，应按照岗位工资"就高不就低"的原则，把其岗位工资提高到相关操作工的高档，并给予每月100-200元的上岗补贴，调动一岗多能工积极性，并引导其他岗位职工充实到操检合一队伍。在企业增加效益、控制人工成本的同时，能较大幅度提高员工收入，激励员工的工作积极性，增强企业凝聚力
四、抓职工队伍建设，为推行劳动组织新模式做强硬支撑。
一是搞好宣传教育。各级领导深入各车间、班组，与职工零距离交谈，了解职工的思想动态，向职工说明推行新劳动组织模式的目的和意义，发现并解决在班组整合过程中存在的困难和问题。同时，通过民主生活会等多种形式加大宣传引导力度，使职工明白厂发展的思路与方向，坚定在新的管理制度下搞好安全生产、提高综合素质的信心与决心。
二是做好试点工作，在积累经验的基础上逐步推行。推行“操检合一、多能工、区域化作业”模式，是一项全新的系统工程，它和企业生产经营紧密相关，务必要做细、做实。因此，应先行试点，先易后难，积累经验，稳步推行。配强两级班子。选派既懂专业、又了解生产情况的双专业人员到试点车间担任第一把手，实施一岗双责；选拔业务能力强、现场经验丰富的人员担任专业副主任，强化专业管理；形成专业互补。
三是强化培训，提高基层管理人员的素质。在当前人员紧张的情况下，车间的管理人员要敢于负责，过度时期不仅是对管理者胆略进行考验，更是提高管理者管理水平的大好时机。按照“操检合一、多能工、区域化作业”模式作业工作标准和岗位技能要求对员工进行培训。培训工作要同职业技能鉴定工作和“持证上岗”制度结合起来，坚持理论与实际相结合的原则。在培训的基础上，按“操检合一、多能工、区域化作业”模式岗位标准的要求选配岗位人员。
四是推进人才战略，培养拔尖创新人才。引导、激励职工努力学习、钻研业务，尽快熟悉、掌握新的操作技能，确保“操检合一、多能工、区域化作业”模式顺利实施，并显示其良好的效果。
五、积极探索管理创新模式，实现人力资源的合理配置。
为进一步优化人力资源配置，本着为满足公司生产建设规模不断扩大的需要，充分挖掘现有人力资源潜能，努力降低人工成本，按照“精干、高效”和先进科学的理念配置岗位定员。针对我公司的不同特点，优化改善现有的劳动组织形式，挖掘、开发和激活现有的人力资源，来适应公司新规模、新装备、新技术、新管理的需要。
一是实施动态管理。针对当前经济、生产面临的问题，“操检合一、多能工、区域化作业”模式的建立不是一成不变的，随着工艺流程、设备、技术的不断调整和更新，““操检合一、多能工、区域化作业”模式也必须适时进行调整，以确保其不断发展 、完善，在生产经营中不断发挥积极作用。
二是总结经验，助推劳动组织创新模式不断深化。积极推行人才强企战略，不断总结人力资源优化的经验，建立完整的人力资源管理系统，实现人力资源的合理配置，只有结合企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率，促进企业提高核心竞争力，企业才能实现可持续发展，并在市场竞争中立于不败之地。