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作为一名商业顾问，最近常被问到这样的问题：我原来是做To C生意的，想要寻求增量，如何转型开拓To B业务？我是一名大客户销售，如何与企业打交道？To B的生意逻辑，到底是什么样的？我经常说，To B生意最大的特点是流程和复杂。但是，具体是什么样的流程？到底有多复杂？To B的逻辑，完全不同。今天，我和你分享To B生意中，10件你可能不知道的事儿。
想要赚企业的钱，就要知道企业是怎么花钱的。每一年，企业都有一笔预算。这笔预算，可以用来开发项目、采购用品、产品推广、品牌宣传……给到每个部门的预算，什么时候能花？
遇到trigger的时候。我们通常叫做“扳机事件”。要有一个合适的理由，才能扣动扳机，花掉这笔预算。比如新产品发布会，比如展览，比如投放广告。理解这一点，做事就不会盲目。很多人做To B的生意，会经常跑到甲方那里，说我有一个很好的想法，想帮你做这件事，对你也有很大的好处，我们一起合作吧。
有时候，人家不是不愿意与你合作。而是没有一个合适的trigger。这不在他今年的预算里。不在预算内的，就是例外。例外，就要特批。特批，就很困难。要么有足够充分的理由向老板申请资金，要么需要挪用其他方面的预算满足这个需求，非常困难。对这个去申请的人，风险也很大。所以，做To B的生意，要知道企业会在什么地方花钱，预算放在哪里，才能在合适的时候，扣动扳机。
To B和To C的最本质区别，在于决策流程。To B的决策流程太长了。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。To C的消费决策，以“秒”计。To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。假如你要买一部华为手机，再贵，一万多块钱也差不多了。如果你特别喜欢，咬咬牙，一个月工资，也就买了。
但是你要买华为一套交换机设备，那可不是一万块钱的事，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。就算再喜欢，再冲动，但是几百万上亿的金额，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部咽到肚子里，也没办法迅速决策。怎么办？要审批。要走流程。开会立项、招标投标、展示宣讲、打分评分、交付服务……每一步，都是马拉松式地谈判和斡旋。
所以To B的生意，不是靠产品和冲动消费来拿下客户的。必须要有BD，必须要有销售，冲进去。一直讲，一直讲，一直讲。影响，影响，影响。To B的生意，除了依靠产品，更要依靠销售和服务，去磨，去耗，去说服。To B的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。
企业里面部门众多，沟通复杂，知道决策链条如何传递，是To B生意必须要知道的事情。你有没有想过一个问题：企业与你的合作，是怎么发生的？是像大多数人认为的，甲方提出需求乙方满足这么简单吗？
各个企业叫法不一样，但通常有这么三个部门：运营中心，内容中心，商务中心。运营中心提出企业发展的需求，内容中心制定满足需求的条件，由商务中心去外部寻找合作方。运营中心→内容中心→商务中心。所以，当你面对甲方的商务人员时，你面对的不是一个人，而是背后一整套系统。很多人做不成To B的生意，无法与甲方达成共识。这个我做不到。这条不符合我的原则。这不是我们的价值观。好吧，那我们不能合作了。
也许更好的做法是说我其实可以做什么，为了促成我们的合作，能不能麻烦你把这个新的方案传递给内容中心的同事，应该也能满足你们的需求。商务中心→内容中心→运营中心。一步一步向上管理。影响甲方。和你谈生意的人，只是系统中的一个环节。但是任何一个环节，都不能代表整个系统。To B的生意，管理的不是一个人，而是管理整个系统。上面这几句话，你可以慢慢体会，也许能悟到点什么。理解系统的存在，才能做好To B的生意。
一步一步向上管理，是自下而上的管理。因为没有任何一个人能够做出决定，所以需要一层一层向上匯报。这个过程，漫长艰辛。甚至你有时会发现，明明谈好的事情，突然反悔了。你很懊恼，但同时你也要理解。因为有很大的可能，是在最后的阶段，老板介入了。老板不满意，要求下面的人再去谈判，下面的人不得不听，身不由己。所以，如果有可能，要知道谁是那个说话管用的人，谁是真正能拍板决策的人。和他去谈。自上而下的管理，会更加高效，简单。
To C的生意，只要和消费者这一个脑袋打交道。但To B的生意，要和系统里几百甚至上千个脑袋打交道。每个脑袋都有自己的诉求和利益。每个脑袋之间，都在激烈地博弈。所以，为了实现一个To B的生意，经常需要一张“作战地图”，运筹帷幄，精心谋划。作战地图上，可能会有这些信息：
*企业的背景资料：规模，业务范围，经营状况，组织结构，部门之间如何分工……
*和项目相关的人员资料：每个人的工作，行程，生日，爱好，甚至家里养的是什么宠物……
*每个部门和人员之间错综复杂的关系。谁是采购的？谁是付款的？谁是执行的？他们之间，是信赖，还是同盟？是竞争，还是斗争？他们对我，是支持，还是反对？是犹豫，还是中立？
这张“作战地图”可能花花绿绿，密密麻麻。写满贴满了调研结果和谈判计划。
做To B的生意，你可能会非常“痛恨”这三种人：财务、法务、人事。因为他们总挑毛病。我们花了这么多时间，开了这么多会，吃了这么多饭，项目马上要签了，现在你和我说，这个条款不行？那个数字不对？又要改？你搞什么！你知道我有多难吗！别抱怨，要理解。他们也不容易，因为他们是企业的底线。 我举个例子。我还在微软工作的时候，有一次我和同事去见某市长。我们准备了一份小礼物，一架键盘，一架在哪个商店都能买到的普通键盘。微软规定：一年之内，不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。否则，就是行贿。
但那架键盘，在有的商店售价超过了50美元，有的不到50美元。刚刚好卡在那个门槛上。送？还是不送？在去见市长的路上，我们一路不断打电话，问法务部能不能送，赶快给个准话。如果不能送，我们就不拿出来了。
最后一通讨论，法务部才批准，允许我们送那架键盘。有时候我们特别讨厌公司的法务、财务、人事。但就是他们坚守着公司的底线，也在维护着企业的安全。
不是世风日下，人心不古，而是To B的生意中，企业的变化实在太快太大。比如经常有这样的情况：你和某家企业合作，和负责人聊得不错，谈得很好，双方很快答应了对彼此的承诺。但过了一段时间，这位负责人升迁了，调任了，来了一位新的领导。这位新的领导，完全有新的思路，不认可之前的承诺。你去拜访这位领导：我们之前都说好了，他答应我的，承诺给我更多的资源，给予我更多的优惠。这位领导可能会眯着眼说：合同上没有这一条啊。在哪里呢？请你指出来给我看看？哦？没有？很抱歉啊。
人事的变动，发展重心的切换，甚至包括领导意志的转移，都是合作中难以预料的风险。所以在和To B企业合作的过程中，任何人答应你的事情，可能都是不算数的。只有白纸黑字写在合同里的事情，才是算数的。
在企业为了防止腐败，超过一定金额的项目，往往都要进行招标。参与招标的企业，至少要有三家。企业招的“标”，通常有两种：一种叫RFQ（Request for Quotation）。报价请求。我有方案了，你们出个价吧。一种叫RFP（Request for Proposal），方案请求。我有个想法，但我不知道怎么做，你们提个方案吧。
在RFP中，通常又要招两个标：一个叫“设计标”。这个系统，你打算用什么逻辑实现？有什么功能？界面长什么样子？决定好之后，付给中标的公司一笔费用。然后，再招一个“实施标”。你们谁能把这款设计落地？谁的技术实力强？谁的服务更好？同样，为了防止腐败，设计标和实施标不能由同一家公司来做。如果你细心留意，会发现很多公司的楼下有一个行业非常繁荣——复印店。
因为各个企业为了投标，需要打印成箱的标书。一本标书，大几百页，甚至上千页。几乎每个人都是扛着箱子上楼，然后堆放在存放标书的位置。那么，如何为这些投标的企业打分？通常，会分为三个打分的维度：技术分、价格分、服务分。然后再规定不同的权重。
让各个部门相关的参与人以及外部专家共同打分，决定最终的中标者。所以这其中，常常有许多旁门左道，甚至邪门歪道。如何公平公正公开地招投标，是需要常常思考的问题。招投标，是To B生意中的常用做法，要深刻理解其中的逻辑，才有可能做好To B的生意。
还有些企业，同样是为了防止腐败，会有另外一种做法——VendorList（供应商名单）。企业想要采购某个项目或服务，只能和清单里的公司合作。企业会控制这份清单，对公司做审查：是否合法经营？能力如何？报价条件？服务过谁……在一系列严苛地调研之后，才允许你进入它的VendorList。
这意思就是：你只有进入我的清单，你才有资格与我合作。VendorList，这是很多人不知道的。所以想要和一些企业合作，最好先弄清楚，合作的门槛是什么？怎样才能进入供应商名单？这样才能更好地合作。
看到这里，也许你有更深的感受，To B生意的特点是流程和复杂。To B的生意有无数的参与者、决策者。每个人都有自己的原因，有自己的利益。所以，才有了流程、规范、制度。在这些制约下，游刃有余地影响决策者，促成合作，是必须要认识清楚的事情，也是一种本事。戴着“镣铐”还能“起舞”，距离合作也就不远了。
希望这篇文章，能让你对ToB的业务有更深的理解，能对你有些启发。希望你能，成功起舞。
本文作者是中国知名商业顾问，润米咨询创始人。
1.花每一笔钱，都需要理由
想要赚企业的钱，就要知道企业是怎么花钱的。每一年，企业都有一笔预算。这笔预算，可以用来开发项目、采购用品、产品推广、品牌宣传……给到每个部门的预算，什么时候能花？
遇到trigger的时候。我们通常叫做“扳机事件”。要有一个合适的理由，才能扣动扳机，花掉这笔预算。比如新产品发布会，比如展览，比如投放广告。理解这一点，做事就不会盲目。很多人做To B的生意，会经常跑到甲方那里，说我有一个很好的想法，想帮你做这件事，对你也有很大的好处，我们一起合作吧。
有时候，人家不是不愿意与你合作。而是没有一个合适的trigger。这不在他今年的预算里。不在预算内的，就是例外。例外，就要特批。特批，就很困难。要么有足够充分的理由向老板申请资金，要么需要挪用其他方面的预算满足这个需求，非常困难。对这个去申请的人，风险也很大。所以，做To B的生意，要知道企业会在什么地方花钱，预算放在哪里，才能在合适的时候，扣动扳机。
2.To B决策流程长
To B和To C的最本质区别，在于决策流程。To B的决策流程太长了。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。To C的消费决策，以“秒”计。To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。假如你要买一部华为手机，再贵，一万多块钱也差不多了。如果你特别喜欢，咬咬牙，一个月工资，也就买了。
但是你要买华为一套交换机设备，那可不是一万块钱的事，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。就算再喜欢，再冲动，但是几百万上亿的金额，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部咽到肚子里，也没办法迅速决策。怎么办？要审批。要走流程。开会立项、招标投标、展示宣讲、打分评分、交付服务……每一步，都是马拉松式地谈判和斡旋。
所以To B的生意，不是靠产品和冲动消费来拿下客户的。必须要有BD，必须要有销售，冲进去。一直讲，一直讲，一直讲。影响，影响，影响。To B的生意，除了依靠产品，更要依靠销售和服务，去磨，去耗，去说服。To B的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。
3.你面对的是一个系统
企业里面部门众多，沟通复杂，知道决策链条如何传递，是To B生意必须要知道的事情。你有没有想过一个问题：企业与你的合作，是怎么发生的？是像大多数人认为的，甲方提出需求乙方满足这么简单吗？
各个企业叫法不一样，但通常有这么三个部门：运营中心，内容中心，商务中心。运营中心提出企业发展的需求，内容中心制定满足需求的条件，由商务中心去外部寻找合作方。运营中心→内容中心→商务中心。所以，当你面对甲方的商务人员时，你面对的不是一个人，而是背后一整套系统。很多人做不成To B的生意，无法与甲方达成共识。这个我做不到。这条不符合我的原则。这不是我们的价值观。好吧，那我们不能合作了。
也许更好的做法是说我其实可以做什么，为了促成我们的合作，能不能麻烦你把这个新的方案传递给内容中心的同事，应该也能满足你们的需求。商务中心→内容中心→运营中心。一步一步向上管理。影响甲方。和你谈生意的人，只是系统中的一个环节。但是任何一个环节，都不能代表整个系统。To B的生意，管理的不是一个人，而是管理整个系统。上面这几句话，你可以慢慢体会，也许能悟到点什么。理解系统的存在，才能做好To B的生意。
4.和能拍板的人沟通
一步一步向上管理，是自下而上的管理。因为没有任何一个人能够做出决定，所以需要一层一层向上匯报。这个过程，漫长艰辛。甚至你有时会发现，明明谈好的事情，突然反悔了。你很懊恼，但同时你也要理解。因为有很大的可能，是在最后的阶段，老板介入了。老板不满意，要求下面的人再去谈判，下面的人不得不听，身不由己。所以，如果有可能，要知道谁是那个说话管用的人，谁是真正能拍板决策的人。和他去谈。自上而下的管理，会更加高效，简单。
5.你是和几百个脑袋打交道
To C的生意，只要和消费者这一个脑袋打交道。但To B的生意，要和系统里几百甚至上千个脑袋打交道。每个脑袋都有自己的诉求和利益。每个脑袋之间，都在激烈地博弈。所以，为了实现一个To B的生意，经常需要一张“作战地图”，运筹帷幄，精心谋划。作战地图上，可能会有这些信息：
*企业的背景资料：规模，业务范围，经营状况，组织结构，部门之间如何分工……
*和项目相关的人员资料：每个人的工作，行程，生日，爱好，甚至家里养的是什么宠物……
*每个部门和人员之间错综复杂的关系。谁是采购的？谁是付款的？谁是执行的？他们之间，是信赖，还是同盟？是竞争，还是斗争？他们对我，是支持，还是反对？是犹豫，还是中立？
这张“作战地图”可能花花绿绿，密密麻麻。写满贴满了调研结果和谈判计划。
6.理解财务、法务、人事
做To B的生意，你可能会非常“痛恨”这三种人：财务、法务、人事。因为他们总挑毛病。我们花了这么多时间，开了这么多会，吃了这么多饭，项目马上要签了，现在你和我说，这个条款不行？那个数字不对？又要改？你搞什么！你知道我有多难吗！别抱怨，要理解。他们也不容易，因为他们是企业的底线。 我举个例子。我还在微软工作的时候，有一次我和同事去见某市长。我们准备了一份小礼物，一架键盘，一架在哪个商店都能买到的普通键盘。微软规定：一年之内，不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。否则，就是行贿。
但那架键盘，在有的商店售价超过了50美元，有的不到50美元。刚刚好卡在那个门槛上。送？还是不送？在去见市长的路上，我们一路不断打电话，问法务部能不能送，赶快给个准话。如果不能送，我们就不拿出来了。
最后一通讨论，法务部才批准，允许我们送那架键盘。有时候我们特别讨厌公司的法务、财务、人事。但就是他们坚守着公司的底线，也在维护着企业的安全。
7.合同里的才是算数的
不是世风日下，人心不古，而是To B的生意中，企业的变化实在太快太大。比如经常有这样的情况：你和某家企业合作，和负责人聊得不错，谈得很好，双方很快答应了对彼此的承诺。但过了一段时间，这位负责人升迁了，调任了，来了一位新的领导。这位新的领导，完全有新的思路，不认可之前的承诺。你去拜访这位领导：我们之前都说好了，他答应我的，承诺给我更多的资源，给予我更多的优惠。这位领导可能会眯着眼说：合同上没有这一条啊。在哪里呢？请你指出来给我看看？哦？没有？很抱歉啊。
人事的变动，发展重心的切换，甚至包括领导意志的转移，都是合作中难以预料的风险。所以在和To B企业合作的过程中，任何人答应你的事情，可能都是不算数的。只有白纸黑字写在合同里的事情，才是算数的。
8.企业如何进行招投标
在企业为了防止腐败，超过一定金额的项目，往往都要进行招标。参与招标的企业，至少要有三家。企业招的“标”，通常有两种：一种叫RFQ（Request for Quotation）。报价请求。我有方案了，你们出个价吧。一种叫RFP（Request for Proposal），方案请求。我有个想法，但我不知道怎么做，你们提个方案吧。
在RFP中，通常又要招两个标：一个叫“设计标”。这个系统，你打算用什么逻辑实现？有什么功能？界面长什么样子？决定好之后，付给中标的公司一笔费用。然后，再招一个“实施标”。你们谁能把这款设计落地？谁的技术实力强？谁的服务更好？同样，为了防止腐败，设计标和实施标不能由同一家公司来做。如果你细心留意，会发现很多公司的楼下有一个行业非常繁荣——复印店。
因为各个企业为了投标，需要打印成箱的标书。一本标书，大几百页，甚至上千页。几乎每个人都是扛着箱子上楼，然后堆放在存放标书的位置。那么，如何为这些投标的企业打分？通常，会分为三个打分的维度：技术分、价格分、服务分。然后再规定不同的权重。
让各个部门相关的参与人以及外部专家共同打分，决定最终的中标者。所以这其中，常常有许多旁门左道，甚至邪门歪道。如何公平公正公开地招投标，是需要常常思考的问题。招投标，是To B生意中的常用做法，要深刻理解其中的逻辑，才有可能做好To B的生意。
9.企业的“供應商名单”
还有些企业，同样是为了防止腐败，会有另外一种做法——VendorList（供应商名单）。企业想要采购某个项目或服务，只能和清单里的公司合作。企业会控制这份清单，对公司做审查：是否合法经营？能力如何？报价条件？服务过谁……在一系列严苛地调研之后，才允许你进入它的VendorList。
这意思就是：你只有进入我的清单，你才有资格与我合作。VendorList，这是很多人不知道的。所以想要和一些企业合作，最好先弄清楚，合作的门槛是什么？怎样才能进入供应商名单？这样才能更好地合作。
10.戴着镣铐起舞
看到这里，也许你有更深的感受，To B生意的特点是流程和复杂。To B的生意有无数的参与者、决策者。每个人都有自己的原因，有自己的利益。所以，才有了流程、规范、制度。在这些制约下，游刃有余地影响决策者，促成合作，是必须要认识清楚的事情，也是一种本事。戴着“镣铐”还能“起舞”，距离合作也就不远了。
希望这篇文章，能让你对ToB的业务有更深的理解，能对你有些启发。希望你能，成功起舞。
本文作者是中国知名商业顾问，润米咨询创始人。