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摘 要：中国汽车市场在经历了20多年的高速增长后，进入了调整期，汽车终端市场随之步入微利时代，多品牌出现4S店退网潮，经销商卖店求生，大量4S店由于资金链问题濒临倒闭。如何在行业收缩期平稳过渡，迎接市场回暖，企业造血功能或者说企业现金流的维持，决定了企业的生死存亡。本文在分析汽车终端企业财务管控的重要性基础上，深入探讨了汽车终端企业财务管控的关键风控点，并针对性的提出了加强汽车终端企业财务管控措施，以期帮助汽车终端企业渡过难关。
关键词：汽车终端企业;4S店;财务管控;风险防范
一、汽车终端企业财务管控的关键风控点
（一）盈利结构中存在的关键风控点
1、售前业务风控点
新车销售价格模糊，扰乱进销车价毛利管控。由于市场价格变化频繁，内部销售限价表形同虚设，有的公司甚至没有限价表或长期未更新。销售总监权限过大，不免会发生同一时间不同销售员成交价差异较大，或在计算销售提成时销售总监随意批示销售结算价或超限价不提成现象。
业务衔接缺陷，过程管控薄弱，导致新车交付迟缓。计划员是否按先进先出库存匹配，未匹配成功是否及时形成订单，车辆到库后是否告之销售员，销售员是否立刻通知客户提车，每一环节的疏漏，都会降低客户满意度，延缓资金周转，增加财务成本。
返利到账时点错位，误导报表使用者。销售返利滞后，财务入账返利与业务不匹配，返利核算方法是采用权责发生制还是收付实现制？
2、售中业务风控点
常规售中业务存在，业务不对标，流程管控不严谨，结果评价不反馈现象。售中业务已成销售毛利主力军，但同一公司不同销售员间差异非常大，同一区域同一品牌差异也非常大，这期中不乏公司的管理能力，精细化管控水平。
消费信贷快速增长，财务部参与度明显不足。随着消费观念的变化，贷款渗透率已上升至50%-80%。从最早期银行信贷专员直接与销售部接洽，私下回扣频频发生，到当前信贷手续费银企直接结算，但接洽的模式并未改变，导致在银行选择、手续费的议价等方面仍存在风险。
二手车利润丰厚，但管理难度大。客户与销售员私下交易简便，如有独立的二手车资质公司，如何管控收车和销售环节，在此之中，如没把握好节奏，导致库存积压，这中间的跌价风险远大于新车。
3、售后业务风控点
维修系统与财务系统脱节。有些公司维修系统“结算”“反结算”权限由前台服务顾问包揽，配件出库由库管员单独操作，无审核且打印单无领料人签字，索赔流程虽由专人申报审核，但通过结果仅按生产厂家通知单开票，并无人核对具体每单结果。
配件任务缺口，抛售配件亏损严重。为完成厂家配件任务，各品牌都会有对外“抛货”业务，此权限多办由配件经理负责，在抛售对象选择、下浮点数方面公司虽有担忧，但鉴于市场情况不够了解或肤浅认为有厂家返利补充等原因，未深入管控。
廢旧件回收未得到重视，员工自行处置时有发生。此环节存在着安全隐患，机修工是否按派工单更换配件，电瓶、油品等废旧件是否处置给有资质的人员，废旧件收入是否全额交入财务部。
（二）资产负债中的关键风控点
1、资产类风控点
财务岗位设定不合理，收款操作不规范，易发生管理漏洞。减员增效导致收银员或出纳员自行录入系统凭证，由系统自动复审凭证，原始单据的完整性、合理性、有效性无法得到保证。
应收款制度落实不到位，缺乏细节约定，极易导致坏账，包括未开票隐性应收款风险更大。销售员或维修顾问是应收款第一责任人，业务提成是否按到款后给付，人员离职应收款项的约定或交接，资产盘点时有无隐性应收款。
库存盘点跨度较长，对逾期资产缺少关注。配件种类繁多且单价较低，盘点工作量较大，一般年中或年末盘点一次，财务对当月领料成本按倒挤数，导致维修人员利用此漏洞私下与客户谈判，不开票结算。
2、负债类关键风控点
融资渠道结构选择，额度使用控制，决定了公司财务成本。主要融资渠道为，厂家金融、三方银票及短期流贷。厂家金融操作便捷，保证金低于银行，但年利率高于银行利率;三方银票成本较低，主要为银票贴息，但车辆合格证质押银行，赎证过程耗时;短期流贷使用最为不受限制，但很难得到生产厂家金融支持，一些成本较高。
税务规范性操作，是企业管理的底线。在高低开票、装潢赠送、客户佣金、不开票收入等行业惯例，税务风险无处不在，企业必须严格规定据实确认真实交易，每月预备充足资金，按期纳税。
二、汽车终端企业财务管控措施
（一）盈利结构风控点的管控措施
1、售前业务管控措施
（1）新车销售价格优惠权限设定
内部限价表很难准确预判市场趋势，公司会根据库存资金情况调整价格，此时应按级别设定审批权限。如以限价表为基准，优惠幅度在1000元以内由展厅经理签字，2000元以内由销售总监签字，2000元以上由总经理审批。批发价格应比对公司直销车辆价格，如公司可规定，批发价格不低于直销车辆当月平均价格下浮2000元范围内。针对销售员超过限价销售，必须给予约定提成，以此激励员工。
（2）合同与流程单过程监控
客户签订合同时，销售人员应同时填制详细的“购车流程单”（多联次），约定所有购车细节，包括保险险种、装潢销售或赠送清单。计划员联，购车车型及选配件信息，用于计划员配车，无库存车辆及时提交订单，提高资金周转率;装潢单联、保险单联、上牌单联等及时交于配套部门安排操作，避免工作交接延误，以保证业务及时闭环;结算联，用于全面监控购车过程，严格复核签约人、付款人及开票人一致性，按照流程单约定收款后施工操作，最终复核闭环后结算放车。
（3）商务政策比对返利收支 从谨慎性原则出发，以收付实现制为主线，以当月商务政策预估返利及上年平均单车返利测算为参考。如1月入账返利200万（包括去年年度返利），而根据商务政策预估当月基础返利80万，以上年平均单车返利测算返利120万，则本月冲减主营业务成本120万，最高不超过“库存商品折让”余额。根据商务政策预估的返利要与销售业务台账比对，分析毛利构成，以指导销售最佳盈利车型。
2、售中业务风控点管控措施
（1）车辆代理保险等售中业务关键指标监控
售中指标主要通过KPI考核，参考历史或行业信息，锁定比率数据。如直销保险率控制在95%，直销装潢率控制在85%、单车装潢产值同比增长5%，直销上牌率控制在70%。
（2）消费信贷合作银行选择及洽谈
消费信贷银行选择关注三点，一是，免息车辆利息是否由银行直接向生产厂家收取，二是，银行放款速度及佣金，三是，公司是否为客户贷款承担连带责任。此项业务应由财务部牵头，并在操作时设定银行选择顺序，保证公司利益最大化。
（3）车辆置换及二手车管理跟踪
通过三个方面管理，一是，考核增加负数项，设立最低二手车业务指标，并设立较优的提成方案;二是，提示客户享受生产厂家置换补贴，并纳入回访话术;三是，避免二手车库存，如在规定天数未能出售，立即处理给专业二手车公司，以规避新车降价带来的旧车降价风险。
3、售后业务风控点管控措施
（1）监控维修系统，与财务系统一致性
重点关注两系统一致性，从四个方面考量。一是，每日维修收银以系统打印报表为核对依据，保持维修系统应收款核销方法一贯性;二是，月末成本结转遵循配比原则，根据维修系统出库成本剔除在修待结车辆成本，并在把握整体毛利率时，拆解首保索赔理赔毛利率结构分析;三是，了解在修车辆数量、时间合理性，待结车辆结账周期及性质;四是，维修系统权限锁定，如工时打折权限服务顾问9折以上，售后总监8折以上，8折以下为总经理权限，结算、反结算权限必须由财务部负责。
（2）配件限制性销售
主要关注两方面。一是，考虑是否要完成年度任务，如市场低迷，厂家返点不能弥补抛货亏损，选择不完成任务，当然有些经销商为了维系关系仍然博弈;二是，销售对象及时点的选择，抛货市场情况复杂，多渠道选择合作商，并在做出完成任务决定后，较早时点抛售更为有利，但也会损失指标下调机会。
（3）废旧件回收及处置流程监控
检查旧件回收流程有效性，抽查重要件登记情况，并对可处置件流向追踪，出售废品时，必须由包含财务人员在内的2人以上参与。向客户回访服务顾问有无提出清点旧件要求，抽查仓库监控有无收旧领新过程，比对财务废品收入与仓库出库量匹配。
（二）资产负债中风控点的管控措施
1、资产类风控点管控措施
（1）结算收银职责明确，账表相符
维修结算按维修系统直接打印的收银台账与出纳交接，会计人员录入财务系统，月度再次核对累计数的一致性;销售结算按“购车流程单”与客户往来款及时结账，关注中介人佣金支付规范性;保证合同签订人、收款人及发票人一致，检查有无建全的代付款凭证，杜绝业务人员直接收取款项。
（2）应收款项制度完善，落实有效
按业务性质区别管控，一是，销售形成的应收款，仅允许政府采购或大额订单;二是，维修形成应收款，仅允许索赔款、理赔款及长期合同单位，索赔确认是否通过厂家审核，理赔资料上报保险公司进展跟踪及收取客户押金，合同单位是否按承诺履行。另外，包括隐性应收款，如长期存放在批发商的展车销售状况，维修系统中在修待结车辆等等。
（3）超龄库存有措施有考核
两类库存，一類新车库存，一般超3个月为超龄库存，内部实时公布明细用考核激励员工，外部与其他经销调配资源，分析库存结构，与逾期占比比较，考虑未来库存风险。另一类配件库存，从维修月度消耗量与库存总额比较，一年以上库存分车型分品种监控，杜绝批量进货后的滞销，追踪责任人。
2、负债项风控点管控措施
（1）融资渠道分散，库销比合理
渠道组合基于三方面考虑。一是，厂家金融有无免息期（就是由生产厂家承担利息），免息期是否与本公司库存周转天数相当，其与消费贷款有无联动政策;二是，银票业务厂家收取的贴息率，以及银票保证金额度;三是，短期流贷仅作为缓存需求，临时补充。融资渠道确定后，一般按指标量的1.1-1.5倍申请额度，额度使用必须过程控制。库销比的持续稳定，库存及应收账龄的把握，在途车辆到库及订单的及时交付，环环相扣。
（2）提前预备纳税资金，做好整体规划
由于新车库存的高低变化，每月纳税影响最大的是增值税，提前测算当期应纳税，预备充足资金。严格按企业会计准则开票确认收入，包括赠送装潢视同销售，检查大额预付款收票情况，特别是生产厂家新车进度，如厂家已配车应及时催促开票。
三、结束语
汽车终端企业正随着网络化、智能化社会发展方向做新的探索，作为实体服务行业，无论模式如何千变万变，财务管控风险仍无处不在。我们牢牢把控关键风险点，把每一个管理措施落实到位，企业长期健康成长指日可待。
参考文献：
[1]吕东.财务视角下汽车4S店内控问题的规避[J].商业会计，2018，（10）：62-63.
[2]张海锋.汽车4S店财务管理工作水平提升的探讨[J].财会学习，2018，（4）：19-20.
[3]王立超.探讨汽车4S店内部控制[J].现代经济信息，2018，（8）：37 39.
关键词：汽车终端企业;4S店;财务管控;风险防范
一、汽车终端企业财务管控的关键风控点
（一）盈利结构中存在的关键风控点
1、售前业务风控点
新车销售价格模糊，扰乱进销车价毛利管控。由于市场价格变化频繁，内部销售限价表形同虚设，有的公司甚至没有限价表或长期未更新。销售总监权限过大，不免会发生同一时间不同销售员成交价差异较大，或在计算销售提成时销售总监随意批示销售结算价或超限价不提成现象。
业务衔接缺陷，过程管控薄弱，导致新车交付迟缓。计划员是否按先进先出库存匹配，未匹配成功是否及时形成订单，车辆到库后是否告之销售员，销售员是否立刻通知客户提车，每一环节的疏漏，都会降低客户满意度，延缓资金周转，增加财务成本。
返利到账时点错位，误导报表使用者。销售返利滞后，财务入账返利与业务不匹配，返利核算方法是采用权责发生制还是收付实现制？
2、售中业务风控点
常规售中业务存在，业务不对标，流程管控不严谨，结果评价不反馈现象。售中业务已成销售毛利主力军，但同一公司不同销售员间差异非常大，同一区域同一品牌差异也非常大，这期中不乏公司的管理能力，精细化管控水平。
消费信贷快速增长，财务部参与度明显不足。随着消费观念的变化，贷款渗透率已上升至50%-80%。从最早期银行信贷专员直接与销售部接洽，私下回扣频频发生，到当前信贷手续费银企直接结算，但接洽的模式并未改变，导致在银行选择、手续费的议价等方面仍存在风险。
二手车利润丰厚，但管理难度大。客户与销售员私下交易简便，如有独立的二手车资质公司，如何管控收车和销售环节，在此之中，如没把握好节奏，导致库存积压，这中间的跌价风险远大于新车。
3、售后业务风控点
维修系统与财务系统脱节。有些公司维修系统“结算”“反结算”权限由前台服务顾问包揽，配件出库由库管员单独操作，无审核且打印单无领料人签字，索赔流程虽由专人申报审核，但通过结果仅按生产厂家通知单开票，并无人核对具体每单结果。
配件任务缺口，抛售配件亏损严重。为完成厂家配件任务，各品牌都会有对外“抛货”业务，此权限多办由配件经理负责，在抛售对象选择、下浮点数方面公司虽有担忧，但鉴于市场情况不够了解或肤浅认为有厂家返利补充等原因，未深入管控。
廢旧件回收未得到重视，员工自行处置时有发生。此环节存在着安全隐患，机修工是否按派工单更换配件，电瓶、油品等废旧件是否处置给有资质的人员，废旧件收入是否全额交入财务部。
（二）资产负债中的关键风控点
1、资产类风控点
财务岗位设定不合理，收款操作不规范，易发生管理漏洞。减员增效导致收银员或出纳员自行录入系统凭证，由系统自动复审凭证，原始单据的完整性、合理性、有效性无法得到保证。
应收款制度落实不到位，缺乏细节约定，极易导致坏账，包括未开票隐性应收款风险更大。销售员或维修顾问是应收款第一责任人，业务提成是否按到款后给付，人员离职应收款项的约定或交接，资产盘点时有无隐性应收款。
库存盘点跨度较长，对逾期资产缺少关注。配件种类繁多且单价较低，盘点工作量较大，一般年中或年末盘点一次，财务对当月领料成本按倒挤数，导致维修人员利用此漏洞私下与客户谈判，不开票结算。
2、负债类关键风控点
融资渠道结构选择，额度使用控制，决定了公司财务成本。主要融资渠道为，厂家金融、三方银票及短期流贷。厂家金融操作便捷，保证金低于银行，但年利率高于银行利率;三方银票成本较低，主要为银票贴息，但车辆合格证质押银行，赎证过程耗时;短期流贷使用最为不受限制，但很难得到生产厂家金融支持，一些成本较高。
税务规范性操作，是企业管理的底线。在高低开票、装潢赠送、客户佣金、不开票收入等行业惯例，税务风险无处不在，企业必须严格规定据实确认真实交易，每月预备充足资金，按期纳税。
二、汽车终端企业财务管控措施
（一）盈利结构风控点的管控措施
1、售前业务管控措施
（1）新车销售价格优惠权限设定
内部限价表很难准确预判市场趋势，公司会根据库存资金情况调整价格，此时应按级别设定审批权限。如以限价表为基准，优惠幅度在1000元以内由展厅经理签字，2000元以内由销售总监签字，2000元以上由总经理审批。批发价格应比对公司直销车辆价格，如公司可规定，批发价格不低于直销车辆当月平均价格下浮2000元范围内。针对销售员超过限价销售，必须给予约定提成，以此激励员工。
（2）合同与流程单过程监控
客户签订合同时，销售人员应同时填制详细的“购车流程单”（多联次），约定所有购车细节，包括保险险种、装潢销售或赠送清单。计划员联，购车车型及选配件信息，用于计划员配车，无库存车辆及时提交订单，提高资金周转率;装潢单联、保险单联、上牌单联等及时交于配套部门安排操作，避免工作交接延误，以保证业务及时闭环;结算联，用于全面监控购车过程，严格复核签约人、付款人及开票人一致性，按照流程单约定收款后施工操作，最终复核闭环后结算放车。
（3）商务政策比对返利收支 从谨慎性原则出发，以收付实现制为主线，以当月商务政策预估返利及上年平均单车返利测算为参考。如1月入账返利200万（包括去年年度返利），而根据商务政策预估当月基础返利80万，以上年平均单车返利测算返利120万，则本月冲减主营业务成本120万，最高不超过“库存商品折让”余额。根据商务政策预估的返利要与销售业务台账比对，分析毛利构成，以指导销售最佳盈利车型。
2、售中业务风控点管控措施
（1）车辆代理保险等售中业务关键指标监控
售中指标主要通过KPI考核，参考历史或行业信息，锁定比率数据。如直销保险率控制在95%，直销装潢率控制在85%、单车装潢产值同比增长5%，直销上牌率控制在70%。
（2）消费信贷合作银行选择及洽谈
消费信贷银行选择关注三点，一是，免息车辆利息是否由银行直接向生产厂家收取，二是，银行放款速度及佣金，三是，公司是否为客户贷款承担连带责任。此项业务应由财务部牵头，并在操作时设定银行选择顺序，保证公司利益最大化。
（3）车辆置换及二手车管理跟踪
通过三个方面管理，一是，考核增加负数项，设立最低二手车业务指标，并设立较优的提成方案;二是，提示客户享受生产厂家置换补贴，并纳入回访话术;三是，避免二手车库存，如在规定天数未能出售，立即处理给专业二手车公司，以规避新车降价带来的旧车降价风险。
3、售后业务风控点管控措施
（1）监控维修系统，与财务系统一致性
重点关注两系统一致性，从四个方面考量。一是，每日维修收银以系统打印报表为核对依据，保持维修系统应收款核销方法一贯性;二是，月末成本结转遵循配比原则，根据维修系统出库成本剔除在修待结车辆成本，并在把握整体毛利率时，拆解首保索赔理赔毛利率结构分析;三是，了解在修车辆数量、时间合理性，待结车辆结账周期及性质;四是，维修系统权限锁定，如工时打折权限服务顾问9折以上，售后总监8折以上，8折以下为总经理权限，结算、反结算权限必须由财务部负责。
（2）配件限制性销售
主要关注两方面。一是，考虑是否要完成年度任务，如市场低迷，厂家返点不能弥补抛货亏损，选择不完成任务，当然有些经销商为了维系关系仍然博弈;二是，销售对象及时点的选择，抛货市场情况复杂，多渠道选择合作商，并在做出完成任务决定后，较早时点抛售更为有利，但也会损失指标下调机会。
（3）废旧件回收及处置流程监控
检查旧件回收流程有效性，抽查重要件登记情况，并对可处置件流向追踪，出售废品时，必须由包含财务人员在内的2人以上参与。向客户回访服务顾问有无提出清点旧件要求，抽查仓库监控有无收旧领新过程，比对财务废品收入与仓库出库量匹配。
（二）资产负债中风控点的管控措施
1、资产类风控点管控措施
（1）结算收银职责明确，账表相符
维修结算按维修系统直接打印的收银台账与出纳交接，会计人员录入财务系统，月度再次核对累计数的一致性;销售结算按“购车流程单”与客户往来款及时结账，关注中介人佣金支付规范性;保证合同签订人、收款人及发票人一致，检查有无建全的代付款凭证，杜绝业务人员直接收取款项。
（2）应收款项制度完善，落实有效
按业务性质区别管控，一是，销售形成的应收款，仅允许政府采购或大额订单;二是，维修形成应收款，仅允许索赔款、理赔款及长期合同单位，索赔确认是否通过厂家审核，理赔资料上报保险公司进展跟踪及收取客户押金，合同单位是否按承诺履行。另外，包括隐性应收款，如长期存放在批发商的展车销售状况，维修系统中在修待结车辆等等。
（3）超龄库存有措施有考核
两类库存，一類新车库存，一般超3个月为超龄库存，内部实时公布明细用考核激励员工，外部与其他经销调配资源，分析库存结构，与逾期占比比较，考虑未来库存风险。另一类配件库存，从维修月度消耗量与库存总额比较，一年以上库存分车型分品种监控，杜绝批量进货后的滞销，追踪责任人。
2、负债项风控点管控措施
（1）融资渠道分散，库销比合理
渠道组合基于三方面考虑。一是，厂家金融有无免息期（就是由生产厂家承担利息），免息期是否与本公司库存周转天数相当，其与消费贷款有无联动政策;二是，银票业务厂家收取的贴息率，以及银票保证金额度;三是，短期流贷仅作为缓存需求，临时补充。融资渠道确定后，一般按指标量的1.1-1.5倍申请额度，额度使用必须过程控制。库销比的持续稳定，库存及应收账龄的把握，在途车辆到库及订单的及时交付，环环相扣。
（2）提前预备纳税资金，做好整体规划
由于新车库存的高低变化，每月纳税影响最大的是增值税，提前测算当期应纳税，预备充足资金。严格按企业会计准则开票确认收入，包括赠送装潢视同销售，检查大额预付款收票情况，特别是生产厂家新车进度，如厂家已配车应及时催促开票。
三、结束语
汽车终端企业正随着网络化、智能化社会发展方向做新的探索，作为实体服务行业，无论模式如何千变万变，财务管控风险仍无处不在。我们牢牢把控关键风险点，把每一个管理措施落实到位，企业长期健康成长指日可待。
参考文献：
[1]吕东.财务视角下汽车4S店内控问题的规避[J].商业会计，2018，（10）：62-63.
[2]张海锋.汽车4S店财务管理工作水平提升的探讨[J].财会学习，2018，（4）：19-20.
[3]王立超.探讨汽车4S店内部控制[J].现代经济信息，2018，（8）：37 39.