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摘要：传统的财务管理模式中集团公司的各个子公司与母公司相互独立，财务工作由各单位公司进行独立核算。但随着企业的不断发展壮大，财务工作也在不断增多，投入的成本随之不断上升，如何对这些程序化、重复性的工作进行集中处理来降低成本、提高工作效率成为财务的思考方向。时下研究的财务共享服务模式，它需要信息技术作为应用前提，融合财务业务处理程序，本着完善组织结构、规范业务流程、提升工作效率、降低企业营运成本来为企业创造价值的目标，同时注重提升对客户的专业化生产服务的一种新型管理模式。随着全球经济一体化的快速发展，财务共享服务模式在现代企业中已被大量运用，然而不同企业应用侧重与实现方法都有所不同。现以红星美凯龙公司为研究对象，探讨在财务共享服务的助力下，其建设事业中心财务管理转型升级的实现应用情况。
关键词：财务共享;红星美凯龙公司;建设事业中心;财务转型
在我国的集团企业，由于各个公司之间具有很强的独立性，财务部门是单独设置用以进行日常财务核算及上报工作。但是随着企业规模的不断扩大，相应投入的人力等成本也在不断加大，市场上的各个企业为应对这种挑战，探索出了财务共享工作模式。由于这种模式是一种新型管理模式，前期需要大量的经费投入，一般经济实力较为充足的企业逐步开始侧重应用。财务共享服务模式主要是把财务工作由各个小单位统一集中在一起，进行统一管理，由此将相近并且程序化的工作实现集中化处理，不仅节省了大量人力、提高了工作效率，还实现了财务的转型、强化了企业管控力度。本文的研究对象红星美凯龙公司由于企业规模的不断扩大，传统的财务管理模式已经难以跟上企业发展的脚步，正是因为发现了其中的问题，现正对公司建设事业中心积极采纳新的财务管理共享模式以促进财务的转型。
一、红星美凯龙公司企业概况
红星美凯龙公司于2015年在香港联合交易所主板挂牌上市（股票简称：红星美凯龙，股票代码：01528），2018年于上海证券交易所主板挂牌上市（股票简称：美凯龙，股票代码：601828）。据不完全统计，红星美凯龙公司截至2017年已在全国范围内经营了200多家商场，辐射我国28个省、市、自治区中的150多个城市，商场所占面积已经超过1300万平方米，其建设事业中心属于建筑施工行业，承担了红星美凯龙公司全国范围内所有大型家居买场及爱琴海购物中心建设，目前在建项目已有35家，完工130家，140个核算主体。
二、红星美凯龙公司信息化诉求
（一）财务管理不能满足精细化需求
红星美凯龙公司建设事业中心目前是按照不同项目进行分散核算，各个项目财务根据项目需要分别进行报账核算，材料也要进行各自管理，时常会出现财务制度建立未执行、“关系户”“老熟人”等有碍面子却不按规则办事、审批流程不明确、同一岗位或同一职务消费的报支标准差异很大、管理费用超过规定指标、经常性超出合同规定比例支付等问题。由于这些问题长期存在但并未得到有效地解决，致使集团公司的管理难度不断增加，人力与管理上的成本也在不断攀升，对于项目精细化管控、集中监管力度、财务信息化、财务人员素质等方面都出现了相应的问题，无法适应现实财务环境的变化。
（二）项目管理系统无法满足项目管理的精细化需求
由于公司内部现有项目管理系统使用时间较长，功能模块有待更新，对于市场环境的不断变化，过往的管理系统已无法实施现代系统化全流程管理，而建设事业中心的业务正呈现不断发展的状态。这就造成了公司使用的项目管理系统不能满足对项目总包、分包等特殊管理方式的精细化管理需求，使得管理系统与实际业务不匹配，管理人员无法获得相应的信息数据，往往会造成决策上的滞后与行动上的迟缓，影响企业的长远发展。
（三）业务系统与财务系统通道未打通
由于业财一体化实现程度不高，公司项目管理系统与6台物理隔离总账系统处于各自独立的状态，导致目前的账务处理均需通过手工录入，为提高准确性还需相应的复核人员进行节点的审查，这就造成了时间与人力的大量耗费。同时，公司财务整体信息化程度较低，使得财务人员工作内容变得繁重而效率低下，尤其是在财务信息化的大环境之下，红星美凯龙公司的财务管理成本显然成为了一个亟待解决的问题。
三、红星美凯龙公司信息化应用关键
（一）财务共享服务中心战略定位
1. 战略财务部：具有整体战略布局职能，主要负责对财务共享服务中心提供指导及风险控制。
2. 项目财务部：主要负责与财务单据有关的基础性工作。按规定扫描原始单据，并上传影像;将原始单据与影像单据进行匹配，同时审核单据的真实性、完整性与合规性;在完整复核之后，需将原始单据保管邮寄。
3. 财务共享服务中心：主要负责从财务复核、会计核算、资金支付三个方面分别提供服务。
4. 业务部门：各个业务单位需要向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据;在规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心;负责审核业务的真实、合规性。
通过财务共享中心，各专业支持中心（中心财务职能部门）业务实现了集中核算与支付，相应的项目部财务人员集中统一处理财务问题，实现了统一调动，最后达成统一平台、统一标准、统一制度、统一流程的全方位统一效果。这样一来，不仅节省了人力成本，还大大缩短了业务处理时间，更加高效地提升了工作效率。
（二）业务流程清单优化情况
对于业务流程单据，在经过调研及全面的业务梳理之后，红星美凯龙公司将原有的23个一级流程、96个二级流程，优化为14个一级流程、71个二级流程;并将80%的业务单據都做了调整，35项业务都做了优化;在全流程单据增加了进项发票、销项发票核对校验功能，提升系统辅助作用。现已在红星美凯龙公司建设共享服务主要核心流程分类方面初步完成。 （三）建设事业中心财务信息化架构
红星美凯龙公司建设事业中心财务信息化本着“总体规划、集约管控、分步实施、有序推进”的原则，未在一开始就将原有内容完全摒弃，而是在原有的信息化基础上，新增财务共享服务相关功能，以保障财务共享服务中心的落地。其架构是在项目管理系统层后设置财务共享平台，通过该平台实现核算、报账、影像、发票管理等，以此打通与其他总账系统的物理隔离，最后实现终端分析功能，为商业分析提供数据和信息支持。这样不仅连通了业务与财务通道，而且通过分析数据能够更加灵活的响应管理与业务之间的变化，及时作出合理的决策以备不时之需。
（四）建设事业中心财务信息化运行机制
红星美凯龙公司财务共享平台与6台物理隔离的总账服务器均做了接口，由员工在报账平台中发起申请，并上传资料影像获取数据，通过系统接口与6台物理隔离总账系统进行对接指定操作，最后由财务人员进行财务复核、会计核算、资金支付，以此实现主数据的同步以及凭证数据的自动传递。充分运用信息化技术手段来改变传统的业务处理模式，优化处理程序，提高业财一体化程度，实现财务共享，达到最优处理模式。
四、红星美凯龙公司应用成果
（一）财务共享服务中心项目应用情况
红星美凯龙公司财务共享服务中心项目于2016年7月启动，2017年3月已上线58家单位，于2017年7月项目验收。目前应用系统实现情况大体上是已拥有70多个单据模板、完善了140多个审批流程、制定了220个报销等级标准、建立了7个总账接口、实现了4个维度的绩效分析、组织员工将近300次培训、操作平均日单据量近160单、现有超过20名共享中心作业人员、服务了60多家单位近上千名人员，系统总体服务量巨大。红星美凯龙公司建设事业中心对于财务共享中心建设的成效明显，通过数据归类整理实现共享、业务建模流程化处理，大大提高了全流程工作处理效率。
（二）财务共享服务中心项目价值情况
红星美凯龙公司建设中心将财务共享中心项目作为一个财务变革型的项目来实施，涉及到公司结构、人员、内部制度、业务流程、信息系统等一系列的变革。既实现了财务组织变革转型，从传统的财务管理模式不断向信息化工程迈进，也实现了财务基础业务处理的标准化、集中化、自动化、精细化，剔除重复性、繁琐性、多余性流程，缩短财务业务处理时间。这样一来，不仅节省了人力资源、降低了财务工作成本、提升了项目业务处理效率，还强化了集团公司内部的管控力度，将原本分散在各个子公司的财务权力统一集中到财务共享中心，促使公司财务业务能力不断适应社会发展的需要，使得企业在充满竞争的当代社会不断提高自身价值。
综上所述，红星美凯龙公司财务共享服务模式的应用改善了其现有的系统工作模式，同时不断促进着企业的发展。首先，财务共享中心的建设使得企业实现了财务流程的优化处理，促进着企业财务管理职能的不断转变。财务日常中的报销、审核、核算和档案管理等会计职能不再集中于公司财务，而是被分离，从而有序地歸集到财务共享服务中心。其次，财务的信息化应用要求企业更高程度的实现信息化数据建设，企业财务人员不再重复操作手工录入工作，极大程度的减轻了财务工作负担，高效的财务流程处理程序，也规范了企业日常处理程序，提高了业务工作效率。再次，高质量的财务共享服务需要企业相关的会计人员具备扎实的财务工作能力，财务人员应在掌握财务理论知识的同时更要具备熟练的实务操作能力。这在一方面就需要企业积极引进并留住高素质会计人才，另一方面又对会计工作人员自身的发展指出了明确的发展方向。最后，财务共享服务模式的应用加强了企业的集中管理力度，业务管理系统通过相关接口与财务总账系统实现对接，将业务集中化处理，不断实现财务标准化、集中化、自动化、精细化，促使财务不断转型。
五、结语
在当代经济发展的大趋势下，企业需要寻找多种突破口来不断突破现有限制性条件，从而提高自身竞争力，实现快速发展。大型企业尤其需要注重自身的各方面优化管理，响应社会的发展趋势。财务共享服务模式的产生，使得重复又繁杂的工作变得集中而规范，原本一群人才可以完成的重复性工作，现在通过统一处理即可实现最高效率的转变，这样不仅降低了集团企业的管理成本与人工成本，还在一定程度上实现了财务工作模式的转变。同时，财务的集中管理也强化了企业对整体的管控力度，在很大程度上实现了传统管理模式的突破，有利于企业整体的不断发展。
参考文献：
[1]李炜.基于共享方式下的财务集中管理研究[J].财经界，2020（28）：133-135..
[2]李益兰，姜友文.财务共享条件下的会计信息化建设研究——以长虹集团为例[J].财会通讯，2020（19）：146-149+154.
[3]张敏.浅议财务共享模式下财务管理职能的定位转型[J].时代金融，2020（26）：77-78.
（作者单位：郑州信息工程职业学院）
关键词：财务共享;红星美凯龙公司;建设事业中心;财务转型
在我国的集团企业，由于各个公司之间具有很强的独立性，财务部门是单独设置用以进行日常财务核算及上报工作。但是随着企业规模的不断扩大，相应投入的人力等成本也在不断加大，市场上的各个企业为应对这种挑战，探索出了财务共享工作模式。由于这种模式是一种新型管理模式，前期需要大量的经费投入，一般经济实力较为充足的企业逐步开始侧重应用。财务共享服务模式主要是把财务工作由各个小单位统一集中在一起，进行统一管理，由此将相近并且程序化的工作实现集中化处理，不仅节省了大量人力、提高了工作效率，还实现了财务的转型、强化了企业管控力度。本文的研究对象红星美凯龙公司由于企业规模的不断扩大，传统的财务管理模式已经难以跟上企业发展的脚步，正是因为发现了其中的问题，现正对公司建设事业中心积极采纳新的财务管理共享模式以促进财务的转型。
一、红星美凯龙公司企业概况
红星美凯龙公司于2015年在香港联合交易所主板挂牌上市（股票简称：红星美凯龙，股票代码：01528），2018年于上海证券交易所主板挂牌上市（股票简称：美凯龙，股票代码：601828）。据不完全统计，红星美凯龙公司截至2017年已在全国范围内经营了200多家商场，辐射我国28个省、市、自治区中的150多个城市，商场所占面积已经超过1300万平方米，其建设事业中心属于建筑施工行业，承担了红星美凯龙公司全国范围内所有大型家居买场及爱琴海购物中心建设，目前在建项目已有35家，完工130家，140个核算主体。
二、红星美凯龙公司信息化诉求
（一）财务管理不能满足精细化需求
红星美凯龙公司建设事业中心目前是按照不同项目进行分散核算，各个项目财务根据项目需要分别进行报账核算，材料也要进行各自管理，时常会出现财务制度建立未执行、“关系户”“老熟人”等有碍面子却不按规则办事、审批流程不明确、同一岗位或同一职务消费的报支标准差异很大、管理费用超过规定指标、经常性超出合同规定比例支付等问题。由于这些问题长期存在但并未得到有效地解决，致使集团公司的管理难度不断增加，人力与管理上的成本也在不断攀升，对于项目精细化管控、集中监管力度、财务信息化、财务人员素质等方面都出现了相应的问题，无法适应现实财务环境的变化。
（二）项目管理系统无法满足项目管理的精细化需求
由于公司内部现有项目管理系统使用时间较长，功能模块有待更新，对于市场环境的不断变化，过往的管理系统已无法实施现代系统化全流程管理，而建设事业中心的业务正呈现不断发展的状态。这就造成了公司使用的项目管理系统不能满足对项目总包、分包等特殊管理方式的精细化管理需求，使得管理系统与实际业务不匹配，管理人员无法获得相应的信息数据，往往会造成决策上的滞后与行动上的迟缓，影响企业的长远发展。
（三）业务系统与财务系统通道未打通
由于业财一体化实现程度不高，公司项目管理系统与6台物理隔离总账系统处于各自独立的状态，导致目前的账务处理均需通过手工录入，为提高准确性还需相应的复核人员进行节点的审查，这就造成了时间与人力的大量耗费。同时，公司财务整体信息化程度较低，使得财务人员工作内容变得繁重而效率低下，尤其是在财务信息化的大环境之下，红星美凯龙公司的财务管理成本显然成为了一个亟待解决的问题。
三、红星美凯龙公司信息化应用关键
（一）财务共享服务中心战略定位
1. 战略财务部：具有整体战略布局职能，主要负责对财务共享服务中心提供指导及风险控制。
2. 项目财务部：主要负责与财务单据有关的基础性工作。按规定扫描原始单据，并上传影像;将原始单据与影像单据进行匹配，同时审核单据的真实性、完整性与合规性;在完整复核之后，需将原始单据保管邮寄。
3. 财务共享服务中心：主要负责从财务复核、会计核算、资金支付三个方面分别提供服务。
4. 业务部门：各个业务单位需要向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据;在规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心;负责审核业务的真实、合规性。
通过财务共享中心，各专业支持中心（中心财务职能部门）业务实现了集中核算与支付，相应的项目部财务人员集中统一处理财务问题，实现了统一调动，最后达成统一平台、统一标准、统一制度、统一流程的全方位统一效果。这样一来，不仅节省了人力成本，还大大缩短了业务处理时间，更加高效地提升了工作效率。
（二）业务流程清单优化情况
对于业务流程单据，在经过调研及全面的业务梳理之后，红星美凯龙公司将原有的23个一级流程、96个二级流程，优化为14个一级流程、71个二级流程;并将80%的业务单據都做了调整，35项业务都做了优化;在全流程单据增加了进项发票、销项发票核对校验功能，提升系统辅助作用。现已在红星美凯龙公司建设共享服务主要核心流程分类方面初步完成。 （三）建设事业中心财务信息化架构
红星美凯龙公司建设事业中心财务信息化本着“总体规划、集约管控、分步实施、有序推进”的原则，未在一开始就将原有内容完全摒弃，而是在原有的信息化基础上，新增财务共享服务相关功能，以保障财务共享服务中心的落地。其架构是在项目管理系统层后设置财务共享平台，通过该平台实现核算、报账、影像、发票管理等，以此打通与其他总账系统的物理隔离，最后实现终端分析功能，为商业分析提供数据和信息支持。这样不仅连通了业务与财务通道，而且通过分析数据能够更加灵活的响应管理与业务之间的变化，及时作出合理的决策以备不时之需。
（四）建设事业中心财务信息化运行机制
红星美凯龙公司财务共享平台与6台物理隔离的总账服务器均做了接口，由员工在报账平台中发起申请，并上传资料影像获取数据，通过系统接口与6台物理隔离总账系统进行对接指定操作，最后由财务人员进行财务复核、会计核算、资金支付，以此实现主数据的同步以及凭证数据的自动传递。充分运用信息化技术手段来改变传统的业务处理模式，优化处理程序，提高业财一体化程度，实现财务共享，达到最优处理模式。
四、红星美凯龙公司应用成果
（一）财务共享服务中心项目应用情况
红星美凯龙公司财务共享服务中心项目于2016年7月启动，2017年3月已上线58家单位，于2017年7月项目验收。目前应用系统实现情况大体上是已拥有70多个单据模板、完善了140多个审批流程、制定了220个报销等级标准、建立了7个总账接口、实现了4个维度的绩效分析、组织员工将近300次培训、操作平均日单据量近160单、现有超过20名共享中心作业人员、服务了60多家单位近上千名人员，系统总体服务量巨大。红星美凯龙公司建设事业中心对于财务共享中心建设的成效明显，通过数据归类整理实现共享、业务建模流程化处理，大大提高了全流程工作处理效率。
（二）财务共享服务中心项目价值情况
红星美凯龙公司建设中心将财务共享中心项目作为一个财务变革型的项目来实施，涉及到公司结构、人员、内部制度、业务流程、信息系统等一系列的变革。既实现了财务组织变革转型，从传统的财务管理模式不断向信息化工程迈进，也实现了财务基础业务处理的标准化、集中化、自动化、精细化，剔除重复性、繁琐性、多余性流程，缩短财务业务处理时间。这样一来，不仅节省了人力资源、降低了财务工作成本、提升了项目业务处理效率，还强化了集团公司内部的管控力度，将原本分散在各个子公司的财务权力统一集中到财务共享中心，促使公司财务业务能力不断适应社会发展的需要，使得企业在充满竞争的当代社会不断提高自身价值。
综上所述，红星美凯龙公司财务共享服务模式的应用改善了其现有的系统工作模式，同时不断促进着企业的发展。首先，财务共享中心的建设使得企业实现了财务流程的优化处理，促进着企业财务管理职能的不断转变。财务日常中的报销、审核、核算和档案管理等会计职能不再集中于公司财务，而是被分离，从而有序地歸集到财务共享服务中心。其次，财务的信息化应用要求企业更高程度的实现信息化数据建设，企业财务人员不再重复操作手工录入工作，极大程度的减轻了财务工作负担，高效的财务流程处理程序，也规范了企业日常处理程序，提高了业务工作效率。再次，高质量的财务共享服务需要企业相关的会计人员具备扎实的财务工作能力，财务人员应在掌握财务理论知识的同时更要具备熟练的实务操作能力。这在一方面就需要企业积极引进并留住高素质会计人才，另一方面又对会计工作人员自身的发展指出了明确的发展方向。最后，财务共享服务模式的应用加强了企业的集中管理力度，业务管理系统通过相关接口与财务总账系统实现对接，将业务集中化处理，不断实现财务标准化、集中化、自动化、精细化，促使财务不断转型。
五、结语
在当代经济发展的大趋势下，企业需要寻找多种突破口来不断突破现有限制性条件，从而提高自身竞争力，实现快速发展。大型企业尤其需要注重自身的各方面优化管理，响应社会的发展趋势。财务共享服务模式的产生，使得重复又繁杂的工作变得集中而规范，原本一群人才可以完成的重复性工作，现在通过统一处理即可实现最高效率的转变，这样不仅降低了集团企业的管理成本与人工成本，还在一定程度上实现了财务工作模式的转变。同时，财务的集中管理也强化了企业对整体的管控力度，在很大程度上实现了传统管理模式的突破，有利于企业整体的不断发展。
参考文献：
[1]李炜.基于共享方式下的财务集中管理研究[J].财经界，2020（28）：133-135..
[2]李益兰，姜友文.财务共享条件下的会计信息化建设研究——以长虹集团为例[J].财会通讯，2020（19）：146-149+154.
[3]张敏.浅议财务共享模式下财务管理职能的定位转型[J].时代金融，2020（26）：77-78.
（作者单位：郑州信息工程职业学院）