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纵观多年来的国内外各行业的并购案例，企业在并购中发生人力资源的流失几乎不可避免。国内权威调查机构公布的一份调查报告显示，有超过三成的受访者认为，国内企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40%”。美国思科公司的前总裁钱伯斯曾说过，“衡量兼并成功与否，最重要的就是看两三年之后是否留住了被兼并公司的人才。”而人力资源如此大量流失势必造成国内企业并购效能的大幅降低。本文将从一系列案例入手探讨企业并购中人力资源流失的原因及其对策。
一、由联想对汉普咨询的并购看企业文化冲突对人力资源流失的影响
2002年3月21日，联想在香港宣布，以现金5500万港币及联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份，将之收到了旗下。联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而随之的一年多时间内，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。相反，汉普撤销了SCM、CRM事业部，许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。最终，这次并购只是让业内人士知道联想增加了一块新业务。那么，联想失败的原因何在？自由和集权，具有这样两种不同企业文化的两家公司在合并后的差异和冲突最终导致人才的大量流失。
其实，综观由企业文化冲突造成的并购后人力资源流失的诸多案例，可以看出，该类型的失败多源自并购方对被并购方的强制式文化输出。所谓强制式文化输出，多存在于拥有强势控制文化的企业对其他企业的并购活动中。强制式文化输出必然导致被并方的抵触情绪。汉普公司的高管及咨询师等核心人才正是由于抵触联想对其集权式企业文化的强制输出才大批出走的。
因而，本文认为要减少人力资源的流失，企业并购后的文化整合不宜采用强势的手段，文化整合应更多的强调和体现双方的妥协，而且不宜操之过急。企业文化整合是一系列过程，而不仅仅是一个的结果，更不是简单的口号，它的最终目的正是缓解文化冲突。一个比较好的策略是，由文化的共存逐步过渡到文化的互补，即一步步实现企业文化的“融合”。
企业并购后文化整合之所以要提倡有条不紊的渐进式，而避免大刀阔斧式的变革（除非能证明其是有必要的），是因为企业文化与企业人力资源息息相关。只有存在稳定的企业文化，才能存在有稳定的企业人力资源，同样，企业文化的震荡与变化，也就必然引发人力的剧烈反应。适应了从前内部文化的员工，当面对汹涌而至的外来文化时，必然产生心理上的不适应和情绪上的恐慌，特别是当外来文化根本上对立于其原有文化时。于是，躲避与离开往往成为这些员工的选择。
二、由TCL并购阿尔卡特后的离职风波看并购后的薪酬制度对人力资源的影响
2004年9月，TCL集团以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特手机业务，双方合资成立TCL阿尔卡特公司，其中TCL与阿尔卡特分别持股55%与45%，此举成为了中外手机业的第一次大合并。7个月后，TCL发布公告，宣布TCL集团将以换股的形式，收购阿尔卡特所持合资公司45%的股份。至此TCL完全收购了阿尔卡特在中国地区的业务。然而，并购后不久，公司内部即面临大量员工的离职问题：20多位中高层管理集体离开，另外，包括阿尔卡特方面财务负责人在内的外籍高管亦有离职。尽管这次失败的并购，究其原因有很多方面，但缺乏激励制度的协调是导致其人力资源的大量流失直接原因。而所谓有效的激励制度，对刚完成并购的企业来讲，具体就是一个合理有效的薪酬制度。
同时，普华永道对于兼并和并购活动的调查结果也表明，在兼并开始以后的三个月以内实施长期有效的激励制度计划的公司，有77%报告说管理工作更积极、更热情，员工对公司的目标更明确、更有信心。
据了解，在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即按原来的高水平工资和员工福利，公司至少需要为每个法方员工支付每月1万欧元。但是后来，公司又宣布实施统一薪酬制度。
阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下，原阿尔卡特员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，当TCL掌握话语权后，在变革薪酬制度方面，不注重协调，这就会让原阿尔卡特方面的人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。
TCL并购阿尔卡特一案所体现的薪酬制度协调问题，是企业并购中经常遇到的问题，这个问题处理不好，同样要引发企业人力资源的流失。如何解决这个问题？这里将企业并购后的薪酬制度协调理解为一个相机抉择过程。若强势企业并购弱势企业，并购后的新企业可采用强势一方的薪酬制度；若出现弱势企业并购强势企业，即蛇吞象情形，则建议先保留双方原先各自的薪酬制度，随后在共同协商与充分沟通的基础上完成薪酬制度的统一；若并购双方具有相当的实力，则并购后的企业应在吸纳双方薪酬制度优点的基础上进行薪酬制度的创新，推出一套新的薪酬制度。
联想并购IBM PC业务后的薪酬制度改革可以看作一个比较成功的案例。并购后的联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型。此外，联想还推行了员工持股计划和企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部对此进行备案的企业。
从上述事件可以看出，如何正确而合理有效地与员工沟通也是减少企业并购后人力资源流失的重要因素。总的来说，在整个并购整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道的是并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置。但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作往往没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。
本文认为，在企业并购中要进行有效的员工沟通，应注重三点：首先，沟通策略应放在员工所希望的事情上，而不是在员工所担心的事情上。其次，沟通应是一个系统而持续的过程，沟通应有正式的渠道。最后，沟通要有及时的反馈。
总之，有效沟通的目的在于最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机率。
一、由联想对汉普咨询的并购看企业文化冲突对人力资源流失的影响
2002年3月21日，联想在香港宣布，以现金5500万港币及联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份，将之收到了旗下。联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而随之的一年多时间内，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。相反，汉普撤销了SCM、CRM事业部，许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。最终，这次并购只是让业内人士知道联想增加了一块新业务。那么，联想失败的原因何在？自由和集权，具有这样两种不同企业文化的两家公司在合并后的差异和冲突最终导致人才的大量流失。
其实，综观由企业文化冲突造成的并购后人力资源流失的诸多案例，可以看出，该类型的失败多源自并购方对被并购方的强制式文化输出。所谓强制式文化输出，多存在于拥有强势控制文化的企业对其他企业的并购活动中。强制式文化输出必然导致被并方的抵触情绪。汉普公司的高管及咨询师等核心人才正是由于抵触联想对其集权式企业文化的强制输出才大批出走的。
因而，本文认为要减少人力资源的流失，企业并购后的文化整合不宜采用强势的手段，文化整合应更多的强调和体现双方的妥协，而且不宜操之过急。企业文化整合是一系列过程，而不仅仅是一个的结果，更不是简单的口号，它的最终目的正是缓解文化冲突。一个比较好的策略是，由文化的共存逐步过渡到文化的互补，即一步步实现企业文化的“融合”。
企业并购后文化整合之所以要提倡有条不紊的渐进式，而避免大刀阔斧式的变革（除非能证明其是有必要的），是因为企业文化与企业人力资源息息相关。只有存在稳定的企业文化，才能存在有稳定的企业人力资源，同样，企业文化的震荡与变化，也就必然引发人力的剧烈反应。适应了从前内部文化的员工，当面对汹涌而至的外来文化时，必然产生心理上的不适应和情绪上的恐慌，特别是当外来文化根本上对立于其原有文化时。于是，躲避与离开往往成为这些员工的选择。
二、由TCL并购阿尔卡特后的离职风波看并购后的薪酬制度对人力资源的影响
2004年9月，TCL集团以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特手机业务，双方合资成立TCL阿尔卡特公司，其中TCL与阿尔卡特分别持股55%与45%，此举成为了中外手机业的第一次大合并。7个月后，TCL发布公告，宣布TCL集团将以换股的形式，收购阿尔卡特所持合资公司45%的股份。至此TCL完全收购了阿尔卡特在中国地区的业务。然而，并购后不久，公司内部即面临大量员工的离职问题：20多位中高层管理集体离开，另外，包括阿尔卡特方面财务负责人在内的外籍高管亦有离职。尽管这次失败的并购，究其原因有很多方面，但缺乏激励制度的协调是导致其人力资源的大量流失直接原因。而所谓有效的激励制度，对刚完成并购的企业来讲，具体就是一个合理有效的薪酬制度。
同时，普华永道对于兼并和并购活动的调查结果也表明，在兼并开始以后的三个月以内实施长期有效的激励制度计划的公司，有77%报告说管理工作更积极、更热情，员工对公司的目标更明确、更有信心。
据了解，在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即按原来的高水平工资和员工福利，公司至少需要为每个法方员工支付每月1万欧元。但是后来，公司又宣布实施统一薪酬制度。
阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下，原阿尔卡特员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，当TCL掌握话语权后，在变革薪酬制度方面，不注重协调，这就会让原阿尔卡特方面的人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。
TCL并购阿尔卡特一案所体现的薪酬制度协调问题，是企业并购中经常遇到的问题，这个问题处理不好，同样要引发企业人力资源的流失。如何解决这个问题？这里将企业并购后的薪酬制度协调理解为一个相机抉择过程。若强势企业并购弱势企业，并购后的新企业可采用强势一方的薪酬制度；若出现弱势企业并购强势企业，即蛇吞象情形，则建议先保留双方原先各自的薪酬制度，随后在共同协商与充分沟通的基础上完成薪酬制度的统一；若并购双方具有相当的实力，则并购后的企业应在吸纳双方薪酬制度优点的基础上进行薪酬制度的创新，推出一套新的薪酬制度。
联想并购IBM PC业务后的薪酬制度改革可以看作一个比较成功的案例。并购后的联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型。此外，联想还推行了员工持股计划和企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部对此进行备案的企业。
从上述事件可以看出，如何正确而合理有效地与员工沟通也是减少企业并购后人力资源流失的重要因素。总的来说，在整个并购整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道的是并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置。但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作往往没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。
本文认为，在企业并购中要进行有效的员工沟通，应注重三点：首先，沟通策略应放在员工所希望的事情上，而不是在员工所担心的事情上。其次，沟通应是一个系统而持续的过程，沟通应有正式的渠道。最后，沟通要有及时的反馈。
总之，有效沟通的目的在于最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机率。