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[摘 要]宝洁公司作为生产日用化学品的企业，从其属于快速消费品的特点来讲，其终端渠道并不是注重自营，而是借助于经销商的终端渠道体系来完成的，因此，有必要对其终端渠道进行一定的研究。
[关键词]宝洁 日化 终端 经销商 代理商
终端渠道，指的就是商品的最终销售所依托的场所或虚拟场所。在这里，我们重点阐述的是关于日化企业产品的狭义的终端渠道。宝洁公司作为全球著名的日化企业，其终端渠道是日化企业产品终端渠道的代表。因而我们具体阐述的是宝洁公司的终端渠道。
这里选取的数据是南方某普通省会城市的宝洁终端产品的数据，都是经过严格的行业调研形成的结果，因而具有一定的实际借鉴意义。
一、宝洁的终端卖点具有自身的特色
通过对多家大中小型终端超市的渠道调查，可以一定程度上了解宝洁的附载广告数量、位置、面积、产品陈列格局和终端人员访谈等终端渠道的相关信息。比较大的超市如沃尔玛、麦德龙，中小型的则是部分商场和购物广场等，小型的则是便利店等。很明显大中小型超市的所有产品指标成梯度递减。
在附载广告数量上，大型商超明显优势明显，位置也较醒目，悬挂在超市走廊和货架的上方，面积也较大而小店则甚至没有广告。
产品的陈列格局方面，大型超市里宝洁的货架达到5层以上，并且产品摆放整齐，一般货架中间是最畅销的产品，顶端货架和底端货架的产品则是一般的产品。
在终端人员的访谈方面，可以发现一般宝洁相关产品的促销员服务态度比较勤恳，对顾客基本上有问必答并且热情推销，但是实际上，还是有部分营销员态度并不诚恳的情况存在，并且当两个宝洁品牌的同类产品出现竞争时可能促销员并不团结，但是总体来说，服务态度还是可以的。
由此可见，宝洁的终端卖点有其明显的特点：
1.其注重广告的数量、位置和面积，三者组合以期达到宣传宝洁品牌的效果，这是一种成熟的场内广告模式。也是商超产品广告宣传的主要方式。
2.产品的陈列格局方面。产品的纵向陈列上，宝洁非常注重1.6米左右的黄金分割线。而上下货架的产品是属于本来销售量也不是很大的产品。
产品的横向陈列上，宝洁会将同类产品同一规格的产品按高低、颜色等顺序有规则的摆放，显出产品的高档华贵。
3.终端人员方面，其实有的商场是专门配置的，有的则没有自己的促销员，而有促销员的终端卖点，服务的整体质量相对还是较高的。
二、宝洁的分销商体系也是形成了严格的制度
其一级经销商和批发商一个省只有一两个，其下则分为多家批发商和众多的零售商。以江西为例，整个江西有一家一级经销商，目前是南昌天河连锁贸易公司，该企业共有12家分公司及事业部。宝洁采取的是在各省各市认证代理商或经销商的策略，由具有在广度上和深度上都具有强大铺货实力的一级代理商或经销商（经常二者合一）进行直接铺货。宝洁达到了省钱省时省力的目的；另一方面，宝洁也不会担心各省市及下辖地区由于经销商众多而经营管理混乱甚至出现跨地区窜货的情况。
那么，既然销售归于各级经销商和零售商，物流供应又归于哪里呢？其实物流供应一般由宝洁和省市代理商（或经销商）共同完成。有的时候是由宝洁公司来负责商品运输，有的时候则是由代理商或经销商来负责。这里经常的决定性因素就是经销商和宝洁之间谁的议价能力更占优势，相对弱势的一方经常会承担物流供应的费用。
而需要注意的一点就是，宝洁除了广州总部企业体系完整成熟、规模庞大、功能全面以外，在全国各地，甚至包括上海、北京等经济发达城市，都不会建立与此相类似的公司体系。除了广州以外，宝洁在经济发达的省会级城市最大的是设立分公司，最小的是仅仅设立一个地方办事处。比如，宝洁在上海就是设立了上海分公司，而在江西等经济一般的省会城市则仅仅设立了驻省办事处。实际上基层员工的工作也是相对轻松的，一切各个层次、级别的事情都由当地代理商或经销商独自处理，公司的员工只要经常做些公司与代理商或经销商的联系即可。其中主要就是产品的处理，包括产品的输送，退货以及市场反馈，销售统计等。
最为明显的就是公司驻地方代表对产品的地方适应性是高度敏感的，当消费者，零售商，批发商甚至代理商出现一定情况的时候，驻地公司员工在独立处理一些琐碎问题的基础上，一般都会及时准确将所有的重要正面、负面信息及时反馈到公司总部，并由公司相关部门最终出台决策，统一分派相关人员协同当地驻地员工一起处理。
至于驻地方的分公司则可以具有很大的决策处理权，一般重大问题以外的事情都由分公司自行解决，所以，分公司分流了总部工作的压力，对公司业绩的保持和改善具有举足轻重的意义。当然，分公司的成立是有非常严格的评估程序的，这是宝洁公司的重要战略。
至于其他的日化产品企业，只有具有一定的市场规模才可以称得上是一个大公司，而日化的大公司，其模式与宝洁公司是大同小异的，但是在中国，除了世界级的联合利华可以与宝洁一决高下以外，其他公司还是大体上差强人意的。包括欧莱雅。由此可见，宝洁公司的驻地方办事处和分公司、代理经销商体系和产品物流供应、以及终端销售卖点这一系列的终端渠道建设都是有迹可循的，并且这也是值得所有国内外大中小日化企业学习的。宝洁的完整的终端渠道建设是所有日化企业奋斗的目标和完善的楷模。向世界级的名企学习其终端渠道建设是国内日化企业必须注重和加强的，而进一步的研究宝洁的终端渠道建设，更可以在宝洁模式的基础上，根据中国市场和消费者自身的特点有所创新。这，才是研究宝洁终端渠道所最为深刻的意义。
参考文献：
[1]徐阶飞，侯凤.浅析宝洁公司在中国日用化学品市场成功的目标市场选择与营销活动.商情，2010年第6期
[2]赵岩.供销商合作供应链的建立与协同管理-以宝洁与沃尔玛为例.企业家天地（下旬刊），2010年第1期
[3]孙选中，李培.宝洁公司营销渠道冲突管理透视.企业经济，2007年第4期
[4]贺婧.快速消费品行业的渠道管理.湖南工业大学学报（社会科学报），2009年第14期
作者简介：祖余良，男，1989年7月7日，汉族，黑龙江大庆人，现为江西财经大学财税与公共管理学院，08级财政学专业的本科生，研究方向为：市场营销
[关键词]宝洁 日化 终端 经销商 代理商
终端渠道，指的就是商品的最终销售所依托的场所或虚拟场所。在这里，我们重点阐述的是关于日化企业产品的狭义的终端渠道。宝洁公司作为全球著名的日化企业，其终端渠道是日化企业产品终端渠道的代表。因而我们具体阐述的是宝洁公司的终端渠道。
这里选取的数据是南方某普通省会城市的宝洁终端产品的数据，都是经过严格的行业调研形成的结果，因而具有一定的实际借鉴意义。
一、宝洁的终端卖点具有自身的特色
通过对多家大中小型终端超市的渠道调查，可以一定程度上了解宝洁的附载广告数量、位置、面积、产品陈列格局和终端人员访谈等终端渠道的相关信息。比较大的超市如沃尔玛、麦德龙，中小型的则是部分商场和购物广场等，小型的则是便利店等。很明显大中小型超市的所有产品指标成梯度递减。
在附载广告数量上，大型商超明显优势明显，位置也较醒目，悬挂在超市走廊和货架的上方，面积也较大而小店则甚至没有广告。
产品的陈列格局方面，大型超市里宝洁的货架达到5层以上，并且产品摆放整齐，一般货架中间是最畅销的产品，顶端货架和底端货架的产品则是一般的产品。
在终端人员的访谈方面，可以发现一般宝洁相关产品的促销员服务态度比较勤恳，对顾客基本上有问必答并且热情推销，但是实际上，还是有部分营销员态度并不诚恳的情况存在，并且当两个宝洁品牌的同类产品出现竞争时可能促销员并不团结，但是总体来说，服务态度还是可以的。
由此可见，宝洁的终端卖点有其明显的特点：
1.其注重广告的数量、位置和面积，三者组合以期达到宣传宝洁品牌的效果，这是一种成熟的场内广告模式。也是商超产品广告宣传的主要方式。
2.产品的陈列格局方面。产品的纵向陈列上，宝洁非常注重1.6米左右的黄金分割线。而上下货架的产品是属于本来销售量也不是很大的产品。
产品的横向陈列上，宝洁会将同类产品同一规格的产品按高低、颜色等顺序有规则的摆放，显出产品的高档华贵。
3.终端人员方面，其实有的商场是专门配置的，有的则没有自己的促销员，而有促销员的终端卖点，服务的整体质量相对还是较高的。
二、宝洁的分销商体系也是形成了严格的制度
其一级经销商和批发商一个省只有一两个，其下则分为多家批发商和众多的零售商。以江西为例，整个江西有一家一级经销商，目前是南昌天河连锁贸易公司，该企业共有12家分公司及事业部。宝洁采取的是在各省各市认证代理商或经销商的策略，由具有在广度上和深度上都具有强大铺货实力的一级代理商或经销商（经常二者合一）进行直接铺货。宝洁达到了省钱省时省力的目的；另一方面，宝洁也不会担心各省市及下辖地区由于经销商众多而经营管理混乱甚至出现跨地区窜货的情况。
那么，既然销售归于各级经销商和零售商，物流供应又归于哪里呢？其实物流供应一般由宝洁和省市代理商（或经销商）共同完成。有的时候是由宝洁公司来负责商品运输，有的时候则是由代理商或经销商来负责。这里经常的决定性因素就是经销商和宝洁之间谁的议价能力更占优势，相对弱势的一方经常会承担物流供应的费用。
而需要注意的一点就是，宝洁除了广州总部企业体系完整成熟、规模庞大、功能全面以外，在全国各地，甚至包括上海、北京等经济发达城市，都不会建立与此相类似的公司体系。除了广州以外，宝洁在经济发达的省会级城市最大的是设立分公司，最小的是仅仅设立一个地方办事处。比如，宝洁在上海就是设立了上海分公司，而在江西等经济一般的省会城市则仅仅设立了驻省办事处。实际上基层员工的工作也是相对轻松的，一切各个层次、级别的事情都由当地代理商或经销商独自处理，公司的员工只要经常做些公司与代理商或经销商的联系即可。其中主要就是产品的处理，包括产品的输送，退货以及市场反馈，销售统计等。
最为明显的就是公司驻地方代表对产品的地方适应性是高度敏感的，当消费者，零售商，批发商甚至代理商出现一定情况的时候，驻地公司员工在独立处理一些琐碎问题的基础上，一般都会及时准确将所有的重要正面、负面信息及时反馈到公司总部，并由公司相关部门最终出台决策，统一分派相关人员协同当地驻地员工一起处理。
至于驻地方的分公司则可以具有很大的决策处理权，一般重大问题以外的事情都由分公司自行解决，所以，分公司分流了总部工作的压力，对公司业绩的保持和改善具有举足轻重的意义。当然，分公司的成立是有非常严格的评估程序的，这是宝洁公司的重要战略。
至于其他的日化产品企业，只有具有一定的市场规模才可以称得上是一个大公司，而日化的大公司，其模式与宝洁公司是大同小异的，但是在中国，除了世界级的联合利华可以与宝洁一决高下以外，其他公司还是大体上差强人意的。包括欧莱雅。由此可见，宝洁公司的驻地方办事处和分公司、代理经销商体系和产品物流供应、以及终端销售卖点这一系列的终端渠道建设都是有迹可循的，并且这也是值得所有国内外大中小日化企业学习的。宝洁的完整的终端渠道建设是所有日化企业奋斗的目标和完善的楷模。向世界级的名企学习其终端渠道建设是国内日化企业必须注重和加强的，而进一步的研究宝洁的终端渠道建设，更可以在宝洁模式的基础上，根据中国市场和消费者自身的特点有所创新。这，才是研究宝洁终端渠道所最为深刻的意义。
参考文献：
[1]徐阶飞，侯凤.浅析宝洁公司在中国日用化学品市场成功的目标市场选择与营销活动.商情，2010年第6期
[2]赵岩.供销商合作供应链的建立与协同管理-以宝洁与沃尔玛为例.企业家天地（下旬刊），2010年第1期
[3]孙选中，李培.宝洁公司营销渠道冲突管理透视.企业经济，2007年第4期
[4]贺婧.快速消费品行业的渠道管理.湖南工业大学学报（社会科学报），2009年第14期
作者简介：祖余良，男，1989年7月7日，汉族，黑龙江大庆人，现为江西财经大学财税与公共管理学院，08级财政学专业的本科生，研究方向为：市场营销