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摘要：人才队伍建设是电网企业人力资源管理中的一件重要工作，它不仅关系到企业能否获得持续发展所需的核心人力资源，也关系到员工个人在企业的成长及对企业的满意度，因此，传统的“缺什么、补什么；退多少、进多少”的培养模式已愈来愈不能满足国家电网公司构建“一强三优”现代化集团公司和建设“两个一流”的战略目标，实践证明，将先进的职业生涯发展规划理论运用到电网企业人才队伍建设和培养，是培养新生代电网建设、管理人才的一个重要手段和途径，通过将职业生涯发展规划相关理论与电网企业具体生产特点相结合，铜陵公司走出了一条良好的员工队伍培养与建设道路。
关键词：人才队伍建设；职业生涯规划；供电职业
作者简介：方俊（1968-），男，安徽无为人，安徽省铜陵供电公司人力资源部主任，高级工程师；任其敏（1964-），女，安徽太和人，安徽省铜陵供电公司人力资源部高级主管，高级经济师。（安徽 铜陵 244002）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0015-04
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念和策略
人力资源是企业的核心资源，国家电网要在“十二五”乃至之后继续保持高速发展的态势，实现建设“两个一流”的战略目标和“三集五大”的发展目标，必须将人力资源作为支撑起持续发展的核心资源予以关注，因此，企业人才队伍建设就是支撑我们发展的一项重要及长期性的工作，而恰恰在这一方面，西方国家先进的员工职业生涯规划以其成熟的理论体系、完备的研究方法、系统的调研手段以及规范的操作流程给予我们很好的启发与借鉴，将职业生涯规划的成熟理论与电网企业的发展战略、人才培养实际情况相结合，建立符合电网企业人才发展规律的具有电网企业特色的人才队伍培养模式。通过使用科学的手段和规范的流程，建立一支符合电网企业未来发展需要，能担负起电网企业未来建设重担的人才队伍，是人力资源管理者孜孜以求的目标。
2.专业管理的范围和目标
（1）专业管理的范围。企业员工是涵盖了各年龄层次、各技术、技能层级的全体员工。从身份上来说，既包括全民身份员工，也包括农电工，从人才队伍建设的角度消除员工的身份差异，使员工都能在统一的人才培养环境中健康成长成才，成为电网管理、建设、运维等各方面不可或缺的专业性人才。
（2）专业管理的目标。根据网、省公司对“十二五”期间人才培养规划纲要，结合铜陵供电公司电网中长期发展规划，以建设“技术人才队伍、技能人才队伍、管理人才队伍和农电人才队伍”为目标，以人才密度当量、高技能人才指数等数据指标为标杆，力争在省公司相关指标考核中位居前列。
二、主要管理流程与说明
1.职业生涯规划与人才队伍建设流程图（图1）
2.流程图说明
（1）人才队伍规划制定。
1）根据网、省公司电网人才发展规划及市公司“十二五”电网规划，制定公司人力资源规划。
2）根据公司人力资源规划，制定公司人才队伍建设及培养规划。
（2）制度保障与通道建设。
1）根据人力资源规划，制定人才队伍建设保障制度。
2）根据人才队伍建设保障制度及人才队伍建设规划，设计员工职业生涯发展通道，在对员工进行分类的基础上，将不同的员工分别归入“管理人才、技术人才、技能人才、农电工人才及特殊人才”等通道中去，给各类员工职业生涯发展提出建议。
3）会同基层单位，对员工进行职业能力倾向测试并指导员工进行职业生涯设计。通过座谈会、开展各种培训等方式，要求员工根据自己的能力特点与职业倾向，结合企业发展的实际情况及企业制定的各项人才队伍建设政策，编写个人职业生涯规划，并进行必要的检查与指导，在员工中营造良好的职业生涯规划氛围。
（3）培养与评估。
1）依据第二阶段制定的员工职业发展通道和职业生涯设计方案，指导各基层单位制定具体可操作的人才培养和激励方案，要求覆盖各年龄层次、各学历层次及各工种。
2）各基层单位着手进行人才培养，实施人才队伍建设。
3）各基层单位对员工成长情况进行评估，编写队伍建设评估报告并报人力资源部，对员工职业生涯设计进行调整。
（4）考核与运用。
1）经过2年左右的运行，检验不同年龄层次、不同学历层次员工的成长情况，对照预先制定的人才发展规划，从人才密度当量、高技能人次比率等硬性指标和各类技改成果、QC成果、发明创新成果等各类软性指标，考察人才队伍建设的结果。
2）通过调研问卷、现场访谈、专门约谈等方式，对员工个人职业生涯规划进行了解，询问员工个人对其发展和企业人才队伍建设的想法与要求，了解基层单位对人才队伍建设的需求与反馈情况。
3）对相关制度及人才队伍建设方案和规划进行必要的修订与调整，系统整理前一阶段在人才队伍建设中的得失与经验，一方面为企业未来的发展提出必要的建议，一方面也使人才队伍建设更能符合企业的发展需要。
三、主要经验与做法
1.依据科学的人力资源管理理论和职业生涯规划理论，制定系统、可行的人才队伍建设规划
电网企业是传统的国有企业，或多或少沿袭了老式国企在人才队伍建设方面的盲目性和缺乏系统性，要打破这样的旧有思维的桎梏，要求人力资源管理者要积极学习和运用国内外先进的人力资源管理理论与管理工具，将职业生涯规划引入到电网企业人才队伍建设中来，一是通过系统的规划为电网发展提供源源不断、有能力有理想的人才队伍，二是促进广大员工将个人的发展主动融入到企业发展中来，在企业发展中实现自我价值，实现企业与个人的共同发展，达到企业与员工的和谐统一。
2.建立立体人才成长通道，适应员工多样化的发展需求
传统的国企成长通道是单一且狭窄的，一般是“新员工—班组工作负责人—班组长—部门（工区）负责人—三总师—副总经理—总经理”，面对管理岗位的减少，高学历员工数量的快速增长，这样的一套通道已经无法适应电网企业人才队伍的建设要求，也难以实现员工的发展需要，这就要求我们要开辟多样化的员工成长培养道路，多层次、多角度实现员工自我发展的需要。铜陵供电公司一改过去的行政级别制约人才发展的瓶颈，构建了专业管理、首席工程师、首席技师职业发展通道，形成了“三位一体”的人才成长通道，在八大管理职系中选拔专业管理专家；在六大技术职系中选拔首席工程师；在26个专有工种岗位上的一线技能职系中选拔首席技师；同時鼓励员工参加注册类工程师社会考试评定等。修订、完善了《铜陵供电公司优秀专家人才管理办法》、《铜陵供电公司注册类工程师管理办法》，使各类人才在各自的序列通道内有序的成长，通过建立优秀人才评聘和激励机制，引导各类员工在管理、技术、技能不同通道中实现差异化的发展。
3.注意职业能力倾向测试结果，有意识的培养员工特殊的工作才能
由于目前省公司统一招聘的模式，绝大部分员工为电力专业毕业，从铜陵公司这几年的新员工专业分布情况来看，2006年至2011年铜陵供电公司共招聘71名高校毕业生，其中电工类专业毕业生占85%，为企业生产一线补充了大量的新生力量。但是企业发展需要的人才是多样化的，既要有安于岗位、钻研现场操作技能的一线员工，也要有开拓性思考，攻坚克难的技术性员工；既要有善于协调与组织的管理型人才，也要有善于提供各类服务的辅助性人才。面对着基本相同的专业，如何有目的性地培养具有层次性、针对性的人才队伍，铜陵供电公司运用先进的职业生涯规划理论和科学成熟的职业能力倾向测试技术，首先在全体青年员工中进行试点，依据这些青年员工在职业能力倾向测试中表现出的不同的性格、职业选择、个人爱好等特点，给出了不同的个人职业生涯规划建议，得到了广大青年员工的认可与好评，同时，也使得这些员工的发展与企业的人才队伍建设要求高度契合。2011年我们对新进的高校毕业生，运用心理学家霍兰德的职业性向测试表，以实名制的方式进行了调查，发现具有实际性向和调研性向的毕业生较多，问卷调查及岗前培训考核、考评结果，在员工岗位分配上得到充分的运用。通过近几年为青年员工量身定做的职业生涯发展规划，帮助员工了解自我的同时知道企业需要的人才，员工明确了个人职业发展短期目标、长期目标后，由各单位（部门）指定专人协助制订短期的分步实施计划，顺着设计好的职业发展计划，制订具体的目标措施，在实施过程中我们进行动态跟踪，在目标发生偏差或岗位发生变化时，及时进行修正和调整，使员工的职业目标和计划有利于企业的需要。
4.制定完备、系统、科学的人才队伍建设制度
各项政策与文件，是我们行动的指南与标准，在电网企业人才队伍建设中，我们依据企业的发展特点与发展需要，建立完备的人才队伍建设制度。近年来，铜陵公司相继制定出台了《铜陵供电公司优秀专家人才管理办法》、《铜陵供电公司优秀技工评选办法》、《铜陵供电公司兼职内训师管理办法》、《铜陵供电公司“对口跟班”培训办法》、《铜陵供电公司“导师带徒”管理办法》、《铜陵供电公司技师、高级技师聘用、考核管理办法》、《铜陵供电公司班组长管理办法》、《铜陵供电公司青年后备人才选拔管理办法》等，对人才队伍的建设起到了良好的指引与规范作用，为各类人才的发展提供了坚强的制度保障。
5.根据员工不同的分类角度，制定符合不同类型员工特点和要求的人才队伍建设方案
要制定完备、系统且符合不同类型员工需要的人才队伍建设方案，必须从多角度对员工进行分类并制定相应的培养方案。
从年龄维度看，可将员工分为青年员工、中年员工与老年员工。在针对这些不同年龄层次的员工队伍建设中，依据职业生涯规划理论，对青年员工，注重准确分析其职业能力倾向并引导他们向企业的需求主动靠拢，指导每位青年员工制订符合自己性格特点的职业生涯道路；对中年员工，鼓励他们立足生产岗位，做技术革新、导师带徒的领头人，为他们补充急需的知识与技能，鼓励他们勇挑企业发展的重担；对于老年员工，鼓励他们总结经验，提炼技术精华，传授工作感悟。通过对不同年龄层次员工的系统设计，整个员工队伍的人才依据不同年龄结构呈现出良好的层次性，相互之间衔接到位、配合默契。
从岗位维度，针对员工所处的不同的工作岗位，铜陵公司设计了不同的人才培养重点，对生产岗位的员工注重技术、技能的培训，将电网运行、维护、设计的最新技术成果、最新科研动态、最新技术工艺及时传递给生产岗位员工；对管理岗位的员工则注重培养其管理岗位所需要的沟通能力、协调能力、写作能力等，提升这些员工的综合管理能力。
通过这种全方位、多角度的职业通道建设，整个公司的人才队伍结构良好、层次清晰、主次有别、配合有力，整个员工队伍呈现出良好的积极学习、蓬勃向上的活力与生命力，为企业的发展提供着不竭的人才动力。
6.将农电工纳入人才队伍建设中来，为农电工的发展开辟道路
随着国家城乡一体化以及农村城镇化进程的加快，对农网建设、运行维护的要求越来越高，那种靠着几个电工修修补补的农网运维方式已一去不复返，这对农网运维人才也提出了更高的要求。铜陵公司一直注重对农电工队伍的建设与培养，自阳光公司成立以来，公司人力资源部组织现场调研，定期召开座谈，建立农电工沟通机制，不断了解农电工职业发展的需求，指导阳光公司制定了《农电工人才培养方案》、《农电工薪酬管理办法》、《农电工全员持证上岗培训方案》等指导方案，以农电工取证和等级考试为切入点，通过将农电工自身发展与其薪酬待遇相挂钩等方法，极大地调动了农电工积极学习的热情，一方面提升了农电工队伍的整体技术水平，另一方面改善了农电工的收入，较好地稳定了农电工队伍，得到了用工单位和农电工的一致认可。
7.建立完善的培训体系，推动各类人才队伍建设
依托完善的职工教育培训体系，健全的“三级”培训网，是各类人才队伍建设的保障，建立了公司、工区（所、中心）、班组三级培训管理网络，按照“分层实施、归口管理、专业负责”的原则，制定了《铜陵供电公司培训网管理办法》，划分了各培训管理层级的培训职责。在明确管理职责的基础上，将员工应知、应会的管理、技术、技能培训内容重心下移，建立以培训内容为核心的职责体系：公司层面负责通用性的管理知识、理念文化及先进的技术技能等方面的内容；大量专业基础知识和技能内容工区的培训则以工区（所、中心）、班组层面实施为主；建立培训任务明确的网络使得各个培训管理层级的定位和职责更明晰，保障了人才队伍培训、素质能力提升的稳步实施。以优化的“四环”培训管理，提升培训项目质量，建立各类人才队伍能力素质标准和培训标准，实施培训需求、计划、实施、评估四个环节的闭环管理。一是注重培训需求调研，每年10月底，人力资源部通过公司网络发布下一年度组织和个人培训需求调查表，员工则根据自身发展需要及组织关注的能力素质提升要求，结合公司近期发展目标，认真填写培训需求调查表；二是注重培训计划编制的可操作性，根据反馈的调查表，人力资源部进行先按照经营管理、专业管理、技术管理、生产技能、服务及综合几大类进行合并同类项，然后按照重要又紧急、重要不紧急等进行归类、整理，在分析公司发展需要、基层培训需要、员工队伍个人发展需求的基础上，编制培训公司项目实施计划，计划对培训内容、参加人员、培训责任单位等进行了具体明晰的要求；三是实施培训项目的考核制，根据培训项目实施规范的要求，培训计划实施按月自查、按季填报季度培训工作卡组织抽查、按年度（半年）实施计划完成情况考核；四是注重培训效果与人才职业发展的关联度，培训项目实施结束，按组织、个人，岗位和年龄划分不同的模块，进行培训效果的评估及有效跟踪，年终组织和个人分别填写《部门员工素质提升统计表》及《员工素质状况表》。通过完善的培训体系，实现了人才队伍建设与教育培训的对接。
8.创新“五制”培训新模式，提升人才队伍素质
一是员工培训档案引入“台帐制”模式，建立《员工年度培训学习档案》，以生产人员为例，台账的培训内容分四个模块，第一模块由员工根据个人需求在生产人员培训考试题库中自行选择培训内容；第二块由班组培训员提出建议，成员共同参与确定培训内容；第三块由工区（所、中心）提出培训建议，各班长参与制定内容；第四块由生产技术部、安全部、营销部下达培训内容，台账详细记录每位员工的培训进展状况。二是培训引入“积分制”，“積分制”记录员工培训时，不同形式（外培、自学、互学、专题讲座、系列讲座、现场讲解（考问）、现场技能操作、网络培训、竞赛）所占的分值不同，规定不同的人员“积分”达标率，员工必须完成本岗位培训学习，获得相应的积分，员工通过“积分”形成比学赶超的氛围。三是实施“对口跟班”帮扶制，根据县公司基础管理相对薄弱，开展管理人员、技术人员、技能人员“对口跟班”的帮扶，制定《铜陵县公司“对口跟班”培训计划》，县公司根据实际需要，每年选派业务骨干、新进高校毕业生到市公司进行跟班培训，人力资源部、县公司、跟班单位三方对计划的执行情况进行动态的跟踪考核，确保培训效果。四是实施“贴身制”导师带徒，改变过去只在生产岗位中开展导师带徒活动现状，针对人才队伍发展需要，发挥专业带头人的领军作用，实施导师带徒这一最直接有效的培训模式，在公司专业管理、技术、技能人才队伍中开展。通过带管理，实现企业共同进步，带技能，实现员工技能素质提升，带项目，实现共研技术创新。五是开展“互动制”体验培训，电网技术飞速发展，员工掌握本专业、本岗位的知识、技能已不能满足企业和员工个人发展的需要，我们结合设备检修和技改项目，安排变电检修的首席技师对变电运行人员进行现场讲解，了解设备的构造、检修流程、安全措施等；对不同集控站的运行值班人员进行短期换站体验培训；对营业大厅人员到计量中心、电费中心进行体验培训，通过创新培训模式，全方位提升员工队伍素质。
四、评估与改进
1.各项人才指标不断优化
在人力资源同业对标管理中，通过健全的组织体系与保障措施，完善的闭环管理，有效地提升了指标的质量，人才当量密度指标0.93，系全省同业对标标杆单位。
2.青年员工岗位成才情况良好
注重青年员工职业生涯规划的管理，青年员工岗位成才成效显著，1人走上中层领导岗位，11人担任班组长，其中2位担任班长的班组成为全国巾帼建功示范岗和工人先锋模范班组，6人通过竞聘，调到管理部室从事管理工作，2人从事技术管理工作。
3.专家人才队伍日趋强大
涵盖全体员工的各类专家人才队伍建设，与员工成长形成有效的对接，各类员工在人才队伍建设中找到了奋斗方向。将一生奋斗的目标就是走上领导岗位的固有思维彻底摒弃，每一个员工通过自己清晰的职业发展趋势，有了从普通员工—优秀员工—专家人才的职业通道及普通员工—地市优秀人才—网省公司优秀人才的梯级成才通道。目前公司已建立了一支精通业务、善于管理、勇于创新，具有大局意识和协作精神的管理人才队伍；一支专业理论扎实，工作作风严谨，具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍；一支爱岗、敬业、技艺精湛，具有专门技能、善于解决生产实践中技术难题的技能人才队伍；一支满足农网发展要求，具有专门技能，保障农网安全运行的农电工队伍。公司储备了国网技能专家人才1人，国网优秀农电工2人；省公司专业管理专家1人，技能人才8人；本公司优秀专业管理专家5人，首席工程师5人，首席技师16人的人才队伍，基本覆盖了各个专业管理、技术、技能方面。
4.各类竞赛、QC发布、科技创新成效显著
近三年较为注重在人才激励方面的建设。制定了《铜陵供电公司QC小组活动管理办法》、《铜陵供电公司科技创新项目管理办法》、《铜陵供电公司劳动竞赛管理办法》，公司各类人才培养硕果累累。获得了国家发明专利1项，实用性专利5项，知识产权专利授权7项；管理创新荣获全国电力行业管理创新三等奖2项，国家电网公司职工技术创新优秀成果1项，安徽省电力行业管理创新一等奖3项；安徽省电力公司科学技术进步奖3项，铜陵市科学技术进步奖2项；2011年安徽省营业用电新设备使用技术竞赛团体第一，智能电网竞赛团体第三等。完善的激励保障机制，确保员工在各自的职业生涯通道内有序健康的成长，人人成才的理念根植于企业中，企业的整体素质得到提升，核心竞争力增强。
5.员工绩效得到明显改善
职业生涯规划在企业人才建设中的运用，为员工队伍素质提升明确了方向和评价尺度，并成为人力资源评价、配置、开发和激励联系的桥梁和纽带，使各项机制之间相互联系、相互衔接并产生联动，人才评价结果为人力资源配置、员工培训需求、员工薪酬调整提供依据，员工的培训开发为员工队伍的能力提升和绩效改进创造了条件，同时培训需求体现了员工能力评价和绩效考核反馈的短板，薪酬激励加大了能力和业绩的驱动，从而引導员工努力提升自身能力和改进绩效，增强企业核心竞争力，促进企业发展.
6.需要改进的方面
（1）老员工素质提升存在为难情绪，个别员工提升遭遇到瓶颈，影响人才当量密度指标存在“关键的少数和次要的多数”的现象；困难较大，生产一线员工年龄断层现象尤为突出，成为下一步人力资源管理新课题。
（2）人才队伍评价、使用、考核机制有待进一步完善，各类人才队伍聘任完成，如何引导优秀人才向更高目标提升，有待加强。
五、未来的工作方向与打算
其一，人才队伍与薪酬待遇相挂钩，推进相应配套制度的建立与实施，将职业发展通道中各类优秀专家人才的薪酬岗级与行政通道的薪酬岗级挂钩，优秀专家人才可以享受中层管理人员对应的薪酬和福利待遇，但人员身份保持不变，从而在根本上提升各类人才的地位和价值。
其二，进一步完善专家人才的评价与考核。
（1）建立专家人才队伍管理、技术、技能、创新奖励专项基金，实施专款专用，同时建立创新荣誉库，并将为以后的专家人才评选、考核提供评价来源。
（2）建立员工业绩库，将每位员工发明、创新、科技进步的业绩采取量化的方式，分不同级别设立相应的分值，实施员工业绩积分制，作为员工职业发展通道的重要评价依据。
其三，通过职业生涯规划与人才队伍建设，结合企业劳动定员与组织管理，建立重要岗位、工种接替计划，形成管理、技术、技能、农电工队伍的梯级人才队伍。
其四，将青年员工培养作为重点，通过职业生涯规划的动态管理，引领青年员工立足岗位成才，努力成为专业管理、首席工程师、首席技师队伍的希望之星和后备人才。
（责任编辑：孙晴）
关键词：人才队伍建设；职业生涯规划；供电职业
作者简介：方俊（1968-），男，安徽无为人，安徽省铜陵供电公司人力资源部主任，高级工程师；任其敏（1964-），女，安徽太和人，安徽省铜陵供电公司人力资源部高级主管，高级经济师。（安徽 铜陵 244002）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0015-04
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念和策略
人力资源是企业的核心资源，国家电网要在“十二五”乃至之后继续保持高速发展的态势，实现建设“两个一流”的战略目标和“三集五大”的发展目标，必须将人力资源作为支撑起持续发展的核心资源予以关注，因此，企业人才队伍建设就是支撑我们发展的一项重要及长期性的工作，而恰恰在这一方面，西方国家先进的员工职业生涯规划以其成熟的理论体系、完备的研究方法、系统的调研手段以及规范的操作流程给予我们很好的启发与借鉴，将职业生涯规划的成熟理论与电网企业的发展战略、人才培养实际情况相结合，建立符合电网企业人才发展规律的具有电网企业特色的人才队伍培养模式。通过使用科学的手段和规范的流程，建立一支符合电网企业未来发展需要，能担负起电网企业未来建设重担的人才队伍，是人力资源管理者孜孜以求的目标。
2.专业管理的范围和目标
（1）专业管理的范围。企业员工是涵盖了各年龄层次、各技术、技能层级的全体员工。从身份上来说，既包括全民身份员工，也包括农电工，从人才队伍建设的角度消除员工的身份差异，使员工都能在统一的人才培养环境中健康成长成才，成为电网管理、建设、运维等各方面不可或缺的专业性人才。
（2）专业管理的目标。根据网、省公司对“十二五”期间人才培养规划纲要，结合铜陵供电公司电网中长期发展规划，以建设“技术人才队伍、技能人才队伍、管理人才队伍和农电人才队伍”为目标，以人才密度当量、高技能人才指数等数据指标为标杆，力争在省公司相关指标考核中位居前列。
二、主要管理流程与说明
1.职业生涯规划与人才队伍建设流程图（图1）
2.流程图说明
（1）人才队伍规划制定。
1）根据网、省公司电网人才发展规划及市公司“十二五”电网规划，制定公司人力资源规划。
2）根据公司人力资源规划，制定公司人才队伍建设及培养规划。
（2）制度保障与通道建设。
1）根据人力资源规划，制定人才队伍建设保障制度。
2）根据人才队伍建设保障制度及人才队伍建设规划，设计员工职业生涯发展通道，在对员工进行分类的基础上，将不同的员工分别归入“管理人才、技术人才、技能人才、农电工人才及特殊人才”等通道中去，给各类员工职业生涯发展提出建议。
3）会同基层单位，对员工进行职业能力倾向测试并指导员工进行职业生涯设计。通过座谈会、开展各种培训等方式，要求员工根据自己的能力特点与职业倾向，结合企业发展的实际情况及企业制定的各项人才队伍建设政策，编写个人职业生涯规划，并进行必要的检查与指导，在员工中营造良好的职业生涯规划氛围。
（3）培养与评估。
1）依据第二阶段制定的员工职业发展通道和职业生涯设计方案，指导各基层单位制定具体可操作的人才培养和激励方案，要求覆盖各年龄层次、各学历层次及各工种。
2）各基层单位着手进行人才培养，实施人才队伍建设。
3）各基层单位对员工成长情况进行评估，编写队伍建设评估报告并报人力资源部，对员工职业生涯设计进行调整。
（4）考核与运用。
1）经过2年左右的运行，检验不同年龄层次、不同学历层次员工的成长情况，对照预先制定的人才发展规划，从人才密度当量、高技能人次比率等硬性指标和各类技改成果、QC成果、发明创新成果等各类软性指标，考察人才队伍建设的结果。
2）通过调研问卷、现场访谈、专门约谈等方式，对员工个人职业生涯规划进行了解，询问员工个人对其发展和企业人才队伍建设的想法与要求，了解基层单位对人才队伍建设的需求与反馈情况。
3）对相关制度及人才队伍建设方案和规划进行必要的修订与调整，系统整理前一阶段在人才队伍建设中的得失与经验，一方面为企业未来的发展提出必要的建议，一方面也使人才队伍建设更能符合企业的发展需要。
三、主要经验与做法
1.依据科学的人力资源管理理论和职业生涯规划理论，制定系统、可行的人才队伍建设规划
电网企业是传统的国有企业，或多或少沿袭了老式国企在人才队伍建设方面的盲目性和缺乏系统性，要打破这样的旧有思维的桎梏，要求人力资源管理者要积极学习和运用国内外先进的人力资源管理理论与管理工具，将职业生涯规划引入到电网企业人才队伍建设中来，一是通过系统的规划为电网发展提供源源不断、有能力有理想的人才队伍，二是促进广大员工将个人的发展主动融入到企业发展中来，在企业发展中实现自我价值，实现企业与个人的共同发展，达到企业与员工的和谐统一。
2.建立立体人才成长通道，适应员工多样化的发展需求
传统的国企成长通道是单一且狭窄的，一般是“新员工—班组工作负责人—班组长—部门（工区）负责人—三总师—副总经理—总经理”，面对管理岗位的减少，高学历员工数量的快速增长，这样的一套通道已经无法适应电网企业人才队伍的建设要求，也难以实现员工的发展需要，这就要求我们要开辟多样化的员工成长培养道路，多层次、多角度实现员工自我发展的需要。铜陵供电公司一改过去的行政级别制约人才发展的瓶颈，构建了专业管理、首席工程师、首席技师职业发展通道，形成了“三位一体”的人才成长通道，在八大管理职系中选拔专业管理专家；在六大技术职系中选拔首席工程师；在26个专有工种岗位上的一线技能职系中选拔首席技师；同時鼓励员工参加注册类工程师社会考试评定等。修订、完善了《铜陵供电公司优秀专家人才管理办法》、《铜陵供电公司注册类工程师管理办法》，使各类人才在各自的序列通道内有序的成长，通过建立优秀人才评聘和激励机制，引导各类员工在管理、技术、技能不同通道中实现差异化的发展。
3.注意职业能力倾向测试结果，有意识的培养员工特殊的工作才能
由于目前省公司统一招聘的模式，绝大部分员工为电力专业毕业，从铜陵公司这几年的新员工专业分布情况来看，2006年至2011年铜陵供电公司共招聘71名高校毕业生，其中电工类专业毕业生占85%，为企业生产一线补充了大量的新生力量。但是企业发展需要的人才是多样化的，既要有安于岗位、钻研现场操作技能的一线员工，也要有开拓性思考，攻坚克难的技术性员工；既要有善于协调与组织的管理型人才，也要有善于提供各类服务的辅助性人才。面对着基本相同的专业，如何有目的性地培养具有层次性、针对性的人才队伍，铜陵供电公司运用先进的职业生涯规划理论和科学成熟的职业能力倾向测试技术，首先在全体青年员工中进行试点，依据这些青年员工在职业能力倾向测试中表现出的不同的性格、职业选择、个人爱好等特点，给出了不同的个人职业生涯规划建议，得到了广大青年员工的认可与好评，同时，也使得这些员工的发展与企业的人才队伍建设要求高度契合。2011年我们对新进的高校毕业生，运用心理学家霍兰德的职业性向测试表，以实名制的方式进行了调查，发现具有实际性向和调研性向的毕业生较多，问卷调查及岗前培训考核、考评结果，在员工岗位分配上得到充分的运用。通过近几年为青年员工量身定做的职业生涯发展规划，帮助员工了解自我的同时知道企业需要的人才，员工明确了个人职业发展短期目标、长期目标后，由各单位（部门）指定专人协助制订短期的分步实施计划，顺着设计好的职业发展计划，制订具体的目标措施，在实施过程中我们进行动态跟踪，在目标发生偏差或岗位发生变化时，及时进行修正和调整，使员工的职业目标和计划有利于企业的需要。
4.制定完备、系统、科学的人才队伍建设制度
各项政策与文件，是我们行动的指南与标准，在电网企业人才队伍建设中，我们依据企业的发展特点与发展需要，建立完备的人才队伍建设制度。近年来，铜陵公司相继制定出台了《铜陵供电公司优秀专家人才管理办法》、《铜陵供电公司优秀技工评选办法》、《铜陵供电公司兼职内训师管理办法》、《铜陵供电公司“对口跟班”培训办法》、《铜陵供电公司“导师带徒”管理办法》、《铜陵供电公司技师、高级技师聘用、考核管理办法》、《铜陵供电公司班组长管理办法》、《铜陵供电公司青年后备人才选拔管理办法》等，对人才队伍的建设起到了良好的指引与规范作用，为各类人才的发展提供了坚强的制度保障。
5.根据员工不同的分类角度，制定符合不同类型员工特点和要求的人才队伍建设方案
要制定完备、系统且符合不同类型员工需要的人才队伍建设方案，必须从多角度对员工进行分类并制定相应的培养方案。
从年龄维度看，可将员工分为青年员工、中年员工与老年员工。在针对这些不同年龄层次的员工队伍建设中，依据职业生涯规划理论，对青年员工，注重准确分析其职业能力倾向并引导他们向企业的需求主动靠拢，指导每位青年员工制订符合自己性格特点的职业生涯道路；对中年员工，鼓励他们立足生产岗位，做技术革新、导师带徒的领头人，为他们补充急需的知识与技能，鼓励他们勇挑企业发展的重担；对于老年员工，鼓励他们总结经验，提炼技术精华，传授工作感悟。通过对不同年龄层次员工的系统设计，整个员工队伍的人才依据不同年龄结构呈现出良好的层次性，相互之间衔接到位、配合默契。
从岗位维度，针对员工所处的不同的工作岗位，铜陵公司设计了不同的人才培养重点，对生产岗位的员工注重技术、技能的培训，将电网运行、维护、设计的最新技术成果、最新科研动态、最新技术工艺及时传递给生产岗位员工；对管理岗位的员工则注重培养其管理岗位所需要的沟通能力、协调能力、写作能力等，提升这些员工的综合管理能力。
通过这种全方位、多角度的职业通道建设，整个公司的人才队伍结构良好、层次清晰、主次有别、配合有力，整个员工队伍呈现出良好的积极学习、蓬勃向上的活力与生命力，为企业的发展提供着不竭的人才动力。
6.将农电工纳入人才队伍建设中来，为农电工的发展开辟道路
随着国家城乡一体化以及农村城镇化进程的加快，对农网建设、运行维护的要求越来越高，那种靠着几个电工修修补补的农网运维方式已一去不复返，这对农网运维人才也提出了更高的要求。铜陵公司一直注重对农电工队伍的建设与培养，自阳光公司成立以来，公司人力资源部组织现场调研，定期召开座谈，建立农电工沟通机制，不断了解农电工职业发展的需求，指导阳光公司制定了《农电工人才培养方案》、《农电工薪酬管理办法》、《农电工全员持证上岗培训方案》等指导方案，以农电工取证和等级考试为切入点，通过将农电工自身发展与其薪酬待遇相挂钩等方法，极大地调动了农电工积极学习的热情，一方面提升了农电工队伍的整体技术水平，另一方面改善了农电工的收入，较好地稳定了农电工队伍，得到了用工单位和农电工的一致认可。
7.建立完善的培训体系，推动各类人才队伍建设
依托完善的职工教育培训体系，健全的“三级”培训网，是各类人才队伍建设的保障，建立了公司、工区（所、中心）、班组三级培训管理网络，按照“分层实施、归口管理、专业负责”的原则，制定了《铜陵供电公司培训网管理办法》，划分了各培训管理层级的培训职责。在明确管理职责的基础上，将员工应知、应会的管理、技术、技能培训内容重心下移，建立以培训内容为核心的职责体系：公司层面负责通用性的管理知识、理念文化及先进的技术技能等方面的内容；大量专业基础知识和技能内容工区的培训则以工区（所、中心）、班组层面实施为主；建立培训任务明确的网络使得各个培训管理层级的定位和职责更明晰，保障了人才队伍培训、素质能力提升的稳步实施。以优化的“四环”培训管理，提升培训项目质量，建立各类人才队伍能力素质标准和培训标准，实施培训需求、计划、实施、评估四个环节的闭环管理。一是注重培训需求调研，每年10月底，人力资源部通过公司网络发布下一年度组织和个人培训需求调查表，员工则根据自身发展需要及组织关注的能力素质提升要求，结合公司近期发展目标，认真填写培训需求调查表；二是注重培训计划编制的可操作性，根据反馈的调查表，人力资源部进行先按照经营管理、专业管理、技术管理、生产技能、服务及综合几大类进行合并同类项，然后按照重要又紧急、重要不紧急等进行归类、整理，在分析公司发展需要、基层培训需要、员工队伍个人发展需求的基础上，编制培训公司项目实施计划，计划对培训内容、参加人员、培训责任单位等进行了具体明晰的要求；三是实施培训项目的考核制，根据培训项目实施规范的要求，培训计划实施按月自查、按季填报季度培训工作卡组织抽查、按年度（半年）实施计划完成情况考核；四是注重培训效果与人才职业发展的关联度，培训项目实施结束，按组织、个人，岗位和年龄划分不同的模块，进行培训效果的评估及有效跟踪，年终组织和个人分别填写《部门员工素质提升统计表》及《员工素质状况表》。通过完善的培训体系，实现了人才队伍建设与教育培训的对接。
8.创新“五制”培训新模式，提升人才队伍素质
一是员工培训档案引入“台帐制”模式，建立《员工年度培训学习档案》，以生产人员为例，台账的培训内容分四个模块，第一模块由员工根据个人需求在生产人员培训考试题库中自行选择培训内容；第二块由班组培训员提出建议，成员共同参与确定培训内容；第三块由工区（所、中心）提出培训建议，各班长参与制定内容；第四块由生产技术部、安全部、营销部下达培训内容，台账详细记录每位员工的培训进展状况。二是培训引入“积分制”，“積分制”记录员工培训时，不同形式（外培、自学、互学、专题讲座、系列讲座、现场讲解（考问）、现场技能操作、网络培训、竞赛）所占的分值不同，规定不同的人员“积分”达标率，员工必须完成本岗位培训学习，获得相应的积分，员工通过“积分”形成比学赶超的氛围。三是实施“对口跟班”帮扶制，根据县公司基础管理相对薄弱，开展管理人员、技术人员、技能人员“对口跟班”的帮扶，制定《铜陵县公司“对口跟班”培训计划》，县公司根据实际需要，每年选派业务骨干、新进高校毕业生到市公司进行跟班培训，人力资源部、县公司、跟班单位三方对计划的执行情况进行动态的跟踪考核，确保培训效果。四是实施“贴身制”导师带徒，改变过去只在生产岗位中开展导师带徒活动现状，针对人才队伍发展需要，发挥专业带头人的领军作用，实施导师带徒这一最直接有效的培训模式，在公司专业管理、技术、技能人才队伍中开展。通过带管理，实现企业共同进步，带技能，实现员工技能素质提升，带项目，实现共研技术创新。五是开展“互动制”体验培训，电网技术飞速发展，员工掌握本专业、本岗位的知识、技能已不能满足企业和员工个人发展的需要，我们结合设备检修和技改项目，安排变电检修的首席技师对变电运行人员进行现场讲解，了解设备的构造、检修流程、安全措施等；对不同集控站的运行值班人员进行短期换站体验培训；对营业大厅人员到计量中心、电费中心进行体验培训，通过创新培训模式，全方位提升员工队伍素质。
四、评估与改进
1.各项人才指标不断优化
在人力资源同业对标管理中，通过健全的组织体系与保障措施，完善的闭环管理，有效地提升了指标的质量，人才当量密度指标0.93，系全省同业对标标杆单位。
2.青年员工岗位成才情况良好
注重青年员工职业生涯规划的管理，青年员工岗位成才成效显著，1人走上中层领导岗位，11人担任班组长，其中2位担任班长的班组成为全国巾帼建功示范岗和工人先锋模范班组，6人通过竞聘，调到管理部室从事管理工作，2人从事技术管理工作。
3.专家人才队伍日趋强大
涵盖全体员工的各类专家人才队伍建设，与员工成长形成有效的对接，各类员工在人才队伍建设中找到了奋斗方向。将一生奋斗的目标就是走上领导岗位的固有思维彻底摒弃，每一个员工通过自己清晰的职业发展趋势，有了从普通员工—优秀员工—专家人才的职业通道及普通员工—地市优秀人才—网省公司优秀人才的梯级成才通道。目前公司已建立了一支精通业务、善于管理、勇于创新，具有大局意识和协作精神的管理人才队伍；一支专业理论扎实，工作作风严谨，具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍；一支爱岗、敬业、技艺精湛，具有专门技能、善于解决生产实践中技术难题的技能人才队伍；一支满足农网发展要求，具有专门技能，保障农网安全运行的农电工队伍。公司储备了国网技能专家人才1人，国网优秀农电工2人；省公司专业管理专家1人，技能人才8人；本公司优秀专业管理专家5人，首席工程师5人，首席技师16人的人才队伍，基本覆盖了各个专业管理、技术、技能方面。
4.各类竞赛、QC发布、科技创新成效显著
近三年较为注重在人才激励方面的建设。制定了《铜陵供电公司QC小组活动管理办法》、《铜陵供电公司科技创新项目管理办法》、《铜陵供电公司劳动竞赛管理办法》，公司各类人才培养硕果累累。获得了国家发明专利1项，实用性专利5项，知识产权专利授权7项；管理创新荣获全国电力行业管理创新三等奖2项，国家电网公司职工技术创新优秀成果1项，安徽省电力行业管理创新一等奖3项；安徽省电力公司科学技术进步奖3项，铜陵市科学技术进步奖2项；2011年安徽省营业用电新设备使用技术竞赛团体第一，智能电网竞赛团体第三等。完善的激励保障机制，确保员工在各自的职业生涯通道内有序健康的成长，人人成才的理念根植于企业中，企业的整体素质得到提升，核心竞争力增强。
5.员工绩效得到明显改善
职业生涯规划在企业人才建设中的运用，为员工队伍素质提升明确了方向和评价尺度，并成为人力资源评价、配置、开发和激励联系的桥梁和纽带，使各项机制之间相互联系、相互衔接并产生联动，人才评价结果为人力资源配置、员工培训需求、员工薪酬调整提供依据，员工的培训开发为员工队伍的能力提升和绩效改进创造了条件，同时培训需求体现了员工能力评价和绩效考核反馈的短板，薪酬激励加大了能力和业绩的驱动，从而引導员工努力提升自身能力和改进绩效，增强企业核心竞争力，促进企业发展.
6.需要改进的方面
（1）老员工素质提升存在为难情绪，个别员工提升遭遇到瓶颈，影响人才当量密度指标存在“关键的少数和次要的多数”的现象；困难较大，生产一线员工年龄断层现象尤为突出，成为下一步人力资源管理新课题。
（2）人才队伍评价、使用、考核机制有待进一步完善，各类人才队伍聘任完成，如何引导优秀人才向更高目标提升，有待加强。
五、未来的工作方向与打算
其一，人才队伍与薪酬待遇相挂钩，推进相应配套制度的建立与实施，将职业发展通道中各类优秀专家人才的薪酬岗级与行政通道的薪酬岗级挂钩，优秀专家人才可以享受中层管理人员对应的薪酬和福利待遇，但人员身份保持不变，从而在根本上提升各类人才的地位和价值。
其二，进一步完善专家人才的评价与考核。
（1）建立专家人才队伍管理、技术、技能、创新奖励专项基金，实施专款专用，同时建立创新荣誉库，并将为以后的专家人才评选、考核提供评价来源。
（2）建立员工业绩库，将每位员工发明、创新、科技进步的业绩采取量化的方式，分不同级别设立相应的分值，实施员工业绩积分制，作为员工职业发展通道的重要评价依据。
其三，通过职业生涯规划与人才队伍建设，结合企业劳动定员与组织管理，建立重要岗位、工种接替计划，形成管理、技术、技能、农电工队伍的梯级人才队伍。
其四，将青年员工培养作为重点，通过职业生涯规划的动态管理，引领青年员工立足岗位成才，努力成为专业管理、首席工程师、首席技师队伍的希望之星和后备人才。
（责任编辑：孙晴）