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摘要：近年来，很多建筑设计企业开始选择走相关多元化发展道路。但是在发展相关多元化业务的过程中，企业遇到了资金短缺、思想障碍、公司治理机构和决策机制缺陷等相当多的问题。我们就企业面临的问题进行分析，并在此基础上，针对问题提出相应的解决方法。
关键词：建筑设计企业；多元化；人才；资金；组织
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）011-0047-02
一、背景
近年勘察设计行业的快速发展，但是随着我国经济体制改革深化，对房地产等行业发展的宏观调整地持续进行，大量的小型设计事务所成立，国外设计企业的相继进入，加入WTO后与国际市场融入度的不断加强，地域和行业的界限打破，行业市场一体化程度不断加深，勘察设计行业竞争格局已悄然发生变化，从市场的广度和深度看，竞争将越来越激励，行业内企业日益分化，由此将带来行业洗牌。相关多元化发展成为一些设计企业发展的重要途径之一。
二、设计企业相关多元化面临的问题及成因分析
1.缺乏战略规划，盲目多元化
在多元化过程中，有些企业缺乏战略规划，没有战略发展的宏观大局和发展步骤，盲目发展，抓住什么是什么，今天做这个，明天想那个，机会发展，造成资源分散，难以形成发展合力，容易导致原有业务与新业务竞争资源，诱发公司深层矛盾。
2.公司治理机构和决策机制缺陷
很多设计院在改制时，为了留住骨干人才大都采用了职工持股的方式，公司的高层管理领导也大多是原来的设计院领导，存在一定程度的内部人治理问题，缺乏监督和管控，在某种程度来说，公司治理机构是不完备的。所有者和管理者权利的混淆将影响公司决策的准确性和效率，尤其公司没有建立项目投资调查、评价、控制等体系，缺乏快速决策能力和反应能力时，对多元化的实施将有不利影响。
3.公司管理水平有待提高
设计企业管理水平包括两方面：集团化管控的水平和职能部门的管理水平。
很多由事业单位改制的设计企业，其职能部门由于长期沿袭事业单位的管理模式，存在一定的“衙门”习气，对一线的生产和业务开展存在管理重于服务的趋势，管得过严而服务不足，服务与业务和市场脱节，或者管理能力有限，因此对新业务的开展表现为支持不足，管理水平低。
4.管理人员的素质和能力有待提高
设计企业的领导，很多是从一线设计人员逐渐成长为专业所长、专业院长直至公司高管，几十年的技术背景和长期在事业单位工作的经历导致其缺乏系统的企业管理知识和相关培训，对多元化发展存在较多不明确和不理解的地方。领导者知识缺失和认识误区将易导致在公司决策实际执行中出现意想不到的偏差。
5.资金短缺
设计企业发展多元化经营，资金短缺是面临的重大问题之一，主要表现在资金总量不够和资金流的不均衡。
6.人才短缺
建筑设计企业开展相关多元化经营需要大量的人才，但是由于长期业务以设计为主导，企业业务向建筑业上下游产业链和相关产业扩展时，缺乏法律、投融资、项目前期策划和运营、项目管理等多方面的人才。此外，设计企业长期事业单位体制管理，造成企业日常经营中存在重生产轻管理的意识偏差，缺乏综合型高级管理人才。
7.思想障碍
设计企业在实施多元化的过程中，也常常面临思想障碍。由于沟通不到位，员工不理解或是对新业务的开展存在误解，尤其是对离公司原有业务较远的业务，员工容易产生“新业务浪费资源”、“新业务务虚不务实”的想法，对为适应多元化发展而进行的管理调整，认为是“瞎折腾”；另一方面，多元业务对人员的要求也有所不同，长期技术工作形成的思想和态度对新业务开展也可能产生束缚，如房地产投资要求要敢于冒一定的风险，但是设计院出身的人员容易保守求安，失去转瞬即逝的机会。
8.新发展业务的市场风险控制
常言道：隔行如隔山。即使是相关的业务也存在较大的行业差别，比如房地产和设计，虽然设计单位可以做房地产设计但是未必能做得好房地产开发。开展新业务，面对新市场和新客户，企业面临新的风险，如投资决策时不了解新进入行业的赢利水平、风险、经营特点、常用的运作手法等，在缺乏对预投资行业的客观调查和系统评价的情况下，单从表面现象分析，将增大新业务的市场风险。
三、采取多方措施，应对多元化困境
资金、人才、管理、观念意识等多方面的因素，影响了设计企业实施多元化发展的效果和效率。如何应对以上的问题，真正通过多元化发展增强企业实力，不得不引起我们的思考。笔者结合自身的工作感受，提出以下的建议：
1.制定切实可行的企业发展战略，避免盲目发展
多元化发展需要有“纲”、有目标、有方向、有步骤、有布局。企业发展战略就是确定公司发展方向，有步骤有计划进行布局，是全公司发展的纲领。制定符合公司情况、适应市场和行业发展的战略，对于公司集中力量重点突破、平衡好原有业务和新业务的关系、解决进入哪些地区和行业、采用哪种方式和时间计划、资源安排等有重要意义。
2.完善公司治理结构
针对公司治理结构不合理的问题，建议引入外部董事和独立董事，形成所有权和管理权的分离，参照上市公司的结构要求，建立公司组织结构、产权明晰、各司其责，为实现规范管理和企业资本运作、上市和并购奠定基础。
3.完善管理系统，提升管理能力，应对集团管控
很多企业多元化发展失败，其管理水平、管理能力与企业的发展不匹配是常见的原因之一。设计企业实施多元化，需要完善财务监管和控制系统、人力资源系统和质量管理系统，提升资源整合能力、战略管理能力，建立和完善责权利统一的公司内部责权体系，通过绩效考核、审计监督等机制，对管理人员多方式激励和约束，保证企业管理水平和管理能力与企业的发展相适应。
另外，应对集团化发展趋势，建议设计企业作好集团、母公司、子公司的角色定位，加强管控，完善管控制度。
4.建立快速决策机制，抵御多元投资风险
目前很多项目时间要求紧、情况复杂、风险高，设计企业必须有一套快速决策机制，能在最短的时间内快速收集信息、作出调查报告、进行投资分析和对比、风险分析，进而帮助决策者快速做出判断和决策。要做到快速应对，需要建立日常信息库，关注相关的政策、市场、行业等信息，有成熟的项目管理体系和熟练的技术人员，有简明扼要的决策程序，从机制、流程和人员上保证决策的正确、准确，抵御相关风险。
5.实施设计专业化，增强建筑设计业务实力
作为设计企业，实行多元化，应该充分发挥原有设计业务积累的资源和优势，以设计业务为本，开展相关多元化，以减少多元化发展的风险。另外，设计企业在日常工作中应处理好设计业务与多元化业务的关系，设计业务发展以“专”为主，发展类型建筑和培养品牌设计师，多元化业务通过设计“牵线”，向前期项目建议、项目策划、项目建设管理和项目后期运营发展，形成一站式综合服务。
6.管理人员的素质培养
没有出色的将军难以带出出色的军队。管理人员的素质对企业发展至关重要。就设计企业而言，管理人员急需补充的知识主要集中在以下方面：企业管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、基本的企业经营法律法规、领导艺术、人际交流艺术、商业谈判、心理学以及相关业务和行业发展信息等方面的知识；需要提升战略规划、执行能力、快速判断和决策能力、宏观大局观、领导能力、交流沟通能力等。
7.引入外部资金，开展资本运作
针对设计企业资金来源狭窄、总量不足等资金问题，建议引入外部资金，开展资本运作。通过上市，或者是利用设计院改制、小型设计事务所发展的机会，开展并购运作。
2007年中国海诚作为国内专业设计服务行业的第一家上市公司成功上市，美国AECOM公司分别并购易道公司和中国市政西北设计院，并收购深圳市城脉建筑设计有限公司，以上事件拉开了设计企业资本运作的序幕。设计企业上市和并购重组加剧，将带来整个行业市场集中度的提高和企业的两极分化。应对这一趋势，设计企业除了一方面要进一步找到自身的细分定位，建立竞争优势；另一方面，要提升自身资本运作水平，尤其是对于一些准备涉足工程总承包业务的大中型勘察设计单位。
8.发展战略合作伙伴
对于希望开展总承包等业务的设计企业，在面对现有人力、资金和项目管理经验缺乏、市场开拓难度大的情况下，建议引入战略合作伙伴，共同开拓市场和业务，如和大型施工承包集团共同开拓海外市场、与大型房地产开发企业联手“造镇”等，用彼长应己短。
9.建立人才发展平台，重视非设计人才的发展
针对多元化人才缺乏的问题，建议建立适应这些人才发展的平台，从企业文化、日常业务中重视这些人才的建议，给予其施展专长的舞台；职位设置市场化，实行人才发展职业化、市场化、专业化，以增强员工自我发展的动力，减少因工作不确定带来的“什么都做、什么都不精”的发展迷茫；做好职业规划和员工晋升渠道。调整薪酬结构，完善绩效考核机制，尽可能实现员工付出和所得一致。
10.解放思想
企业实施多元化需要获得员工支持，从上到下的团结一心，否则新业务尚未开展起来，原有的员工由于误解而不支持、误解甚至产生离心，不利于公司的协调和共同发展。建议完善上下沟通机制，加强宣传，让员工了解公司的发展方向和新业务发展的重要性，形成合力。
四、结语
多元化发展，机遇和风险并存，设计企业需要立足设计本业，发展相关多元化，处理好“强”与“专”、“新业务”和“老业务”、“眼前”和“未来”、“集团”和“下属公司”的关系，通过完善公司治理结构和管控机制、转变人员观念、提高管理人员素质、吸引外部投资、开展资本运作、引入建立人才发展平台等多种手段，走出“多元化困境”，获得更大发展，迎来辉煌明天。
关键词：建筑设计企业；多元化；人才；资金；组织
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）011-0047-02
一、背景
近年勘察设计行业的快速发展，但是随着我国经济体制改革深化，对房地产等行业发展的宏观调整地持续进行，大量的小型设计事务所成立，国外设计企业的相继进入，加入WTO后与国际市场融入度的不断加强，地域和行业的界限打破，行业市场一体化程度不断加深，勘察设计行业竞争格局已悄然发生变化，从市场的广度和深度看，竞争将越来越激励，行业内企业日益分化，由此将带来行业洗牌。相关多元化发展成为一些设计企业发展的重要途径之一。
二、设计企业相关多元化面临的问题及成因分析
1.缺乏战略规划，盲目多元化
在多元化过程中，有些企业缺乏战略规划，没有战略发展的宏观大局和发展步骤，盲目发展，抓住什么是什么，今天做这个，明天想那个，机会发展，造成资源分散，难以形成发展合力，容易导致原有业务与新业务竞争资源，诱发公司深层矛盾。
2.公司治理机构和决策机制缺陷
很多设计院在改制时，为了留住骨干人才大都采用了职工持股的方式，公司的高层管理领导也大多是原来的设计院领导，存在一定程度的内部人治理问题，缺乏监督和管控，在某种程度来说，公司治理机构是不完备的。所有者和管理者权利的混淆将影响公司决策的准确性和效率，尤其公司没有建立项目投资调查、评价、控制等体系，缺乏快速决策能力和反应能力时，对多元化的实施将有不利影响。
3.公司管理水平有待提高
设计企业管理水平包括两方面：集团化管控的水平和职能部门的管理水平。
很多由事业单位改制的设计企业，其职能部门由于长期沿袭事业单位的管理模式，存在一定的“衙门”习气，对一线的生产和业务开展存在管理重于服务的趋势，管得过严而服务不足，服务与业务和市场脱节，或者管理能力有限，因此对新业务的开展表现为支持不足，管理水平低。
4.管理人员的素质和能力有待提高
设计企业的领导，很多是从一线设计人员逐渐成长为专业所长、专业院长直至公司高管，几十年的技术背景和长期在事业单位工作的经历导致其缺乏系统的企业管理知识和相关培训，对多元化发展存在较多不明确和不理解的地方。领导者知识缺失和认识误区将易导致在公司决策实际执行中出现意想不到的偏差。
5.资金短缺
设计企业发展多元化经营，资金短缺是面临的重大问题之一，主要表现在资金总量不够和资金流的不均衡。
6.人才短缺
建筑设计企业开展相关多元化经营需要大量的人才，但是由于长期业务以设计为主导，企业业务向建筑业上下游产业链和相关产业扩展时，缺乏法律、投融资、项目前期策划和运营、项目管理等多方面的人才。此外，设计企业长期事业单位体制管理，造成企业日常经营中存在重生产轻管理的意识偏差，缺乏综合型高级管理人才。
7.思想障碍
设计企业在实施多元化的过程中，也常常面临思想障碍。由于沟通不到位，员工不理解或是对新业务的开展存在误解，尤其是对离公司原有业务较远的业务，员工容易产生“新业务浪费资源”、“新业务务虚不务实”的想法，对为适应多元化发展而进行的管理调整，认为是“瞎折腾”；另一方面，多元业务对人员的要求也有所不同，长期技术工作形成的思想和态度对新业务开展也可能产生束缚，如房地产投资要求要敢于冒一定的风险，但是设计院出身的人员容易保守求安，失去转瞬即逝的机会。
8.新发展业务的市场风险控制
常言道：隔行如隔山。即使是相关的业务也存在较大的行业差别，比如房地产和设计，虽然设计单位可以做房地产设计但是未必能做得好房地产开发。开展新业务，面对新市场和新客户，企业面临新的风险，如投资决策时不了解新进入行业的赢利水平、风险、经营特点、常用的运作手法等，在缺乏对预投资行业的客观调查和系统评价的情况下，单从表面现象分析，将增大新业务的市场风险。
三、采取多方措施，应对多元化困境
资金、人才、管理、观念意识等多方面的因素，影响了设计企业实施多元化发展的效果和效率。如何应对以上的问题，真正通过多元化发展增强企业实力，不得不引起我们的思考。笔者结合自身的工作感受，提出以下的建议：
1.制定切实可行的企业发展战略，避免盲目发展
多元化发展需要有“纲”、有目标、有方向、有步骤、有布局。企业发展战略就是确定公司发展方向，有步骤有计划进行布局，是全公司发展的纲领。制定符合公司情况、适应市场和行业发展的战略，对于公司集中力量重点突破、平衡好原有业务和新业务的关系、解决进入哪些地区和行业、采用哪种方式和时间计划、资源安排等有重要意义。
2.完善公司治理结构
针对公司治理结构不合理的问题，建议引入外部董事和独立董事，形成所有权和管理权的分离，参照上市公司的结构要求，建立公司组织结构、产权明晰、各司其责，为实现规范管理和企业资本运作、上市和并购奠定基础。
3.完善管理系统，提升管理能力，应对集团管控
很多企业多元化发展失败，其管理水平、管理能力与企业的发展不匹配是常见的原因之一。设计企业实施多元化，需要完善财务监管和控制系统、人力资源系统和质量管理系统，提升资源整合能力、战略管理能力，建立和完善责权利统一的公司内部责权体系，通过绩效考核、审计监督等机制，对管理人员多方式激励和约束，保证企业管理水平和管理能力与企业的发展相适应。
另外，应对集团化发展趋势，建议设计企业作好集团、母公司、子公司的角色定位，加强管控，完善管控制度。
4.建立快速决策机制，抵御多元投资风险
目前很多项目时间要求紧、情况复杂、风险高，设计企业必须有一套快速决策机制，能在最短的时间内快速收集信息、作出调查报告、进行投资分析和对比、风险分析，进而帮助决策者快速做出判断和决策。要做到快速应对，需要建立日常信息库，关注相关的政策、市场、行业等信息，有成熟的项目管理体系和熟练的技术人员，有简明扼要的决策程序，从机制、流程和人员上保证决策的正确、准确，抵御相关风险。
5.实施设计专业化，增强建筑设计业务实力
作为设计企业，实行多元化，应该充分发挥原有设计业务积累的资源和优势，以设计业务为本，开展相关多元化，以减少多元化发展的风险。另外，设计企业在日常工作中应处理好设计业务与多元化业务的关系，设计业务发展以“专”为主，发展类型建筑和培养品牌设计师，多元化业务通过设计“牵线”，向前期项目建议、项目策划、项目建设管理和项目后期运营发展，形成一站式综合服务。
6.管理人员的素质培养
没有出色的将军难以带出出色的军队。管理人员的素质对企业发展至关重要。就设计企业而言，管理人员急需补充的知识主要集中在以下方面：企业管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、基本的企业经营法律法规、领导艺术、人际交流艺术、商业谈判、心理学以及相关业务和行业发展信息等方面的知识；需要提升战略规划、执行能力、快速判断和决策能力、宏观大局观、领导能力、交流沟通能力等。
7.引入外部资金，开展资本运作
针对设计企业资金来源狭窄、总量不足等资金问题，建议引入外部资金，开展资本运作。通过上市，或者是利用设计院改制、小型设计事务所发展的机会，开展并购运作。
2007年中国海诚作为国内专业设计服务行业的第一家上市公司成功上市，美国AECOM公司分别并购易道公司和中国市政西北设计院，并收购深圳市城脉建筑设计有限公司，以上事件拉开了设计企业资本运作的序幕。设计企业上市和并购重组加剧，将带来整个行业市场集中度的提高和企业的两极分化。应对这一趋势，设计企业除了一方面要进一步找到自身的细分定位，建立竞争优势；另一方面，要提升自身资本运作水平，尤其是对于一些准备涉足工程总承包业务的大中型勘察设计单位。
8.发展战略合作伙伴
对于希望开展总承包等业务的设计企业，在面对现有人力、资金和项目管理经验缺乏、市场开拓难度大的情况下，建议引入战略合作伙伴，共同开拓市场和业务，如和大型施工承包集团共同开拓海外市场、与大型房地产开发企业联手“造镇”等，用彼长应己短。
9.建立人才发展平台，重视非设计人才的发展
针对多元化人才缺乏的问题，建议建立适应这些人才发展的平台，从企业文化、日常业务中重视这些人才的建议，给予其施展专长的舞台；职位设置市场化，实行人才发展职业化、市场化、专业化，以增强员工自我发展的动力，减少因工作不确定带来的“什么都做、什么都不精”的发展迷茫；做好职业规划和员工晋升渠道。调整薪酬结构，完善绩效考核机制，尽可能实现员工付出和所得一致。
10.解放思想
企业实施多元化需要获得员工支持，从上到下的团结一心，否则新业务尚未开展起来，原有的员工由于误解而不支持、误解甚至产生离心，不利于公司的协调和共同发展。建议完善上下沟通机制，加强宣传，让员工了解公司的发展方向和新业务发展的重要性，形成合力。
四、结语
多元化发展，机遇和风险并存，设计企业需要立足设计本业，发展相关多元化，处理好“强”与“专”、“新业务”和“老业务”、“眼前”和“未来”、“集团”和“下属公司”的关系，通过完善公司治理结构和管控机制、转变人员观念、提高管理人员素质、吸引外部投资、开展资本运作、引入建立人才发展平台等多种手段，走出“多元化困境”，获得更大发展，迎来辉煌明天。