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随机对50位90后员工发起一项随机调查：支撑你工作的最强动力是什么？29位员工的答案是每月到账的工资；13位员工的答案是人生价值的实现；5位员工的答案是图乐呵，不差钱；还有3位员工的答案竟是因为公司有食堂。
弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我存在，成为他能够成为的人。在企业里，要想让员工成为“他能够成为的人”，就要让员工先成为“企业需要的人”。这中间，激励不可少，而核心是要做好薪酬管理。作为雇主，顶顶在意人力成本摊销机制，薪酬管理一直是HR眼中难解的“薪结”。
任性的员工越来越多，HR绞尽脑汁设计的薪酬体系，并不被所有人认可。老板嫌人力成本太高，员工嫌薪酬激励不到位。你认为重赏之下必有勇夫，人家却只奔着公司食堂而来。你把各项福利管理得无微不至，人家却只想每周多放半天假，真可谓众口难调。
本期对话人力资源管理专家、中创信测人力资源总监贺清君先生，与他分享八个维度下薪酬管理的思考。借杰克·韦尔奇的话说，话题拉得宽，才能看得见、摸得着、数得清。
加薪，仍是员工最爱
关键点
一半海水一半火焰
记者：智联招聘最近发布一组数据，是关于中国一、二线城市银行、保险、基金行业以及财会从业人员在招聘市场的薪资情况。与其他国家相比，中国金融企业员工流失率一直较高。数据显示，28%的雇员在一个职位上任职的时间不到一年，39%的雇员会在同样的职位上任职两年。这说明每三个员工中就有两个在上个职位上任职的时间少于两年。大批受访者希望工资上涨6%-10%，而跳槽的人希望工资上涨更多，28%的受访者希望新职位的工资能增长31%。从这组数据中我们看出，企业留住员工的主要因素仍然是工资。但是从另一方面讲，企业也面临两大难题：一是招人难；二是人力成本上升。作为企业人力资源总监，实战派人力资源管理专家，您是如何看待这对矛盾的呢？
贺清君：我曾针对企业人力成本投入做过一项调查：在金融、软件、互联网等行业的人力成本占比达到了60%以上甚至更高。在这样高昂的人力成本下，维持合理的利润率变得极为艰难，企业也将为研发新产品承担更多的风险。人工成本占比超过60%的行业，大多集中在智力工作团队效能影响企业发展的行业，如咨询公司、会计师事务所、律师事务所。而劳动密集型行业人工成本占比一般会低于40%，如能源矿产、快速消费品、汽配机械等行业。人力成本的压力并不是那么容易承受的，相比而言，行业中的高端产品企业表现得较为轻松，高端产品的高溢价率为提高人力成本提供了足够的空间。尽管如此，那些高端品牌也没有为所有岗位实行高薪策略。
如何解决高人力成本和低利润率的矛盾，我认为企业应采取差异化的薪酬策略，针对职位序列和岗位重要性有针对性地进行薪酬设计。以北汽福田公司为例，他们把员工按2-7-1的比例来划分：
20%的核心优秀人才：薪酬设计的总体原则是“超越期望”。这些核心人才是企业的“四梁八柱”，是企业健康发展的骨架和基石。企业在薪酬激励方面要有足够的驱动力和吸引力，例如通过高薪和股权等激励手段来实现吸引和保留核心人才的目的。
70%的普通员工：薪酬设计的总体原则是“满足期望”。这些普通的员工是企业的主力军，合理满足他们的期望，是企业稳健发展的根本。企业要善于引导普通员工的薪酬期望，主要采用“物质手段加非物质激励手段”相结合的策略。
10%的后进员工：薪酬设计的总体原则是“严控期望”。对于后进员工，业界有个最典型的做法是“末位淘汰制”，美国 GE公司以实施“末位淘汰制”闻名于世，GE能成为百年企业，其长寿的秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。
华为一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不胜任工作的员工。这样做也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。
末位淘汰制和薪酬体系实施并不矛盾，在薪酬体系实施上，企业还可以通过加大考核力度让这些员工快速提升，实现“收入和贡献匹配”，同时降低公司的人力成本。企业要建立好的机制，让表现差的员工有机会发展成为普通人才，享受正常的薪酬待遇。
分钱，也需要方法
关键点
吸引力和稳定性
记者：听过一个很有趣的段子，许多年前，当格林·吉特发现自己种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套“根据捉虫子多少发放奖励”的方案。可是，格林·吉特支付的奖金却超出预期。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带来的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。正如现今企业里的一些员工，他们将企业的薪酬激励制度研究得很透，以便能投机取巧，获得更高的收入。这是一个机遇与挑战并存的时代，经济和社会压力迫使管理者重新审视薪酬体系建设。请您总结一下，一个合理的薪酬体系，会给企业带来哪些正向影响？
贺清君：龙湖地产有一套著名的员工薪酬体系——“1、2、3、4”：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。从企业发展角度来看，企业薪酬管理的好坏直接影响企业的经济效益。企业的人力成本是最直接的经营成本。薪酬过高导致直接运营成本高，经济效益会下滑；反过来薪酬成本低，员工积极性降低，也会造成企业经济效益下滑。所以如何
建立平衡的薪酬体系，要求人力资源管理者必须站在企业经营战略高度来审视和研究。
薪酬直接影响人才吸引力和稳定性：从企业价值评估角度来看，建立规范有效的薪酬体系更是企业留住核心人才的关键举措。王健林曾说过，万达的飞速发展离不开人才，而物质待遇是吸引和留住人才的基础，因此万达集团多年来坚持员工收入的高标准。华为在业界以高薪吸引很多优秀人才，他们在薪酬管理上最基本的理念可简单总结为两句话——“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”。合理的薪酬管理体系不仅能吸引外部人才，有效激励企业员工，还能开发员工的潜力。曾有人问任正非，你做企业主要想干什么？他只回答两个字“分钱”。任正非提出要向索马里海盗学习，科学地解决合理“分赃”的问题。因为“分赃”不均的结果就是财聚人散。 企业的薪酬在人力资源管理中起到最核心的激励作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性。当然薪酬体系的实施不是孤立的，好的薪酬体系，还要和企业岗位任职资格管理、绩效考核等制度配套关联起来。
模式，要分类设计
关键点
岗位、职能、绩效、能效
记者：尽管薪酬体系在人力资源管理中如此重要，仍然有许多企业没有建立起适合自身的薪酬福利体系。降低薪酬，员工流失率增高；增加薪酬，却没有增加员工感知度，员工满意度持续低迷。为什么被寄予厚望的薪酬福利，并没有发挥应有的作用？企业投入珠穆朗玛峰的成本却换来马里亚纳海沟的感知度。看来建立一套科学的、适合的薪酬体系，是摆在人力资源管理者面前的一道难题哟。
贺清君：的确如此。美国资深人力资源专家Christine Taylor，早年担任人力资源总监职务时，就面临着为公司140名员工制定一个合理的薪资结构的艰巨任务。一个最大的难题是，公司很难在薪酬调查中，找到与公司所需职位及技术要求类似的职位。Taylor说，“找到完全匹配的非常困难，也无法找到可参照的基准职位。”她无法通过专业的调查数据来为大多数职位设置薪酬中的位数或一个薪酬范围。薪酬对于大多数企业来说，一直是最大的成本项目，所以需要经过严谨的测算。首先要找到有价值的、可靠的薪酬调查数据，然后将这些数据运用到基准岗位中，并根据市场增长情况和公司的薪酬理念制定薪酬水平。
Taylor的经历表明，这一过程并不是能一步到位的。当涉及特定企业较高级别的岗位或者特殊职位时，找出基准职位的工作就变得非常困难。薪酬体系是非常系统和复杂的。总结优秀企业的薪酬体系，我得出一套薪酬总体结构模式设计：
第一，基于岗位薪酬模式。这类模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是目前普遍采用的一种薪酬制度。这种模式的企业里职位级别比较多，企业外部环境相对稳定。就岗位类别而言，基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。
第二，基于职能薪酬模式。这类模式适合生产技术连续流程性比较好或者规模比较大的服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子以及汽车等行业。
第三，基于绩效薪酬模式。处在激烈竞争环境中的
企业适宜实施此类模式，如IT行业。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比较适合这种薪酬模式。
第四，基于能效薪酬模式。此类模式也叫综合薪酬模式，是综合岗位、职能、市场和绩效模式的优点，让能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩，对企业更具适应性。
激励，薪酬的核心
关键点
物质激励和非物质激励
记者：有一位叫赵欢的HR和我分享过她亲身经历的故事，一位新入职的90后员工有一天迟到了，赵欢本能地问了一句：“你为什么迟到了？”这位90后没有理她，紧接着赵欢又问了一遍：“为什么迟到了？”这时候这个90后开始翻自己的钱包。等到赵欢问第三遍的时候，他把钱递了过来。这位90后员工认为，根据公司在考勤管理制度中有关迟到的规定，我把罚款交上来就完了。别人没有理由问我为什么迟到。我的朋友抱怨，现在这样的员工越来越多了，HR辛苦设计出一套薪酬激励体系，对他们来说根本起不到正向的激励作用。如果不用这样的员工，你会发现招聘新员工又很难。您觉得这位HR朋友该怎么办呢？
贺清君：薪酬制度的建立和调整，是人力资源管理者需要不断学习的一门技能，完善的薪酬标准体现的是一种艺术。赵欢虽然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在沟通等措施方面做得不到位，所以才造成了这种困扰。科学和有效是评定薪酬制度是否合理的标准，也是人力资源管理者在制定制度时的依据和技巧。
那么，企业如何制定让员工满意且符合企业发展方向的薪酬制度呢？我认为应在薪酬构成上增强激励性因素，即物质激励和非物质激励。
物质激励，就是薪酬待遇方面的激励，例如加薪和奖金等等。
非物质激励，就是精神激励，精神激励常见的管理方法很多，例如愿景激励、信任激励、赞美激励、批评激励、荣誉激励、职位晋升、情感激励以及有效授权等。
以华为公司为例，其外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成，以金钱形式给予员工报酬的全面薪酬。还有内在激励，体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质方面的激励因素。
在非物质激励方面，IBM公司是一个很好的典范。IBM公司每年都要举行一次很有规模的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰，这个活动被称为“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现贡献突出的销售人员的工作情况、家庭生活的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些优秀销售人员的家属和亲友。整个庆典活动的过程被录制成影片，然后拿到IBM公司的每一个单位去放映。“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友谊的一种方式。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，在交流中，无形地加深了彼此心灵的沟通，尤其是公司主管那些表示关心的语言，常常能使在第一线工作的销售人员“受宠若惊”。正是在这个过程中，销售人员更增强了对企业的亲密感和责任感。
在人力资源管理实践中，我们经常遇到的一个管理误区，就是过于重视物质激励、轻视非物质激励。有管理者认为，“有钱能使鬼推磨”，薪酬激励是唯一最有效的激励方式。“钱”给到位只是其中一方面，员工的需求是多层次多元化的，如果员工感觉不爽，也不会收到理想的激励效果。有效的激励，必须是物质激励和非物质激励相结合。特别是懂得授权的领导，会获得员工“士为知己者死”的回报。 由于每个员工年龄结构、社会经济基础和需求层次都不相同，人力资源管理者可以应用马斯洛“需求层次理论”，了解每个员工的需求结构，对员工进行有针对性的激励。
薪情，是技术更是艺术
关键点
平衡期望和引导期望
记者：薪酬最直接的反映就是数字，HR在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以要利用科学的方法
和工具来帮助其制定科学的目标。不论是设计以职位管理为基础的传统薪酬结构，还是选择做以能力为主、职位为辅的宽带薪酬，都要做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配资金……这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，再具体讲就是数学和统计学。但是在和您聊了这么多以后，我发现要从“薪”上提高员工满意度真是不容易。许多老板也很困惑，“我从自己兜里掏出来给员工的够多了，怎么就是留不住他呢？”我认为这里不仅需要技术层面的公式，更需要艺术层面的技巧，您说是这样吗？
贺清君：您刚才总结得很到位。薪酬模块只是人力资源管理的一个工具，如何利用好这个工具，除了有科学的公式外，还要有灵活的艺术。当企业建立起一个科学的薪酬体系后，实施的对象也就是员工，是否能领会其中的意图，这是HR能否使用好这个工具的关键。渔夫、蛇和青蛙的故事我们都听过。渔夫本想因为蛇把青蛙放生而奖励蛇几滴酒，却不曾想蛇以为渔夫还想让自己捕捉青蛙，结果导致渔夫既没有救活青蛙，还搭上自己的酒。
利用薪酬进行正向激励的艺术技巧，就在于要平衡企业和员工的期望值。公司期望员工多出绩效，而员工需要回报，我们则需要在二者之间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的砝码并不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感受。对此，我们要考虑员工的感受，也要从财务的角度看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者之间保持平衡。如何找到这个平衡点，就是艺术的成分了。另一方面，还要把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的业绩来，这也是艺术。
做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小。如果某一个员工的期望是半年后坐到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献已经达标了，但老板觉得他两年后才能达到过个位置，这样员工和老板的期望值就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪。这是因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力；得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是因为工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
此外，还要从制度上保障这个平衡点。要基于公平、公正、公开的原则，将包括加薪升职在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但要让员工了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策。有了这些透明的制度去平衡，每个人在制度范围内都会有一个合理的期望值。如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，也就会造成很大的问题。
绩效，不是唯一标准
关键点
按岗位价值评估
记者：无论是管理员工的期望值还是对员工进行正向激励，都是为了提升企业绩效，达成最终目标。
然而在很多时候，如果只单纯依据绩效来制定薪酬战略，并不能起到正向的激励作用。相信您也听过三只小老鼠偷油的故事，为了能够得到油，他们搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看着就要偷到油的时候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠没有偷到油，回去就做了一个总结。最上面的老鼠就问第二个老鼠说，你为什么要晃呢？第二个老鼠说因为最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠说因为我听到猫来了。三只老鼠最终没有偷到油，也就是没有达成绩效，难道不给它们发工资吗？如果给发工资的话，绩效考评能否计算出哪只老鼠的贡献更大一些？要是按我的分析，薪酬的设计和企业的绩效就没有必然的联系了，您认为我说得对吗？
贺清君：首先我要肯定您的说法，因为您并没有被绩效这片树叶遮住看见泰山的眼睛。我们总说“绩效、薪酬和激励不分家”。的确，绩效的本质是业绩的考量结果，业绩好坏在薪酬结构方面最直接的体现就是“绩效工资”的浮动。因此，就会让人有一种错觉，业绩贡献和收入挂钩，做得好绩效有上浮奖励，做得一般绩效不动，做得差绩效工资必然下调。
举一个例子，去年我认识一个三甲医院的院长，这家医院给医生制定了详细的绩效考核指标。比如医生给病人开了200元的感冒药，他可能能拿到50元的提成。如果开了300元的药可能就拿到100元的提成。在这里，我并不想对这种手段的合理不合理做评价，而是从人力资源管理的角度来分析。作为一个企业，如果把所有的业务内容都衡量出了一个金钱标准，比如大家都认为手术的提成会比较多，那大家都抢着做手术的工作，那么另外一些工作就会面临没有人做的局面。因此，决定薪酬结构更多的是要评估出每一个岗位对公司相对价值的多少，这才是衡量薪酬水平的决定性因素，而不是绩效的a、b、c、d 来影响的。
需要强调的一点是，基于绩效的薪酬体系是企业薪酬模式的一种，有的企业针对不同人员基于岗位设计薪酬体系，还有的是基于市场做薪酬体系，但是对于多数企业而言，基于绩效来设计薪酬体系，是最常用的也是最有效的一种薪酬模式。
很多企业经常犯一个错误，部门绩效越差就越不给员工涨工资，如果工资长期不涨，优秀员工肯定要走，如果中小企业员工工资上不去，那么它就会成为大企业的“黄埔军校”，掌握优秀技能的人才就会被大企业挖走。华为有个规定：首先给员工一个工资包，根据工资按比例倒推他的业绩任务。比如给员工1000万的业绩包，员工得到的工资是60万，那么他必然为这60万去想办法完成绩效。华为强制规定必须给核心员工加工资，将核心员工的收入提高，将人均毛利提升上去，可以倒逼这些核心员工提高能力，这样才能提升绩效管理，而不是单纯地看绩效发工资。 员工，你如何才能满意
关键点
需求多元化和创新思维
记者：听了您的分析，我感觉薪酬管理的确是一件很复杂的事。我曾遇到过一件“奇怪”的事情：去年年底，一家广告公司紧张地进行项目汇报，项目组所有员工都在熬夜加班，总监看到大家比较辛苦，晚上11点钟时，他叫了几份宵夜，可是几个90后的员工却说：“不要用金钱来侮辱我，我们本来做这件事情是非常开心的，你拿宵夜来是什么意思？”更让人无法理解的是，这几个90后员工居然还罢工了。作为一个80后，我不得不承认我已经跟不上90后的思维了，但是我们又不得不反思，面对这些“反常规思维”的90后来说，到底该如何制定适合他们的薪酬战略，才能构建雇主与雇员和谐的劳动关系呢？
贺清君：90后员工的“反常规思维”确实是打HR一个措手不及，再完美的计划也跟不上变化的脚步。但是，有一点HR要清楚，无论如何调整人力资源管理战略，归根结底，是要建立一种和谐的劳动关系，提升企业的经营管理目标。从薪酬战略方面来讲，我认为有必要回溯一下关于薪酬方面的基础知识。
在十八世纪80年代的时候，管理学还没有发展到像现在这样的模式化，雇主基本上是以直接计件或者标准来结算雇员工资的。1886年，北美成立总工会，这个时候有了八小时工作制和最低工资标准。1891年哈尔西提出来一个“50-50计划”，如果员工通过努力降低了生产成本提高了效率，雇主要拿出50%给工人，40%归企业，10%归工长。到1892年的时候，罗万提出了奖金提成计划，随着工人降低了成本或者提高了效率，对增量数据逐渐的缩减导致了劳资关系的紧张。1895年泰勒提出了差别计件工资制，指导思想就是我们合力把饼做得更大一些的时候，即使工人的比例在降低，但是企业实际获益还是不少。1911年梅里克推
进多重计件工资制，是把工人当作机器而忽视人的感受，导致了劳资关系矛盾的升级。1916年的甘特计划开始承认人性，此后，企业雇主开始越来越重视人文关怀。比如菲泽尔公司的股票期权，潘尼苏拉报纸的员工持股计划，威茨曼的利润分享计划等等。企业建立有效的薪酬激励体系，是企业建立和谐劳动关系的基本保障。
在这里需要消除一个管理误区，即“高薪一定有高的满意度，高薪的企业劳动关系一定更和谐”。赫兹伯格的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。企业的高薪酬水平可能会保证员工不会产生反感，但是并不能自然导致员工产生满意感。正如你在故事中提到的，总监出自好意，体恤一下加班的下属，可是却引来下属的不满。这是因为，这个总监不了解下属真正的需求是什么。
员工的需求是多元化的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同，关注的满意度衡量指标也不同。将薪酬设计与员工的需求偏好相匹配，从员工需求出发来建设薪酬体系，这才是薪酬管理的原则所在。
HR要在雇主与雇员之间搭建一个平台，了解企业和员工的真正诉求，在两者的诉求之间建立一个平衡点，这样才能建立稳定的员工薪酬增长机制，充分调动员工的积极性，形成和谐的劳动关系，同时也会给企业带来丰厚的回报。
HR，不可回避的创新
关键点
要么他杀，要么自杀
记者：“互联网 ”时代，能否有效激励人才是推动企业转型升级的最重要因素。薪酬福利制度对于企业人力资源起到举足轻重的作用，我曾看过一项调查报告，“互联网 ”时代下的薪酬管理呈现六大趋势：薪酬整体增幅进入小于10%时代；内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高；企业内部薪酬结构多元化；能力薪酬走向前台；重激励，单项奖金和即时奖励得到更多的应用；员工关怀成为薪酬的重要补充。在新趋势驱动下，人力资源管理真正进入了“量化”阶段，更需要“用数据说话”，构建完整的薪酬体系，薪酬管理又给人力资源管理提出了新的难题，在这种情况下，HR该如何应对呢？
贺清君：当人们在关注互联网产品用户体验、商业模式以及营销方式的时候，很少有人关注其背后的人力资源管理的创新。如何采用创新的思维支撑企业实现互联网思维的转型，如何实现企业绩效、薪酬和激励的创新支撑企业的发展转型，是摆在很多传统企业人力资源管理者面前的问题。
首先，互联网带来了零距离，要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。互联网时代的企业应该是没有层级的。
再次，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球。《维基经济学》中有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
总之，如果还想抱着原来的制度不放肯定不行，时代要求企业必须改变，从战略到组织到薪酬。
以海尔为例，张瑞敏正试图在一个老牌企业中实施革命性的薪酬体制改革。在张瑞敏看来，百年企业就是通过“自杀”重生。你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。自杀的第一步，改革薪酬管理。薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费。工资是企业对员工劳动工作时间的报酬；而收费是员工向用户收取自身的价值成果。薪酬制度太重要了，因为它是企业的一个驱动机制，薪酬制度怎么做，大家就会往那个方向走。员工薪酬就是用户给的。平台上所有的人，都是生活在订单里面，如果你没有订单，就没有薪酬。也就是说，不应该是企业付费，而应该是用户付费。
目前，海尔正在变身为平台化的生态系统，海尔员工则变身成为一个个创客，形成很多的创业公司，在各自的平台上创造价值，并拿到“创客薪酬”。成为“第一”不是战略，能够找出成为“第一”的路径，这才是战略。当前，就是要找出符合互联网时代要求的路径。战略应该服从于时代，组织则从属于战略。这个说起来容易，做起来很难。目前，海尔要实现战略转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体就是“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。 海尔几万人，每个人都要找到自己的用户。企业
作为一个社会组织，关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者。这其实很难，在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。
薪酬上，原先从国际化公司引进的360度评价体系，也被海尔弃用了。这套体系在中国文化里行不通，因为大家都是同僚，出于关系和人情考虑，最后评价的结果都差不多。后来，海尔采取用户评价的办法，有一些人专门来收集用户的意见，然后给你评价。比方说，服务人员电话跟踪，物流人员怎么样？但是，总免不了会造假。
现在实行了“人单酬”，就可以理解用户付费的含义。比如海尔的物流有9万辆卡车在全国跑，这9万辆卡车当然不是海尔的，每辆车的司机和安装工，至少需要两个人，9万辆车至少要18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下达的，薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏发给他们的。海尔通过网络得知员工服务的好坏。海尔有一个“按约送达、超时免单”的考核办法，规定7点钟送到，超过时间货就不要钱了，这个是对海尔服务人员最大的制约。从前，用户“免单”之后，员工自己并不赔钱，而且会相互推诿，现在大家结成利益共同体，罚款自己出，声誉和质量就提高了。从2012年推出这个承诺，到今天一共送了三百多万单货，只赔了102笔，仅占总货量的万分之零点几。
海尔的薪酬管理改革被称为业内典范。事实上，绩效考核不同的方法对于员工薪酬和激励会产生不同的影响，在薪酬体系改革、员工激励管理方面，国内很多公司都在积极尝试创新的管理方式，例如360在员工考核方面已经取消了复杂的KPI方式，目的就是鼓励互联网创新；阿里巴巴绩效管理只需一名员工做好“日常管理”就足够了；上市公司中科金财采用阿米巴多层级合伙人的方式，这些有益的创新都是人力资源管理创新的体现。总之，管理无止境，创新无止境。
记者手记：
“薪情”里藏着安全感
今年经济不景气，企业效益缩水，广告公司的老板李静为了照顾员工情绪，加强了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天还为员工提供下午茶。当有员工过生日，李静总是在第一时间送上礼物祝福。但由于业务进展较缓，李静给员工的工资比行业平均水平略低一些，导致近半年里，公司的员工几乎换了一茬。很多中小企业虽然比不上大公司的福利待遇，但是也实行了越来越多的人性化关怀。可这并不能解决人才的流失和招不到人才的根本问题。
求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。调查企业留人之各种手段，薪酬的多寡是获得职业安全感的首要因素。职业安全感是指一个人在职业中获得的信心、安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在或将来各种需要的感觉。
当然，还有另一种与“薪情”有关又无关的观点。从古代的南门立木、千金买马骨到今天腾讯为员工提供无息住房贷款、京东为员工解决孩子入托问题，这些激励无疑满足了员工的真正需求，不仅稳定了军心，也提高了企业形象。薪酬已不再是简单的多付或少付的成本。
二战后，松下首创终身雇佣制，这种制度契合了东方文化忠义、信任、温情、亲密的特点，给员工以安全感，随后被其他日本企业广泛模仿，为日本经济的腾飞做出了巨大贡献，终身雇佣制也被誉为日本企业经营的“三大神器”之一。
“各村地道都有许多高招儿。”同学郭斌等5人去俄罗斯秋游时，在当地餐馆吃了顿正宗俄式大餐，在眼前飘来飘去的金发美女服务得非常到位。结账时，郭斌发现账单上画了一个笑脸，是女服务员的脸部素描，他向她会心一笑，多付小费吧。小费达餐价的20%，后得“剧透”，这家餐馆里的服务员，绩效奖要靠自筹。平均底薪很低的员工，可各自挖潜你的能耐赚外快。人单合一，让这家餐馆在当地火着呢。
“人单合一”让我想起韦尔奇的观点，“我的经营理论是让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数得清。”在“薪情”的给予与索取之间，雇主在寻找性价比高的雇员，雇员在寻找利益安全的港湾和精神驻守之地。
弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我存在，成为他能够成为的人。在企业里，要想让员工成为“他能够成为的人”，就要让员工先成为“企业需要的人”。这中间，激励不可少，而核心是要做好薪酬管理。作为雇主，顶顶在意人力成本摊销机制，薪酬管理一直是HR眼中难解的“薪结”。
任性的员工越来越多，HR绞尽脑汁设计的薪酬体系，并不被所有人认可。老板嫌人力成本太高，员工嫌薪酬激励不到位。你认为重赏之下必有勇夫，人家却只奔着公司食堂而来。你把各项福利管理得无微不至，人家却只想每周多放半天假，真可谓众口难调。
本期对话人力资源管理专家、中创信测人力资源总监贺清君先生，与他分享八个维度下薪酬管理的思考。借杰克·韦尔奇的话说，话题拉得宽，才能看得见、摸得着、数得清。
加薪，仍是员工最爱
关键点
一半海水一半火焰
记者：智联招聘最近发布一组数据，是关于中国一、二线城市银行、保险、基金行业以及财会从业人员在招聘市场的薪资情况。与其他国家相比，中国金融企业员工流失率一直较高。数据显示，28%的雇员在一个职位上任职的时间不到一年，39%的雇员会在同样的职位上任职两年。这说明每三个员工中就有两个在上个职位上任职的时间少于两年。大批受访者希望工资上涨6%-10%，而跳槽的人希望工资上涨更多，28%的受访者希望新职位的工资能增长31%。从这组数据中我们看出，企业留住员工的主要因素仍然是工资。但是从另一方面讲，企业也面临两大难题：一是招人难；二是人力成本上升。作为企业人力资源总监，实战派人力资源管理专家，您是如何看待这对矛盾的呢？
贺清君：我曾针对企业人力成本投入做过一项调查：在金融、软件、互联网等行业的人力成本占比达到了60%以上甚至更高。在这样高昂的人力成本下，维持合理的利润率变得极为艰难，企业也将为研发新产品承担更多的风险。人工成本占比超过60%的行业，大多集中在智力工作团队效能影响企业发展的行业，如咨询公司、会计师事务所、律师事务所。而劳动密集型行业人工成本占比一般会低于40%，如能源矿产、快速消费品、汽配机械等行业。人力成本的压力并不是那么容易承受的，相比而言，行业中的高端产品企业表现得较为轻松，高端产品的高溢价率为提高人力成本提供了足够的空间。尽管如此，那些高端品牌也没有为所有岗位实行高薪策略。
如何解决高人力成本和低利润率的矛盾，我认为企业应采取差异化的薪酬策略，针对职位序列和岗位重要性有针对性地进行薪酬设计。以北汽福田公司为例，他们把员工按2-7-1的比例来划分：
20%的核心优秀人才：薪酬设计的总体原则是“超越期望”。这些核心人才是企业的“四梁八柱”，是企业健康发展的骨架和基石。企业在薪酬激励方面要有足够的驱动力和吸引力，例如通过高薪和股权等激励手段来实现吸引和保留核心人才的目的。
70%的普通员工：薪酬设计的总体原则是“满足期望”。这些普通的员工是企业的主力军，合理满足他们的期望，是企业稳健发展的根本。企业要善于引导普通员工的薪酬期望，主要采用“物质手段加非物质激励手段”相结合的策略。
10%的后进员工：薪酬设计的总体原则是“严控期望”。对于后进员工，业界有个最典型的做法是“末位淘汰制”，美国 GE公司以实施“末位淘汰制”闻名于世，GE能成为百年企业，其长寿的秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。
华为一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不胜任工作的员工。这样做也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。
末位淘汰制和薪酬体系实施并不矛盾，在薪酬体系实施上，企业还可以通过加大考核力度让这些员工快速提升，实现“收入和贡献匹配”，同时降低公司的人力成本。企业要建立好的机制，让表现差的员工有机会发展成为普通人才，享受正常的薪酬待遇。
分钱，也需要方法
关键点
吸引力和稳定性
记者：听过一个很有趣的段子，许多年前，当格林·吉特发现自己种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套“根据捉虫子多少发放奖励”的方案。可是，格林·吉特支付的奖金却超出预期。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带来的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。正如现今企业里的一些员工，他们将企业的薪酬激励制度研究得很透，以便能投机取巧，获得更高的收入。这是一个机遇与挑战并存的时代，经济和社会压力迫使管理者重新审视薪酬体系建设。请您总结一下，一个合理的薪酬体系，会给企业带来哪些正向影响？
贺清君：龙湖地产有一套著名的员工薪酬体系——“1、2、3、4”：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。从企业发展角度来看，企业薪酬管理的好坏直接影响企业的经济效益。企业的人力成本是最直接的经营成本。薪酬过高导致直接运营成本高，经济效益会下滑；反过来薪酬成本低，员工积极性降低，也会造成企业经济效益下滑。所以如何
建立平衡的薪酬体系，要求人力资源管理者必须站在企业经营战略高度来审视和研究。
薪酬直接影响人才吸引力和稳定性：从企业价值评估角度来看，建立规范有效的薪酬体系更是企业留住核心人才的关键举措。王健林曾说过，万达的飞速发展离不开人才，而物质待遇是吸引和留住人才的基础，因此万达集团多年来坚持员工收入的高标准。华为在业界以高薪吸引很多优秀人才，他们在薪酬管理上最基本的理念可简单总结为两句话——“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”。合理的薪酬管理体系不仅能吸引外部人才，有效激励企业员工，还能开发员工的潜力。曾有人问任正非，你做企业主要想干什么？他只回答两个字“分钱”。任正非提出要向索马里海盗学习，科学地解决合理“分赃”的问题。因为“分赃”不均的结果就是财聚人散。 企业的薪酬在人力资源管理中起到最核心的激励作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性。当然薪酬体系的实施不是孤立的，好的薪酬体系，还要和企业岗位任职资格管理、绩效考核等制度配套关联起来。
模式，要分类设计
关键点
岗位、职能、绩效、能效
记者：尽管薪酬体系在人力资源管理中如此重要，仍然有许多企业没有建立起适合自身的薪酬福利体系。降低薪酬，员工流失率增高；增加薪酬，却没有增加员工感知度，员工满意度持续低迷。为什么被寄予厚望的薪酬福利，并没有发挥应有的作用？企业投入珠穆朗玛峰的成本却换来马里亚纳海沟的感知度。看来建立一套科学的、适合的薪酬体系，是摆在人力资源管理者面前的一道难题哟。
贺清君：的确如此。美国资深人力资源专家Christine Taylor，早年担任人力资源总监职务时，就面临着为公司140名员工制定一个合理的薪资结构的艰巨任务。一个最大的难题是，公司很难在薪酬调查中，找到与公司所需职位及技术要求类似的职位。Taylor说，“找到完全匹配的非常困难，也无法找到可参照的基准职位。”她无法通过专业的调查数据来为大多数职位设置薪酬中的位数或一个薪酬范围。薪酬对于大多数企业来说，一直是最大的成本项目，所以需要经过严谨的测算。首先要找到有价值的、可靠的薪酬调查数据，然后将这些数据运用到基准岗位中，并根据市场增长情况和公司的薪酬理念制定薪酬水平。
Taylor的经历表明，这一过程并不是能一步到位的。当涉及特定企业较高级别的岗位或者特殊职位时，找出基准职位的工作就变得非常困难。薪酬体系是非常系统和复杂的。总结优秀企业的薪酬体系，我得出一套薪酬总体结构模式设计：
第一，基于岗位薪酬模式。这类模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是目前普遍采用的一种薪酬制度。这种模式的企业里职位级别比较多，企业外部环境相对稳定。就岗位类别而言，基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。
第二，基于职能薪酬模式。这类模式适合生产技术连续流程性比较好或者规模比较大的服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子以及汽车等行业。
第三，基于绩效薪酬模式。处在激烈竞争环境中的
企业适宜实施此类模式，如IT行业。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比较适合这种薪酬模式。
第四，基于能效薪酬模式。此类模式也叫综合薪酬模式，是综合岗位、职能、市场和绩效模式的优点，让能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩，对企业更具适应性。
激励，薪酬的核心
关键点
物质激励和非物质激励
记者：有一位叫赵欢的HR和我分享过她亲身经历的故事，一位新入职的90后员工有一天迟到了，赵欢本能地问了一句：“你为什么迟到了？”这位90后没有理她，紧接着赵欢又问了一遍：“为什么迟到了？”这时候这个90后开始翻自己的钱包。等到赵欢问第三遍的时候，他把钱递了过来。这位90后员工认为，根据公司在考勤管理制度中有关迟到的规定，我把罚款交上来就完了。别人没有理由问我为什么迟到。我的朋友抱怨，现在这样的员工越来越多了，HR辛苦设计出一套薪酬激励体系，对他们来说根本起不到正向的激励作用。如果不用这样的员工，你会发现招聘新员工又很难。您觉得这位HR朋友该怎么办呢？
贺清君：薪酬制度的建立和调整，是人力资源管理者需要不断学习的一门技能，完善的薪酬标准体现的是一种艺术。赵欢虽然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在沟通等措施方面做得不到位，所以才造成了这种困扰。科学和有效是评定薪酬制度是否合理的标准，也是人力资源管理者在制定制度时的依据和技巧。
那么，企业如何制定让员工满意且符合企业发展方向的薪酬制度呢？我认为应在薪酬构成上增强激励性因素，即物质激励和非物质激励。
物质激励，就是薪酬待遇方面的激励，例如加薪和奖金等等。
非物质激励，就是精神激励，精神激励常见的管理方法很多，例如愿景激励、信任激励、赞美激励、批评激励、荣誉激励、职位晋升、情感激励以及有效授权等。
以华为公司为例，其外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成，以金钱形式给予员工报酬的全面薪酬。还有内在激励，体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质方面的激励因素。
在非物质激励方面，IBM公司是一个很好的典范。IBM公司每年都要举行一次很有规模的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰，这个活动被称为“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现贡献突出的销售人员的工作情况、家庭生活的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些优秀销售人员的家属和亲友。整个庆典活动的过程被录制成影片，然后拿到IBM公司的每一个单位去放映。“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友谊的一种方式。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，在交流中，无形地加深了彼此心灵的沟通，尤其是公司主管那些表示关心的语言，常常能使在第一线工作的销售人员“受宠若惊”。正是在这个过程中，销售人员更增强了对企业的亲密感和责任感。
在人力资源管理实践中，我们经常遇到的一个管理误区，就是过于重视物质激励、轻视非物质激励。有管理者认为，“有钱能使鬼推磨”，薪酬激励是唯一最有效的激励方式。“钱”给到位只是其中一方面，员工的需求是多层次多元化的，如果员工感觉不爽，也不会收到理想的激励效果。有效的激励，必须是物质激励和非物质激励相结合。特别是懂得授权的领导，会获得员工“士为知己者死”的回报。 由于每个员工年龄结构、社会经济基础和需求层次都不相同，人力资源管理者可以应用马斯洛“需求层次理论”，了解每个员工的需求结构，对员工进行有针对性的激励。
薪情，是技术更是艺术
关键点
平衡期望和引导期望
记者：薪酬最直接的反映就是数字，HR在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以要利用科学的方法
和工具来帮助其制定科学的目标。不论是设计以职位管理为基础的传统薪酬结构，还是选择做以能力为主、职位为辅的宽带薪酬，都要做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配资金……这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，再具体讲就是数学和统计学。但是在和您聊了这么多以后，我发现要从“薪”上提高员工满意度真是不容易。许多老板也很困惑，“我从自己兜里掏出来给员工的够多了，怎么就是留不住他呢？”我认为这里不仅需要技术层面的公式，更需要艺术层面的技巧，您说是这样吗？
贺清君：您刚才总结得很到位。薪酬模块只是人力资源管理的一个工具，如何利用好这个工具，除了有科学的公式外，还要有灵活的艺术。当企业建立起一个科学的薪酬体系后，实施的对象也就是员工，是否能领会其中的意图，这是HR能否使用好这个工具的关键。渔夫、蛇和青蛙的故事我们都听过。渔夫本想因为蛇把青蛙放生而奖励蛇几滴酒，却不曾想蛇以为渔夫还想让自己捕捉青蛙，结果导致渔夫既没有救活青蛙，还搭上自己的酒。
利用薪酬进行正向激励的艺术技巧，就在于要平衡企业和员工的期望值。公司期望员工多出绩效，而员工需要回报，我们则需要在二者之间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的砝码并不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感受。对此，我们要考虑员工的感受，也要从财务的角度看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者之间保持平衡。如何找到这个平衡点，就是艺术的成分了。另一方面，还要把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的业绩来，这也是艺术。
做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小。如果某一个员工的期望是半年后坐到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献已经达标了，但老板觉得他两年后才能达到过个位置，这样员工和老板的期望值就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪。这是因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力；得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是因为工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
此外，还要从制度上保障这个平衡点。要基于公平、公正、公开的原则，将包括加薪升职在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但要让员工了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策。有了这些透明的制度去平衡，每个人在制度范围内都会有一个合理的期望值。如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，也就会造成很大的问题。
绩效，不是唯一标准
关键点
按岗位价值评估
记者：无论是管理员工的期望值还是对员工进行正向激励，都是为了提升企业绩效，达成最终目标。
然而在很多时候，如果只单纯依据绩效来制定薪酬战略，并不能起到正向的激励作用。相信您也听过三只小老鼠偷油的故事，为了能够得到油，他们搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看着就要偷到油的时候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠没有偷到油，回去就做了一个总结。最上面的老鼠就问第二个老鼠说，你为什么要晃呢？第二个老鼠说因为最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠说因为我听到猫来了。三只老鼠最终没有偷到油，也就是没有达成绩效，难道不给它们发工资吗？如果给发工资的话，绩效考评能否计算出哪只老鼠的贡献更大一些？要是按我的分析，薪酬的设计和企业的绩效就没有必然的联系了，您认为我说得对吗？
贺清君：首先我要肯定您的说法，因为您并没有被绩效这片树叶遮住看见泰山的眼睛。我们总说“绩效、薪酬和激励不分家”。的确，绩效的本质是业绩的考量结果，业绩好坏在薪酬结构方面最直接的体现就是“绩效工资”的浮动。因此，就会让人有一种错觉，业绩贡献和收入挂钩，做得好绩效有上浮奖励，做得一般绩效不动，做得差绩效工资必然下调。
举一个例子，去年我认识一个三甲医院的院长，这家医院给医生制定了详细的绩效考核指标。比如医生给病人开了200元的感冒药，他可能能拿到50元的提成。如果开了300元的药可能就拿到100元的提成。在这里，我并不想对这种手段的合理不合理做评价，而是从人力资源管理的角度来分析。作为一个企业，如果把所有的业务内容都衡量出了一个金钱标准，比如大家都认为手术的提成会比较多，那大家都抢着做手术的工作，那么另外一些工作就会面临没有人做的局面。因此，决定薪酬结构更多的是要评估出每一个岗位对公司相对价值的多少，这才是衡量薪酬水平的决定性因素，而不是绩效的a、b、c、d 来影响的。
需要强调的一点是，基于绩效的薪酬体系是企业薪酬模式的一种，有的企业针对不同人员基于岗位设计薪酬体系，还有的是基于市场做薪酬体系，但是对于多数企业而言，基于绩效来设计薪酬体系，是最常用的也是最有效的一种薪酬模式。
很多企业经常犯一个错误，部门绩效越差就越不给员工涨工资，如果工资长期不涨，优秀员工肯定要走，如果中小企业员工工资上不去，那么它就会成为大企业的“黄埔军校”，掌握优秀技能的人才就会被大企业挖走。华为有个规定：首先给员工一个工资包，根据工资按比例倒推他的业绩任务。比如给员工1000万的业绩包，员工得到的工资是60万，那么他必然为这60万去想办法完成绩效。华为强制规定必须给核心员工加工资，将核心员工的收入提高，将人均毛利提升上去，可以倒逼这些核心员工提高能力，这样才能提升绩效管理，而不是单纯地看绩效发工资。 员工，你如何才能满意
关键点
需求多元化和创新思维
记者：听了您的分析，我感觉薪酬管理的确是一件很复杂的事。我曾遇到过一件“奇怪”的事情：去年年底，一家广告公司紧张地进行项目汇报，项目组所有员工都在熬夜加班，总监看到大家比较辛苦，晚上11点钟时，他叫了几份宵夜，可是几个90后的员工却说：“不要用金钱来侮辱我，我们本来做这件事情是非常开心的，你拿宵夜来是什么意思？”更让人无法理解的是，这几个90后员工居然还罢工了。作为一个80后，我不得不承认我已经跟不上90后的思维了，但是我们又不得不反思，面对这些“反常规思维”的90后来说，到底该如何制定适合他们的薪酬战略，才能构建雇主与雇员和谐的劳动关系呢？
贺清君：90后员工的“反常规思维”确实是打HR一个措手不及，再完美的计划也跟不上变化的脚步。但是，有一点HR要清楚，无论如何调整人力资源管理战略，归根结底，是要建立一种和谐的劳动关系，提升企业的经营管理目标。从薪酬战略方面来讲，我认为有必要回溯一下关于薪酬方面的基础知识。
在十八世纪80年代的时候，管理学还没有发展到像现在这样的模式化，雇主基本上是以直接计件或者标准来结算雇员工资的。1886年，北美成立总工会，这个时候有了八小时工作制和最低工资标准。1891年哈尔西提出来一个“50-50计划”，如果员工通过努力降低了生产成本提高了效率，雇主要拿出50%给工人，40%归企业，10%归工长。到1892年的时候，罗万提出了奖金提成计划，随着工人降低了成本或者提高了效率，对增量数据逐渐的缩减导致了劳资关系的紧张。1895年泰勒提出了差别计件工资制，指导思想就是我们合力把饼做得更大一些的时候，即使工人的比例在降低，但是企业实际获益还是不少。1911年梅里克推
进多重计件工资制，是把工人当作机器而忽视人的感受，导致了劳资关系矛盾的升级。1916年的甘特计划开始承认人性，此后，企业雇主开始越来越重视人文关怀。比如菲泽尔公司的股票期权，潘尼苏拉报纸的员工持股计划，威茨曼的利润分享计划等等。企业建立有效的薪酬激励体系，是企业建立和谐劳动关系的基本保障。
在这里需要消除一个管理误区，即“高薪一定有高的满意度，高薪的企业劳动关系一定更和谐”。赫兹伯格的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。企业的高薪酬水平可能会保证员工不会产生反感，但是并不能自然导致员工产生满意感。正如你在故事中提到的，总监出自好意，体恤一下加班的下属，可是却引来下属的不满。这是因为，这个总监不了解下属真正的需求是什么。
员工的需求是多元化的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同，关注的满意度衡量指标也不同。将薪酬设计与员工的需求偏好相匹配，从员工需求出发来建设薪酬体系，这才是薪酬管理的原则所在。
HR要在雇主与雇员之间搭建一个平台，了解企业和员工的真正诉求，在两者的诉求之间建立一个平衡点，这样才能建立稳定的员工薪酬增长机制，充分调动员工的积极性，形成和谐的劳动关系，同时也会给企业带来丰厚的回报。
HR，不可回避的创新
关键点
要么他杀，要么自杀
记者：“互联网 ”时代，能否有效激励人才是推动企业转型升级的最重要因素。薪酬福利制度对于企业人力资源起到举足轻重的作用，我曾看过一项调查报告，“互联网 ”时代下的薪酬管理呈现六大趋势：薪酬整体增幅进入小于10%时代；内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高；企业内部薪酬结构多元化；能力薪酬走向前台；重激励，单项奖金和即时奖励得到更多的应用；员工关怀成为薪酬的重要补充。在新趋势驱动下，人力资源管理真正进入了“量化”阶段，更需要“用数据说话”，构建完整的薪酬体系，薪酬管理又给人力资源管理提出了新的难题，在这种情况下，HR该如何应对呢？
贺清君：当人们在关注互联网产品用户体验、商业模式以及营销方式的时候，很少有人关注其背后的人力资源管理的创新。如何采用创新的思维支撑企业实现互联网思维的转型，如何实现企业绩效、薪酬和激励的创新支撑企业的发展转型，是摆在很多传统企业人力资源管理者面前的问题。
首先，互联网带来了零距离，要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。互联网时代的企业应该是没有层级的。
再次，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球。《维基经济学》中有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
总之，如果还想抱着原来的制度不放肯定不行，时代要求企业必须改变，从战略到组织到薪酬。
以海尔为例，张瑞敏正试图在一个老牌企业中实施革命性的薪酬体制改革。在张瑞敏看来，百年企业就是通过“自杀”重生。你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。自杀的第一步，改革薪酬管理。薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费。工资是企业对员工劳动工作时间的报酬；而收费是员工向用户收取自身的价值成果。薪酬制度太重要了，因为它是企业的一个驱动机制，薪酬制度怎么做，大家就会往那个方向走。员工薪酬就是用户给的。平台上所有的人，都是生活在订单里面，如果你没有订单，就没有薪酬。也就是说，不应该是企业付费，而应该是用户付费。
目前，海尔正在变身为平台化的生态系统，海尔员工则变身成为一个个创客，形成很多的创业公司，在各自的平台上创造价值，并拿到“创客薪酬”。成为“第一”不是战略，能够找出成为“第一”的路径，这才是战略。当前，就是要找出符合互联网时代要求的路径。战略应该服从于时代，组织则从属于战略。这个说起来容易，做起来很难。目前，海尔要实现战略转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体就是“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。 海尔几万人，每个人都要找到自己的用户。企业
作为一个社会组织，关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者。这其实很难，在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。
薪酬上，原先从国际化公司引进的360度评价体系，也被海尔弃用了。这套体系在中国文化里行不通，因为大家都是同僚，出于关系和人情考虑，最后评价的结果都差不多。后来，海尔采取用户评价的办法，有一些人专门来收集用户的意见，然后给你评价。比方说，服务人员电话跟踪，物流人员怎么样？但是，总免不了会造假。
现在实行了“人单酬”，就可以理解用户付费的含义。比如海尔的物流有9万辆卡车在全国跑，这9万辆卡车当然不是海尔的，每辆车的司机和安装工，至少需要两个人，9万辆车至少要18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下达的，薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏发给他们的。海尔通过网络得知员工服务的好坏。海尔有一个“按约送达、超时免单”的考核办法，规定7点钟送到，超过时间货就不要钱了，这个是对海尔服务人员最大的制约。从前，用户“免单”之后，员工自己并不赔钱，而且会相互推诿，现在大家结成利益共同体，罚款自己出，声誉和质量就提高了。从2012年推出这个承诺，到今天一共送了三百多万单货，只赔了102笔，仅占总货量的万分之零点几。
海尔的薪酬管理改革被称为业内典范。事实上，绩效考核不同的方法对于员工薪酬和激励会产生不同的影响，在薪酬体系改革、员工激励管理方面，国内很多公司都在积极尝试创新的管理方式，例如360在员工考核方面已经取消了复杂的KPI方式，目的就是鼓励互联网创新；阿里巴巴绩效管理只需一名员工做好“日常管理”就足够了；上市公司中科金财采用阿米巴多层级合伙人的方式，这些有益的创新都是人力资源管理创新的体现。总之，管理无止境，创新无止境。
记者手记：
“薪情”里藏着安全感
今年经济不景气，企业效益缩水，广告公司的老板李静为了照顾员工情绪，加强了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天还为员工提供下午茶。当有员工过生日，李静总是在第一时间送上礼物祝福。但由于业务进展较缓，李静给员工的工资比行业平均水平略低一些，导致近半年里，公司的员工几乎换了一茬。很多中小企业虽然比不上大公司的福利待遇，但是也实行了越来越多的人性化关怀。可这并不能解决人才的流失和招不到人才的根本问题。
求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。调查企业留人之各种手段，薪酬的多寡是获得职业安全感的首要因素。职业安全感是指一个人在职业中获得的信心、安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在或将来各种需要的感觉。
当然，还有另一种与“薪情”有关又无关的观点。从古代的南门立木、千金买马骨到今天腾讯为员工提供无息住房贷款、京东为员工解决孩子入托问题，这些激励无疑满足了员工的真正需求，不仅稳定了军心，也提高了企业形象。薪酬已不再是简单的多付或少付的成本。
二战后，松下首创终身雇佣制，这种制度契合了东方文化忠义、信任、温情、亲密的特点，给员工以安全感，随后被其他日本企业广泛模仿，为日本经济的腾飞做出了巨大贡献，终身雇佣制也被誉为日本企业经营的“三大神器”之一。
“各村地道都有许多高招儿。”同学郭斌等5人去俄罗斯秋游时，在当地餐馆吃了顿正宗俄式大餐，在眼前飘来飘去的金发美女服务得非常到位。结账时，郭斌发现账单上画了一个笑脸，是女服务员的脸部素描，他向她会心一笑，多付小费吧。小费达餐价的20%，后得“剧透”，这家餐馆里的服务员，绩效奖要靠自筹。平均底薪很低的员工，可各自挖潜你的能耐赚外快。人单合一，让这家餐馆在当地火着呢。
“人单合一”让我想起韦尔奇的观点，“我的经营理论是让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数得清。”在“薪情”的给予与索取之间，雇主在寻找性价比高的雇员，雇员在寻找利益安全的港湾和精神驻守之地。