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摘要：魅力型领导的概念自1976年被提出以后，其行为特征研究就引起了国内外学者的广发关注。对国内外关于魅力型领导行为的研究成果进行了一番梳理和回顾，主要从危机情景下魅力型领导的行为特征、魅力型领导行为两面性以及魅力型领导行为对绩效的影响等方面研究进行评述，并在最后对魅力型领导行为特征的未来研究进行了展望。
关键词：魅力型领导；行为特征；危机情景；绩效
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）17008403
1魅力型领导的内涵
“魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，该理论的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。”这是最早提出魅力型领导理论的House（1977）观点，即共同愿景（Common Vision）是魅力型领导理论的核心所在，此处可把共同愿景与集体目标等同于一个概念。魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。可见，“作为成功的魅力型领导者必须发展愿景，并使其自身的行动配合一致，对组织的领导才有效果”。
此外，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，因此，在魅力型领导中也不例外。在组织中，上下级一旦有了共同的美好愿景，领导者往往会主动提出一些激励机制，这样不仅能获得下属追随和忠诚，更能获得下属的尊敬和信赖，提高下属工作满意度，促使员工为共同愿景的实现奉献自己的热情。从某种程度来说，魅力型领导是领导者通过影响追随者的自我概念而对其个人进行激励的过程。
2魅力型领导行为特征研究
2.1魅力型领导行为特征的一般概述
领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系。不同的领导风格，有各自不同的行为特征。早期，对魅力型领导者行为特征研究做出巨大贡献的学者主要有3位，House认为魅力型领导者的行为主要表现在，使下属能充分相信领导者信仰的正确性并逐步接受其信仰，构建组织共同愿景，时常与追随者交流组织未来的理想化图景；在Bass（1985）看来，在魅力型领导过程中，下属表现出的奉献精神和超然能力归因于魅力型领导者的行为。而Conger等认为魅力型领导是一种基于下属感知其领导者行为的归因，与Bass的看法相似。
鉴于House模型、Bass模型和Conger模型，董临萍和张文贤（2006）、刘碧辉（2011）将这三种模型进行对比和归纳，提炼出一些典型的魅力型领导者行为特征，即角色模拟、形象塑造、远景规划及传递、表现较高的期望和信心、承担个人风险、展现非常规行为、对环境敏感型、行为方式富有表现力。
魅力型和变革型领导行为都可以激发员工高水平的组织承诺，并愿意承担风险来努力完成团队目标、任务。而学术界对这两种领导方式的行为特征也进行了比较，陈睿和井润田（2009）认为，魅力型领导者更强调领导者对外部环境的敏感度和领导者模范表率，他们往往会积极寻求对组织有益的变革，有令人折服的远见和目标意识，同时承担着极大的风险；而变革型领导更多时候只是变革的推动者，当团队上下达成共识，需要进行变革时，他们才会积极促进变革成功。
2.2危机情景下的魅力型领导行为特征
“领导过程中包含着领导者如何高效的适应多变的环境”，这也是领导权变理论所描述的内容。在21世纪，企业的生存环境本就充满了危机和不确定性。因此，在多变的组织环境中，危机情景对于企业、组织或者团体来说，也是不可避免的。对每一种风格的领导者来说，都必须提高自身对危机有效处理的素质。而魅力型领导者正是有效处理危机的佼佼者，魅力型领导者能拨开企业或组织的“危机迷云”，开拓新的视野和契机，并把这种契机传达给下属，激励下属为之奋斗，这正是魅力型领导不同于其他领导风格的独特行为特征。曾有传统观点认为，魅力型领导风格本就形成于危机情景下。
早在1996年，Pillai通过试验发现魅力型领导者在经历过危机后，其领导行为比没有经历过危机的情况下更高效。Flynn和Staw（2004）认为魅力型领导者能吸引到组织外部的支持，尤其在公司遇到经济问题时。因为魅力型领导者能凭借其顽强的自信心和克服困难的能力，在危机出现时，临危不惧、力挽狂澜，并为充满着负面信息的公司重新制定一个良好的未来前景，使公司发展方向处于明朗化，缓和外部投资者的不安。国内的董临萍（2005）也曾利用李·艾科卡的案例探讨过，危机情境下魅力型领导者的行为和该领导风格的作用机理。他认为，强烈的社会认同感、个人认同感确保魅力型领导者在危机出现时凝聚人心；同时，魅力型领导还有助于外部利益相关者对企业重塑信心，这点与Flynn等观点相似。
2.3魅力型领导行为的两面性
以往对魅力型领导行为的研究，大部分都集中在魅力型领导者值得下属追随，其行为对企业、员工的发展起到促进作用。然而，任何事物都有两面性，魅力型领导背后也隐藏着领导者的利己动机，这种利己动机可能给组织带来一定的风险。领导学领域已有学者呼吁关注魅力型领导的“阴暗面”，如魅力型领导行为对员工旷工现象起到推波助澜的作用（Felfe，2006；Rowold&Laukamp，2009），但多年来关于魅力型领导行为的“两面性”研究并未取得实质性进展，只是停留在起步阶段。2010年，刘军、刘小禹等就魅力型领导的两面性问题，在魅力型领导“公权”、“私权”动机的基础上，提出了关于组织中公权和私权领导的研究思路。该研究有助于回答领导理论界的一些疑问，如公权和私权魅力型领导在具体行为表现上的差距有多大；典型的魅力型领导行为对于下属的归因是否存在“钝化”作用等等，为以后的这方面实证研究指明方向。 2.4关于魅力型领导行为的实证研究
关于魅力型领导行为的探索，国内外也有不少的实证研究。早在2003年，吴维库和富萍萍等就在对企业高层领导进行访谈和问卷调查、并对访谈内容进行编码和量化处理基础上验证了在中国环境下，以价值观为本的领导行为有利于团队的有效性，而这种以价值观为本的领导风格主要指的是魅力型领导。
在全球化进程日益加剧的当今世界，民族文化与领导力之间的关系也是一个重要的、有争议的话题。鉴于此，越来越多的学者也开始热衷于研究民族文化对领导者行为特征的影响。Javidan和Carl（2004）通过对来自加拿大和伊朗某些公司领导者发放调查问卷，并运用验证性因子分析方法，试图比较因文化差异造成魅力型领导者行为特征上的区别，研究结果表明，在加拿大，魅力型领导者更不屈不挠、更喜欢挑战自我，也有极大的自我牺牲精神；而伊朗的魅力型领导者的雄辩能力是加拿大的魅力型领导者无法比拟的。
领导的过程，离不开领导者与下属的交互作用，关于魅力型领导行为影响下属特征的研究结果也很多。叶余建，何铨等（2007），通过对30家中小型企业发放调查问卷，采用中介关系结构模型分析表明魅力型领导行为是通过员工的自我效能和自尊来对员工的组织公民行为产生影响的。黄前进（2007）的研究结果表明，魅力型领导行为正向影响下属的情感性承诺和功利性承诺，但正向影响程度，前者大于后者；初步探讨了提高下属的情绪智力水平，能适当约束魅力型领导者行为。而2008年，吴维库和刘军等开始正式将下属情绪智力作为调节变量引入到魅力型领导行为研究中。通过对中国10大城市40家不同行业的企业中所收集到的301个有效样本数据的统计分析表明，在下属情绪智力的调节作用下，魅力型领导行为正向影响下属的态度（情感承诺、功利承诺和自信）与组织公民行为。而且，魅力型领导行为与下属的分内工作表现没有关系，即对员工的分内工作没有起到促进作用。Shastri、Mishra等（2010）为了进一步了解在印度人的组织中，魅力型领导行为对组织承诺的影响，通过对收集到的147个有效样本数据进行了回归分析，研究结果再一次验证了魅力型领导行为正向影响员工的组织承诺，在印度人的组织中也不例外。
3魅力型领导行为对绩效影响机制研究
3.1魅力型领导行为对群体绩效影响机制
对于今天的企业而言，高群体绩效对组织运营结果日趋重要。在魅力型领导过程中，魅力型领导者对下属有很高期望，并对下属实现这种期望充满信心，这种行为强化了整个群体的工作能力和自我校验感，从而有助于提高群体凝聚力，最终实现群体任务绩效。因此，从某种程度上说，培养和塑造魅力型领导风格，是组织提高群体绩效的有益探索。
早期就曾有学者得到这样的结论，魅力型领导行为对组织群体绩效的促进作用比对组织个人绩效的促进作用更有效。由此依据，随后就有学者把群体效能感或者员工工作态度作为调节变量应用在魅力型领导行为对群体绩效影响关系中，得到在高群体效能感和群体成员积极的工作态度的调节下，能够使魅力型领导行为对群体绩效的积极影响更为显著，国内学者董临萍和吴冰等在做这方面研究。张志杰（2011）以团队凝聚力和组织公民行为作为中介变量，验证了魅力型领导行为对团队绩效有正向影响，该研究是以中国公共组织的团队为样本，而非以往大多是基于企业、军队等方面进行的研究，是一项新的突破。
冲突是指行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程。每个学科和领域可能对冲突的定义和看法不同，但相同的是，在各自的发展过程中冲突是不可避免的。甚至，“在中国文化环境中，高层管理团队间的冲突可能有更深刻的社会文化因素”。李鹏和胡杰（2007）就基于团队内冲突的视角，探讨了魅力型领导对团队绩效的影响。他们认为魅力型领导风格和团队绩效之间的关系与领导理论是相一致的，即魅力型领导行为越多，团队内的冲突越少，越有利于提高团队绩效。
3.2魅力型领导行为对创新绩效的影响机制
创新绩效是企业、组织实施新技术后，总体价值的增加，以业务额的增加来测量的，具体概念，目前还没有比较一致的说法。国外有学者认为，创新绩效可以通过创新行为与创新结果来判断。总之，创新的最终目的是促进经济和社会的进步。在魅力型领导过程中，领导者鼓励下属独立思考，关注员工的工作能力与需求，促进员工间的合作创新，营造宽松的创新氛围，这些行为有利于员工创新灵感的涌现和对新知识的探索。可以说，魅力型领导者作为组织的指导者和组织行为的协调者，对组织创新绩效起到关键性作用。
目前关于魅力型领导行为对创新绩效的影响研究并不多，例如在探索式组织学习的中介作用下，高层领导者的魅力型领导行为对企业的自主技术创新具有正向影响作用（刘子安&陈建勋，2009）；魅力型领导行为通过下属的信任作用于团队创新绩效（张伟明&夏洪胜，2011）；从高校团队领导角度看，刘惠琴和张德认为魅力型团队领导仅靠个人的能力和行为带动团队创新是不够的，要通过个人的领导能力与行为，营造良好的团队创新气氛，并通过团队创新气氛提升团队创新绩效。
4总结与展望
总的来说，近些年国内关于魅力型领导行为的研究已经由理论性研究向偏实证方向研究过渡，即理解魅力型领导行为如何更深和更持续地作用机理是未来研究的领域，大致可分为下面几个方面：
第一，加强魅力型领导与其他领导风格的比较研究。近些年也有一些专家学者把魅力型领导和其他领导风格作比较，尤其与变革性领导的比较研究居多。但是，这些比较只仅限于理论层次上，并非定量研究，今后可选取某个或多个公司采用不同领导风格对企业绩效的影响进行比较，收集数据，分析结果。
第二，探索魅力型领导行为的两面性。魅力型领导实际上有真假之分的（Dasborough & Ashkanasy，2002），我们不能只因为现在大多研究都集中在魅力型领导行为的积极性上，而刻意规避其“阴暗面”，站在客观的角度看，魅力型领导也可能给组织造成负面后果。因此，后续的研究应多深入探索其两面性。 第三，深入探索魅力型领导行为的影响机制问题。国内已有部分关于魅力型领导行为对组织员工情绪、员工工作态度、组织群体绩效和组织承诺等的影响的研究，但是这些方面的研究毕竟还不多，未来应做更深入的探索。例如进一步研究魅力型领导对组织技术创新、对员工下属创新、对高校团体创新绩效等的影响。或者，探索哪些变量（下属的动机等）可成为魅力型领导影响创新过程中的调节变量和中介变量。
第四，深化多层次的研究。以往研究大多从个体层面来分析魅力型领导行为的有效性，现在越来越多的学者开始关注个体与团体层面同时分析魅力型领导的有效性，例如分析高校团队魅力型领导的有效性即是今后的一个大的趋势。当然，若是从个体、团体、组织等三个层次同时进行跨层次的研究，也是不错的选择。
参考文献
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[21]吴维库，富萍萍等.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[J].系统工程理论与实践，2003，（6）：1927.
[22]Javidan M，Carl D.E. East Meets West： A CrossCultural Comparison of Charismatic Leadership Among Canadian and Iranian Executives[J]. Journal of Management Studies，2004，41（4）：665691.
[23]叶余建，何铨，聂雪林.中小型企业主的魅力型领导行为方式对下属影响机制研究[J].人类工效学，2007，13（3）：4143.
[24]黄前进.基于情商的中国企业高层魅力型领导行为研究[D].北京：清华大学，2007.
[25]吴维库，刘军，黄前进.下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型领导行为研究[J].系统工程理论与实践，2008，（7）：6877.
[26]Shastri R.K，Shashi Mishra K，Sinha A. Charismatic leadership and organizational commitment： An Indian perspective[J]. African Journal of Business Management，2010，4（10）：19461953.
关键词：魅力型领导；行为特征；危机情景；绩效
中图分类号：F24
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文章编号：16723198（2013）17008403
1魅力型领导的内涵
“魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，该理论的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。”这是最早提出魅力型领导理论的House（1977）观点，即共同愿景（Common Vision）是魅力型领导理论的核心所在，此处可把共同愿景与集体目标等同于一个概念。魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。可见，“作为成功的魅力型领导者必须发展愿景，并使其自身的行动配合一致，对组织的领导才有效果”。
此外，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，因此，在魅力型领导中也不例外。在组织中，上下级一旦有了共同的美好愿景，领导者往往会主动提出一些激励机制，这样不仅能获得下属追随和忠诚，更能获得下属的尊敬和信赖，提高下属工作满意度，促使员工为共同愿景的实现奉献自己的热情。从某种程度来说，魅力型领导是领导者通过影响追随者的自我概念而对其个人进行激励的过程。
2魅力型领导行为特征研究
2.1魅力型领导行为特征的一般概述
领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系。不同的领导风格，有各自不同的行为特征。早期，对魅力型领导者行为特征研究做出巨大贡献的学者主要有3位，House认为魅力型领导者的行为主要表现在，使下属能充分相信领导者信仰的正确性并逐步接受其信仰，构建组织共同愿景，时常与追随者交流组织未来的理想化图景；在Bass（1985）看来，在魅力型领导过程中，下属表现出的奉献精神和超然能力归因于魅力型领导者的行为。而Conger等认为魅力型领导是一种基于下属感知其领导者行为的归因，与Bass的看法相似。
鉴于House模型、Bass模型和Conger模型，董临萍和张文贤（2006）、刘碧辉（2011）将这三种模型进行对比和归纳，提炼出一些典型的魅力型领导者行为特征，即角色模拟、形象塑造、远景规划及传递、表现较高的期望和信心、承担个人风险、展现非常规行为、对环境敏感型、行为方式富有表现力。
魅力型和变革型领导行为都可以激发员工高水平的组织承诺，并愿意承担风险来努力完成团队目标、任务。而学术界对这两种领导方式的行为特征也进行了比较，陈睿和井润田（2009）认为，魅力型领导者更强调领导者对外部环境的敏感度和领导者模范表率，他们往往会积极寻求对组织有益的变革，有令人折服的远见和目标意识，同时承担着极大的风险；而变革型领导更多时候只是变革的推动者，当团队上下达成共识，需要进行变革时，他们才会积极促进变革成功。
2.2危机情景下的魅力型领导行为特征
“领导过程中包含着领导者如何高效的适应多变的环境”，这也是领导权变理论所描述的内容。在21世纪，企业的生存环境本就充满了危机和不确定性。因此，在多变的组织环境中，危机情景对于企业、组织或者团体来说，也是不可避免的。对每一种风格的领导者来说，都必须提高自身对危机有效处理的素质。而魅力型领导者正是有效处理危机的佼佼者，魅力型领导者能拨开企业或组织的“危机迷云”，开拓新的视野和契机，并把这种契机传达给下属，激励下属为之奋斗，这正是魅力型领导不同于其他领导风格的独特行为特征。曾有传统观点认为，魅力型领导风格本就形成于危机情景下。
早在1996年，Pillai通过试验发现魅力型领导者在经历过危机后，其领导行为比没有经历过危机的情况下更高效。Flynn和Staw（2004）认为魅力型领导者能吸引到组织外部的支持，尤其在公司遇到经济问题时。因为魅力型领导者能凭借其顽强的自信心和克服困难的能力，在危机出现时，临危不惧、力挽狂澜，并为充满着负面信息的公司重新制定一个良好的未来前景，使公司发展方向处于明朗化，缓和外部投资者的不安。国内的董临萍（2005）也曾利用李·艾科卡的案例探讨过，危机情境下魅力型领导者的行为和该领导风格的作用机理。他认为，强烈的社会认同感、个人认同感确保魅力型领导者在危机出现时凝聚人心；同时，魅力型领导还有助于外部利益相关者对企业重塑信心，这点与Flynn等观点相似。
2.3魅力型领导行为的两面性
以往对魅力型领导行为的研究，大部分都集中在魅力型领导者值得下属追随，其行为对企业、员工的发展起到促进作用。然而，任何事物都有两面性，魅力型领导背后也隐藏着领导者的利己动机，这种利己动机可能给组织带来一定的风险。领导学领域已有学者呼吁关注魅力型领导的“阴暗面”，如魅力型领导行为对员工旷工现象起到推波助澜的作用（Felfe，2006；Rowold&Laukamp，2009），但多年来关于魅力型领导行为的“两面性”研究并未取得实质性进展，只是停留在起步阶段。2010年，刘军、刘小禹等就魅力型领导的两面性问题，在魅力型领导“公权”、“私权”动机的基础上，提出了关于组织中公权和私权领导的研究思路。该研究有助于回答领导理论界的一些疑问，如公权和私权魅力型领导在具体行为表现上的差距有多大；典型的魅力型领导行为对于下属的归因是否存在“钝化”作用等等，为以后的这方面实证研究指明方向。 2.4关于魅力型领导行为的实证研究
关于魅力型领导行为的探索，国内外也有不少的实证研究。早在2003年，吴维库和富萍萍等就在对企业高层领导进行访谈和问卷调查、并对访谈内容进行编码和量化处理基础上验证了在中国环境下，以价值观为本的领导行为有利于团队的有效性，而这种以价值观为本的领导风格主要指的是魅力型领导。
在全球化进程日益加剧的当今世界，民族文化与领导力之间的关系也是一个重要的、有争议的话题。鉴于此，越来越多的学者也开始热衷于研究民族文化对领导者行为特征的影响。Javidan和Carl（2004）通过对来自加拿大和伊朗某些公司领导者发放调查问卷，并运用验证性因子分析方法，试图比较因文化差异造成魅力型领导者行为特征上的区别，研究结果表明，在加拿大，魅力型领导者更不屈不挠、更喜欢挑战自我，也有极大的自我牺牲精神；而伊朗的魅力型领导者的雄辩能力是加拿大的魅力型领导者无法比拟的。
领导的过程，离不开领导者与下属的交互作用，关于魅力型领导行为影响下属特征的研究结果也很多。叶余建，何铨等（2007），通过对30家中小型企业发放调查问卷，采用中介关系结构模型分析表明魅力型领导行为是通过员工的自我效能和自尊来对员工的组织公民行为产生影响的。黄前进（2007）的研究结果表明，魅力型领导行为正向影响下属的情感性承诺和功利性承诺，但正向影响程度，前者大于后者；初步探讨了提高下属的情绪智力水平，能适当约束魅力型领导者行为。而2008年，吴维库和刘军等开始正式将下属情绪智力作为调节变量引入到魅力型领导行为研究中。通过对中国10大城市40家不同行业的企业中所收集到的301个有效样本数据的统计分析表明，在下属情绪智力的调节作用下，魅力型领导行为正向影响下属的态度（情感承诺、功利承诺和自信）与组织公民行为。而且，魅力型领导行为与下属的分内工作表现没有关系，即对员工的分内工作没有起到促进作用。Shastri、Mishra等（2010）为了进一步了解在印度人的组织中，魅力型领导行为对组织承诺的影响，通过对收集到的147个有效样本数据进行了回归分析，研究结果再一次验证了魅力型领导行为正向影响员工的组织承诺，在印度人的组织中也不例外。
3魅力型领导行为对绩效影响机制研究
3.1魅力型领导行为对群体绩效影响机制
对于今天的企业而言，高群体绩效对组织运营结果日趋重要。在魅力型领导过程中，魅力型领导者对下属有很高期望，并对下属实现这种期望充满信心，这种行为强化了整个群体的工作能力和自我校验感，从而有助于提高群体凝聚力，最终实现群体任务绩效。因此，从某种程度上说，培养和塑造魅力型领导风格，是组织提高群体绩效的有益探索。
早期就曾有学者得到这样的结论，魅力型领导行为对组织群体绩效的促进作用比对组织个人绩效的促进作用更有效。由此依据，随后就有学者把群体效能感或者员工工作态度作为调节变量应用在魅力型领导行为对群体绩效影响关系中，得到在高群体效能感和群体成员积极的工作态度的调节下，能够使魅力型领导行为对群体绩效的积极影响更为显著，国内学者董临萍和吴冰等在做这方面研究。张志杰（2011）以团队凝聚力和组织公民行为作为中介变量，验证了魅力型领导行为对团队绩效有正向影响，该研究是以中国公共组织的团队为样本，而非以往大多是基于企业、军队等方面进行的研究，是一项新的突破。
冲突是指行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程。每个学科和领域可能对冲突的定义和看法不同，但相同的是，在各自的发展过程中冲突是不可避免的。甚至，“在中国文化环境中，高层管理团队间的冲突可能有更深刻的社会文化因素”。李鹏和胡杰（2007）就基于团队内冲突的视角，探讨了魅力型领导对团队绩效的影响。他们认为魅力型领导风格和团队绩效之间的关系与领导理论是相一致的，即魅力型领导行为越多，团队内的冲突越少，越有利于提高团队绩效。
3.2魅力型领导行为对创新绩效的影响机制
创新绩效是企业、组织实施新技术后，总体价值的增加，以业务额的增加来测量的，具体概念，目前还没有比较一致的说法。国外有学者认为，创新绩效可以通过创新行为与创新结果来判断。总之，创新的最终目的是促进经济和社会的进步。在魅力型领导过程中，领导者鼓励下属独立思考，关注员工的工作能力与需求，促进员工间的合作创新，营造宽松的创新氛围，这些行为有利于员工创新灵感的涌现和对新知识的探索。可以说，魅力型领导者作为组织的指导者和组织行为的协调者，对组织创新绩效起到关键性作用。
目前关于魅力型领导行为对创新绩效的影响研究并不多，例如在探索式组织学习的中介作用下，高层领导者的魅力型领导行为对企业的自主技术创新具有正向影响作用（刘子安&陈建勋，2009）；魅力型领导行为通过下属的信任作用于团队创新绩效（张伟明&夏洪胜，2011）；从高校团队领导角度看，刘惠琴和张德认为魅力型团队领导仅靠个人的能力和行为带动团队创新是不够的，要通过个人的领导能力与行为，营造良好的团队创新气氛，并通过团队创新气氛提升团队创新绩效。
4总结与展望
总的来说，近些年国内关于魅力型领导行为的研究已经由理论性研究向偏实证方向研究过渡，即理解魅力型领导行为如何更深和更持续地作用机理是未来研究的领域，大致可分为下面几个方面：
第一，加强魅力型领导与其他领导风格的比较研究。近些年也有一些专家学者把魅力型领导和其他领导风格作比较，尤其与变革性领导的比较研究居多。但是，这些比较只仅限于理论层次上，并非定量研究，今后可选取某个或多个公司采用不同领导风格对企业绩效的影响进行比较，收集数据，分析结果。
第二，探索魅力型领导行为的两面性。魅力型领导实际上有真假之分的（Dasborough & Ashkanasy，2002），我们不能只因为现在大多研究都集中在魅力型领导行为的积极性上，而刻意规避其“阴暗面”，站在客观的角度看，魅力型领导也可能给组织造成负面后果。因此，后续的研究应多深入探索其两面性。 第三，深入探索魅力型领导行为的影响机制问题。国内已有部分关于魅力型领导行为对组织员工情绪、员工工作态度、组织群体绩效和组织承诺等的影响的研究，但是这些方面的研究毕竟还不多，未来应做更深入的探索。例如进一步研究魅力型领导对组织技术创新、对员工下属创新、对高校团体创新绩效等的影响。或者，探索哪些变量（下属的动机等）可成为魅力型领导影响创新过程中的调节变量和中介变量。
第四，深化多层次的研究。以往研究大多从个体层面来分析魅力型领导行为的有效性，现在越来越多的学者开始关注个体与团体层面同时分析魅力型领导的有效性，例如分析高校团队魅力型领导的有效性即是今后的一个大的趋势。当然，若是从个体、团体、组织等三个层次同时进行跨层次的研究，也是不错的选择。
参考文献
[1]董临萍.塑造魅力型领导风格[J].企业活力，2007，（1）：9091.
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