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【摘要】
一个好的业绩评价体系应该与管理者的薪酬挂钩，才能促使企业的经营者更加努力的提高业绩。传统的薪酬激励制度本身存在的制度上的弊端，因而不能很好的发挥其激励作用。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金：如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。正是这种激励机制把管理者的薪酬和公司目标相结合，促使管理人员更加努力的为股东创造财富。本文从EVA薪酬制度形式、EVA薪酬制度的优势及应用时应注意的问题等方面对EVA 薪酬制度进行了系统介绍。旨在促进企业管理者能为股东创造最大的财富。
【关键词】EVA 薪酬激励制度奖金计划 红利银行股票期权
中图分类号：C29文献标识码：A
EVA(经济增加值：Economic Value Added)是一种基于价值管理的业绩评价方法，目前已被越来越多的企业所采用，近些年，在我国也得到较大的发展，国资委从2010年起就开始对中央企业采用EVA业绩考核。EVA不仅是业绩评价指标，还包括薪酬激励制度。基于EVA的经营者激励机制能很好地克服传统激励方法所存在的缺陷，使经营者和股东的利益趋于一致，从而促进企业价值最大化的目标的实现。
一、传统的薪酬制度缺陷
目前我国企业高层管理人员的薪酬主要由三部分构成，具体公式如下：
企业高管薪酬=基本年薪+风险薪酬+各种福利。
基本年薪是根据企业所在地企业职工的年平均收入乘以一定倍数，然后再根据企业的规模乘以一个系数所得，也就是固定报酬形式，风险年薪主要指绩效年薪，是根据完成目标的情况制定。此外员工的薪酬还包括带薪年假、培训计划等非物质部分。但是从多年的实践经验来看，我国的薪酬制度并没有发挥理想的效果，其主要原因是薪酬的确定和计算不够科学，没有紧密与业绩挂钩。主要表现在以下几方面：
(一)薪酬制定和激励计划指标并没有考虑权益成本，在资源配置方面引起短期行为
大多数国内企业对于绩效的评价以传统业绩评价指标为基础，绩效考核指标并没有考虑权益成本问题，这就会使企业的管理人员认为股东资本是免费的。在资源配置上，就不会对宝贵的资本资源按资本效率进行市场配置，而是从单纯的短期利润的方面按计划的方式进行分配。这样可能造成企业的管理者违背广大股东的意愿，为了短期利益作出保守决策。
(二)传统的考核指标以会计报表数据为基础计算，而很多数据是经过粉饰的虚假数据
传统的业绩评价指标建立在以利润为中心的基础上的，，在以此而制定出的薪酬自然也是不合理的，管理者为了提高自己的经营业绩而取得高额的薪酬，不惜粉饰会计报表，从而会导致会计利润表数据失真。而且公司会为了粉饰报表而减少债务资本的比重，增加权益的比重，在没有考虑权益资本的状况下公司又损害了广大股东的利益。
（三）传统的薪酬激励制度中奖金计划缺乏激励性
传统的薪酬激励制度中的奖金设有上限，当管理人员的业绩达到上限时就不再发放奖金，这种做法对于业绩处于最低讲理标准之下或者最高奖励标准之上的经营者都起不到良好的激励作用，反而会促使经营者以此来操纵经营业绩在各个会计期间的分布。
(四)传统指标的设定有碍企业的长远发展
实践中可以发现企业的研发项目和广告给企业的长期发展带来经济利益，但是会计准则中却规定将研发和广告产生的费用作为期间费用处理。为了规避当期过多的费用，企业领导层可能会放弃对企业未来发展有利的项目，妨碍企业的发展扩张，减弱企业的竞争力。
（五）传统激励制度下的奖金往往在当期支付，不能起到长期激励的效果。
由于存在上述诸多问题，我们不难看出传统的以利润为中心的绩效考核指标存在很大的缺陷，薪酬的制定和激励计划并不合理。
二、基于EVA下的薪酬激励机制
EVA，即经济增加值（Economic Value Added) 是基于价值管理（Value Based Management，VBM）的一种有效的企业绩效评价体系。通过EVA评价体系，能够衡量出企业是否真正为股东创造了价值，从而能真正促进企业实现股东财富最大化。国际上许多著名企业采用EVA体系进行公司治理取得了令人瞩目的成效。EVA从1988年思腾思特公司提出EVA到现在，已经形成了一个较为全面的价值管理体系。EVA 评价体系可归纳为 4 个 M，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。EVA下的薪酬激励制度把管理者的薪酬和管理者为公司创造的EVA价值挂钩，将股东和管理者两者的利益结合在一起，克服了以往传统薪酬制度的缺点，形成一种有效的激励措施。EVA薪酬激励制度主要分为两种形式：EVA奖金计划与股票期权计划。其中
三、EVA奖金计划
EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的支付两部分。
(一)奖金数额的计算
在EVA红利计划中，奖金数额与EVA值挂钩。EVA超越值越大，对经营者的回报也就越大，充分体现“多劳多得”的分配原则。在具体实施过程中，主要可分为以下3种形式:
1、EVA 固定比例奖金计划模型
红利＝本年 EVA×X%（X表示特定比例）
这是一种比较简单的模型，在扣除股东所要求的必要资本回报之后，管理者可以按照企业取得EVA的一定比例获取报酬，其中X的百分比取决于所有者和管理者双方的利益博弈。此模型主要的局限性在于：一是對于经营状况不佳的公司而言，负值的 EVA 惩罚力度不够；二是鼓励了管理层将收入和费用在年度内进行有意识的安排从而EVA最大化的奖金支付；三是它没有考虑 EVA 增量，如果本年EVA 低于上一年度，即股东利益受到相对损失的同时，公司仍支付大额的奖金；四是与利润直接挂钩的激励份额杠杆作用过于强烈，支付比例过大时，股东成本也会上升，比例过小，激励作用不明显，会产生激励机制的强度与股东成本之间的权衡无效率。
2、改进后的 XY 奖金计划模型：红利=EVA×X%+本年ΔEVA×Y%
此模型引进了 EVA 增量，相比于 EVA 固定比例奖金计划模型更具有效率。由于 EVA 增量的运用，对于 EVA值为正的公司而言，按 EVA 增量的固定比例支付奖金具有更强有力的激励机制，对于EVA值即使是负数的企业来说，只要 EVA 比上年有所增长仍然可以使管理人员具有提高EVA 值的动力。该模型的局限性在于：如果公司业绩的增长是由无法控制的外部环境造成的，和管理者的行为相关性较低时，则会导致管理成果被严重高估，公司向管理者支付成本较高。
3、最现代的“红利计划”
红利＝目标奖金+（ΔEVA—预期 ΔEVA）×Y%
基于改进后的 XY 奖金计划模型，在该式中起主要激励作用的是（ΔEVA-预期 ΔEVA）×Y%部分，当（ △ EVA-预期 △E VA）=0 时，管理者完成了预期业绩就可以获得预期的目标奖金；当（△EVA—预期△EVA）＞0 时，管理者超额完成预期业绩就可以获得超过目标奖金的部分作为额外奖励，当（△EVA—预期△EVA）﹤0 时，管理者所获奖金会小于目标奖金。在这种计算方法下，一是 EVA 增量可以适用于所有企业， 不仅只局限于 EVA 为正值的企业，适用的范围更加的广泛。二是与股东要求的超额回报建立了联系，关注公司的未来增长价值。三是考虑了管理层对预期目标的完成情况，要求管理层不仅要实现EVA的增长，还要达到预期的增长目标，这对于管理层来说，激励效果更加明显。
（二）奖金支付方式———红利银行
其主要做法是每期都以公司所赚取的EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员，但这部分红利首先应存入红利银行。应当注意这里的红利银行并不是我们日常理解的银行，它仅是用于给管理者积累红利数额的户头的总称，而且并不计息。当EVA为正时，每期实际发到管理者手中的红利数额应是红利银行账面余额的一定比例，一般发放比例为1/3，其余的部分则结转到下一期。如果本期EVA为正时，它会增加红利银行的账面余额；EVA為负时，本期不仅不能获取红利，还会减少红利银行的账面余额，即抵减他以前所获取的红利。同时，这一制度也不妨碍管理人员的工作调动。只要他没有离开公司，他在红利银行的户头将一直跟随他到另一个职位。但是，除了正常退休外，其他一切不正常的离职都将取消其红利银行。
四、EVA股票期权计划
除了红利银行账户以外，企业还可以使用 EVA杠杆股票期权方案。该方案将杠杆股票期权方案与红利银行账户联系在一起，是一种一般只在企业管理层中推行的方案。在实际的应用中，有三种杠杆股票期权计划：
（1）固定价值计划。固定价值计划是最典型的股票期权计划，在这种计划中，年度发放的期权数量上下浮动以维持固定的价值。当股价上升时，每个期权的价值也随之上升，员工所获得的期权数量就随之减少，反之则相反。其目的是每年都以期权的形式给予同等金额的报酬，这样管理者的激励就只来源于最初期权价值的增长。
（2）固定数量计划。企业宣布每年发放相同数量的期权，不考虑价值的变动情况，所以当股价上升时，股票期权价值也上升。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升带来更多的潜在收益，但这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时期权价值就会减少得更厉害，当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司，该计划使管理者承担了比固定价值计划更大的业绩风险。
（3）在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次发放 3～5 年的股票期权，而这些期权的执行价格是根据期权最初发行时的价格决定，管理者和员工获得激励提高业绩，促使股价上升，使股票期权计划成为更强大但更具风险的激励策略，在一定程度上可以避免管理层的短期化行为，他们不得不考虑企业未来长远的利益，而3～5 年的股票期权也可降低管理层去职的可能性。
五、EVA薪酬激励制度优势
（一）使经营者的年度奖金由短期激励方式向着长期激励方式转变，可以消除经营者从事短期行为的动机，减少经营者去职风险。
（二）可以平抑奖金支付的高峰和低谷，缓冲了奖金的大幅度变动。
（三）业绩评价和奖金激励直接挂钩，能使经营者和股东利益一致，从而使经营者主动去满足股东的利益。它能帮助公司更好地解决委托—代理问题，由于经营者只有创造超预期的EVA，才能增加自己的财富，这样能够使自己的行为和股东的思想统一起来，减少代理监督成本。
（四）由于实行了“上不封顶，下不设限”的原则，能更有效激励员工的积极性，而且可以杜绝传统“区间激励”过程中，当经营者在预计不能达到最低奖励标准时得过且过，和在提前达到最高奖励标准后消极怠工这两种常见的情况。
六、推行EVA薪酬激励制度时应考虑的问题
1、认真分析企业自身特点，确定是否适合采用EVA奖金计划。
事实上，并不是所有的企业都适用于采用EVA薪酬激励制度。总体来说，需要考虑一下两个方面的因素。
（1）行业因素。因为对于那些服务型行业，EVA很难计算人力资本的成本。
（2）战略因素。这是对于那些刚进入某领域的企业而言的。因为，公司这时的目标是尽可能地先取得一定的市场份额，伴随这一目标的是大规模的市场营销费用，因此，这时不宜采用EVA。
2、开展全方位各层面的培训，使得创造EVA的观念深入人心
EVA培训不应仅局限于高层经理人，应该涵盖到所有的管理层，甚至应该贯彻到基层。让所有的员工都了解企业是如何创造价值的，以及他们的业绩是如何考评的。首先，从基础培训开始，讲解EVA的基本原理和计算方法，其次到更高级的培训，将由净销售收入算出的税后净营业利润再到EVA的推导过程逐一分解，让雇员清晰地了解，以便每个员工都能清楚地知道自己的奖金与业绩是如何挂钩的，从而采取积极的措施提高EVA，获得更多薪酬激励。
3、在采用EVA薪酬激励同时以其他激励制度做为辅助
没有任何一种管理机制都是完美的，必然在某些方面存在不足。EVA指标是如此，其本身都不能够完全反映部门间的协同效应，也就是那些使企业总体价值大于各部门简单加总的共享收益或成本。因此，在用EVA设计薪酬激励时，可以采用一些方法来弥补其不足。如，转移定价；在EVA为基础的奖金激励外，辅以特别奖金，升迁奖励；在有显著协同效应的部门间管理人员的薪酬可以与彼此部门的业绩挂钩等。
【参考文献】
1、田 甜 《EVA 在高管薪酬激励中的应用性研究》 东方企业文化2013 年 2月
2、吴健《基于EVA的薪酬激励制度研究》中国乡镇企业会计 2008年6月
3、孙艳兵《基于EVA 的管理层薪酬激励机制研究》 市场周刊2012年3月
4、李自荣 《用EVA指标设计薪酬激励制度》中国商贸2011年1月
5、何荣华 《基于EVA的经营者激励机制研究》 中国商贸 2010年11月
6、任翠玉 《EVA奖金银行计划：薪酬激励机制的全新视角》 财政监督 2011年6月
7、梁箫 《基于EVA的企业薪酬激励机制研究》 企业导报2012年11月
一个好的业绩评价体系应该与管理者的薪酬挂钩，才能促使企业的经营者更加努力的提高业绩。传统的薪酬激励制度本身存在的制度上的弊端，因而不能很好的发挥其激励作用。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金：如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。正是这种激励机制把管理者的薪酬和公司目标相结合，促使管理人员更加努力的为股东创造财富。本文从EVA薪酬制度形式、EVA薪酬制度的优势及应用时应注意的问题等方面对EVA 薪酬制度进行了系统介绍。旨在促进企业管理者能为股东创造最大的财富。
【关键词】EVA 薪酬激励制度奖金计划 红利银行股票期权
中图分类号：C29文献标识码：A
EVA(经济增加值：Economic Value Added)是一种基于价值管理的业绩评价方法，目前已被越来越多的企业所采用，近些年，在我国也得到较大的发展，国资委从2010年起就开始对中央企业采用EVA业绩考核。EVA不仅是业绩评价指标，还包括薪酬激励制度。基于EVA的经营者激励机制能很好地克服传统激励方法所存在的缺陷，使经营者和股东的利益趋于一致，从而促进企业价值最大化的目标的实现。
一、传统的薪酬制度缺陷
目前我国企业高层管理人员的薪酬主要由三部分构成，具体公式如下：
企业高管薪酬=基本年薪+风险薪酬+各种福利。
基本年薪是根据企业所在地企业职工的年平均收入乘以一定倍数，然后再根据企业的规模乘以一个系数所得，也就是固定报酬形式，风险年薪主要指绩效年薪，是根据完成目标的情况制定。此外员工的薪酬还包括带薪年假、培训计划等非物质部分。但是从多年的实践经验来看，我国的薪酬制度并没有发挥理想的效果，其主要原因是薪酬的确定和计算不够科学，没有紧密与业绩挂钩。主要表现在以下几方面：
(一)薪酬制定和激励计划指标并没有考虑权益成本，在资源配置方面引起短期行为
大多数国内企业对于绩效的评价以传统业绩评价指标为基础，绩效考核指标并没有考虑权益成本问题，这就会使企业的管理人员认为股东资本是免费的。在资源配置上，就不会对宝贵的资本资源按资本效率进行市场配置，而是从单纯的短期利润的方面按计划的方式进行分配。这样可能造成企业的管理者违背广大股东的意愿，为了短期利益作出保守决策。
(二)传统的考核指标以会计报表数据为基础计算，而很多数据是经过粉饰的虚假数据
传统的业绩评价指标建立在以利润为中心的基础上的，，在以此而制定出的薪酬自然也是不合理的，管理者为了提高自己的经营业绩而取得高额的薪酬，不惜粉饰会计报表，从而会导致会计利润表数据失真。而且公司会为了粉饰报表而减少债务资本的比重，增加权益的比重，在没有考虑权益资本的状况下公司又损害了广大股东的利益。
（三）传统的薪酬激励制度中奖金计划缺乏激励性
传统的薪酬激励制度中的奖金设有上限，当管理人员的业绩达到上限时就不再发放奖金，这种做法对于业绩处于最低讲理标准之下或者最高奖励标准之上的经营者都起不到良好的激励作用，反而会促使经营者以此来操纵经营业绩在各个会计期间的分布。
(四)传统指标的设定有碍企业的长远发展
实践中可以发现企业的研发项目和广告给企业的长期发展带来经济利益，但是会计准则中却规定将研发和广告产生的费用作为期间费用处理。为了规避当期过多的费用，企业领导层可能会放弃对企业未来发展有利的项目，妨碍企业的发展扩张，减弱企业的竞争力。
（五）传统激励制度下的奖金往往在当期支付，不能起到长期激励的效果。
由于存在上述诸多问题，我们不难看出传统的以利润为中心的绩效考核指标存在很大的缺陷，薪酬的制定和激励计划并不合理。
二、基于EVA下的薪酬激励机制
EVA，即经济增加值（Economic Value Added) 是基于价值管理（Value Based Management，VBM）的一种有效的企业绩效评价体系。通过EVA评价体系，能够衡量出企业是否真正为股东创造了价值，从而能真正促进企业实现股东财富最大化。国际上许多著名企业采用EVA体系进行公司治理取得了令人瞩目的成效。EVA从1988年思腾思特公司提出EVA到现在，已经形成了一个较为全面的价值管理体系。EVA 评价体系可归纳为 4 个 M，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。EVA下的薪酬激励制度把管理者的薪酬和管理者为公司创造的EVA价值挂钩，将股东和管理者两者的利益结合在一起，克服了以往传统薪酬制度的缺点，形成一种有效的激励措施。EVA薪酬激励制度主要分为两种形式：EVA奖金计划与股票期权计划。其中
三、EVA奖金计划
EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的支付两部分。
(一)奖金数额的计算
在EVA红利计划中，奖金数额与EVA值挂钩。EVA超越值越大，对经营者的回报也就越大，充分体现“多劳多得”的分配原则。在具体实施过程中，主要可分为以下3种形式:
1、EVA 固定比例奖金计划模型
红利＝本年 EVA×X%（X表示特定比例）
这是一种比较简单的模型，在扣除股东所要求的必要资本回报之后，管理者可以按照企业取得EVA的一定比例获取报酬，其中X的百分比取决于所有者和管理者双方的利益博弈。此模型主要的局限性在于：一是對于经营状况不佳的公司而言，负值的 EVA 惩罚力度不够；二是鼓励了管理层将收入和费用在年度内进行有意识的安排从而EVA最大化的奖金支付；三是它没有考虑 EVA 增量，如果本年EVA 低于上一年度，即股东利益受到相对损失的同时，公司仍支付大额的奖金；四是与利润直接挂钩的激励份额杠杆作用过于强烈，支付比例过大时，股东成本也会上升，比例过小，激励作用不明显，会产生激励机制的强度与股东成本之间的权衡无效率。
2、改进后的 XY 奖金计划模型：红利=EVA×X%+本年ΔEVA×Y%
此模型引进了 EVA 增量，相比于 EVA 固定比例奖金计划模型更具有效率。由于 EVA 增量的运用，对于 EVA值为正的公司而言，按 EVA 增量的固定比例支付奖金具有更强有力的激励机制，对于EVA值即使是负数的企业来说，只要 EVA 比上年有所增长仍然可以使管理人员具有提高EVA 值的动力。该模型的局限性在于：如果公司业绩的增长是由无法控制的外部环境造成的，和管理者的行为相关性较低时，则会导致管理成果被严重高估，公司向管理者支付成本较高。
3、最现代的“红利计划”
红利＝目标奖金+（ΔEVA—预期 ΔEVA）×Y%
基于改进后的 XY 奖金计划模型，在该式中起主要激励作用的是（ΔEVA-预期 ΔEVA）×Y%部分，当（ △ EVA-预期 △E VA）=0 时，管理者完成了预期业绩就可以获得预期的目标奖金；当（△EVA—预期△EVA）＞0 时，管理者超额完成预期业绩就可以获得超过目标奖金的部分作为额外奖励，当（△EVA—预期△EVA）﹤0 时，管理者所获奖金会小于目标奖金。在这种计算方法下，一是 EVA 增量可以适用于所有企业， 不仅只局限于 EVA 为正值的企业，适用的范围更加的广泛。二是与股东要求的超额回报建立了联系，关注公司的未来增长价值。三是考虑了管理层对预期目标的完成情况，要求管理层不仅要实现EVA的增长，还要达到预期的增长目标，这对于管理层来说，激励效果更加明显。
（二）奖金支付方式———红利银行
其主要做法是每期都以公司所赚取的EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员，但这部分红利首先应存入红利银行。应当注意这里的红利银行并不是我们日常理解的银行，它仅是用于给管理者积累红利数额的户头的总称，而且并不计息。当EVA为正时，每期实际发到管理者手中的红利数额应是红利银行账面余额的一定比例，一般发放比例为1/3，其余的部分则结转到下一期。如果本期EVA为正时，它会增加红利银行的账面余额；EVA為负时，本期不仅不能获取红利，还会减少红利银行的账面余额，即抵减他以前所获取的红利。同时，这一制度也不妨碍管理人员的工作调动。只要他没有离开公司，他在红利银行的户头将一直跟随他到另一个职位。但是，除了正常退休外，其他一切不正常的离职都将取消其红利银行。
四、EVA股票期权计划
除了红利银行账户以外，企业还可以使用 EVA杠杆股票期权方案。该方案将杠杆股票期权方案与红利银行账户联系在一起，是一种一般只在企业管理层中推行的方案。在实际的应用中，有三种杠杆股票期权计划：
（1）固定价值计划。固定价值计划是最典型的股票期权计划，在这种计划中，年度发放的期权数量上下浮动以维持固定的价值。当股价上升时，每个期权的价值也随之上升，员工所获得的期权数量就随之减少，反之则相反。其目的是每年都以期权的形式给予同等金额的报酬，这样管理者的激励就只来源于最初期权价值的增长。
（2）固定数量计划。企业宣布每年发放相同数量的期权，不考虑价值的变动情况，所以当股价上升时，股票期权价值也上升。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升带来更多的潜在收益，但这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时期权价值就会减少得更厉害，当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司，该计划使管理者承担了比固定价值计划更大的业绩风险。
（3）在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次发放 3～5 年的股票期权，而这些期权的执行价格是根据期权最初发行时的价格决定，管理者和员工获得激励提高业绩，促使股价上升，使股票期权计划成为更强大但更具风险的激励策略，在一定程度上可以避免管理层的短期化行为，他们不得不考虑企业未来长远的利益，而3～5 年的股票期权也可降低管理层去职的可能性。
五、EVA薪酬激励制度优势
（一）使经营者的年度奖金由短期激励方式向着长期激励方式转变，可以消除经营者从事短期行为的动机，减少经营者去职风险。
（二）可以平抑奖金支付的高峰和低谷，缓冲了奖金的大幅度变动。
（三）业绩评价和奖金激励直接挂钩，能使经营者和股东利益一致，从而使经营者主动去满足股东的利益。它能帮助公司更好地解决委托—代理问题，由于经营者只有创造超预期的EVA，才能增加自己的财富，这样能够使自己的行为和股东的思想统一起来，减少代理监督成本。
（四）由于实行了“上不封顶，下不设限”的原则，能更有效激励员工的积极性，而且可以杜绝传统“区间激励”过程中，当经营者在预计不能达到最低奖励标准时得过且过，和在提前达到最高奖励标准后消极怠工这两种常见的情况。
六、推行EVA薪酬激励制度时应考虑的问题
1、认真分析企业自身特点，确定是否适合采用EVA奖金计划。
事实上，并不是所有的企业都适用于采用EVA薪酬激励制度。总体来说，需要考虑一下两个方面的因素。
（1）行业因素。因为对于那些服务型行业，EVA很难计算人力资本的成本。
（2）战略因素。这是对于那些刚进入某领域的企业而言的。因为，公司这时的目标是尽可能地先取得一定的市场份额，伴随这一目标的是大规模的市场营销费用，因此，这时不宜采用EVA。
2、开展全方位各层面的培训，使得创造EVA的观念深入人心
EVA培训不应仅局限于高层经理人，应该涵盖到所有的管理层，甚至应该贯彻到基层。让所有的员工都了解企业是如何创造价值的，以及他们的业绩是如何考评的。首先，从基础培训开始，讲解EVA的基本原理和计算方法，其次到更高级的培训，将由净销售收入算出的税后净营业利润再到EVA的推导过程逐一分解，让雇员清晰地了解，以便每个员工都能清楚地知道自己的奖金与业绩是如何挂钩的，从而采取积极的措施提高EVA，获得更多薪酬激励。
3、在采用EVA薪酬激励同时以其他激励制度做为辅助
没有任何一种管理机制都是完美的，必然在某些方面存在不足。EVA指标是如此，其本身都不能够完全反映部门间的协同效应，也就是那些使企业总体价值大于各部门简单加总的共享收益或成本。因此，在用EVA设计薪酬激励时，可以采用一些方法来弥补其不足。如，转移定价；在EVA为基础的奖金激励外，辅以特别奖金，升迁奖励；在有显著协同效应的部门间管理人员的薪酬可以与彼此部门的业绩挂钩等。
【参考文献】
1、田 甜 《EVA 在高管薪酬激励中的应用性研究》 东方企业文化2013 年 2月
2、吴健《基于EVA的薪酬激励制度研究》中国乡镇企业会计 2008年6月
3、孙艳兵《基于EVA 的管理层薪酬激励机制研究》 市场周刊2012年3月
4、李自荣 《用EVA指标设计薪酬激励制度》中国商贸2011年1月
5、何荣华 《基于EVA的经营者激励机制研究》 中国商贸 2010年11月
6、任翠玉 《EVA奖金银行计划：薪酬激励机制的全新视角》 财政监督 2011年6月
7、梁箫 《基于EVA的企业薪酬激励机制研究》 企业导报2012年11月