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创立于2003年5月的分众传媒于2005年7月在美国纳斯达克成功上市，2006年5月分众超越网易和百度成为纳斯达克中国上市公司龙头股。分众的成长传奇是企业模式创新的代表案例。
成长
分众的创立源于创始人江南春经过长期艰苦思索而产生的创新思维。2000年后，随着互联网产业进入严冬，上海永怡传播这家国内知名的IT广告公司陷入空前困境。公司领导人江南春受盛大陈天桥创业成功的启发，深感成长模式创新是创业企业真正的成功之道，并循此思路最终形成“户外电视广告”的成长模式创新思维。
江南春将目光瞄准商业楼宇，全面筹建面向高学历、高收入、高消费人群的液晶电视联播网，通过在商业楼宇电梯入口处安装液晶电视播放广告，在传统广告媒体之外开创了全新的市场空间和赢利模式。
分众的成长模式吸引了日本软银、鼎辉国际、高盛等国内外知名风险投资机构，在一年半的时间内分众先后进行三轮融资，融资额高达8250万美元。在资本的强力支持下，分众2004年在全国13个城市覆盖楼宇数量上占据70％的市场份额，营收达到2．5亿元，是行业第二名聚众传媒的6倍。
2005年7月13日，分众在纳斯达克挂牌上市，融资1．717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。随后分众展开大规模的产业并购，2005年10月以1亿美元全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介，2006年1月出资3．25亿美元全资合并聚众传媒，从而占据98％以上近乎垄断的楼宇视频广告市场份额。
模式
分众不仅呈现出三年的高速成长，而且受到投资机构和资本市场的普遍肯定，根本原因在于分众创造了一种全新的成长模式，模式创新成为分众高速成长的内在基因。
特征之一：需求创新开创全新市场
在“由内向外”的供方思维下，企业在既有的市场空间内展开激烈竞争，或者追求更多功能、更高性能，或者追求低成本、低价格，或者追求以外在资源优势战胜对手，或者追求改善运营提升效率，同质化竞争思维最终导致的结果是市场空间日趋狭小，竞争程度日趋激烈，企业利润日趋微薄。
需求创新者则从根本上颠覆了这一传统思维，而代之以“由外向内”的思维模式，从消费者而不是企业角度出发思考问题，通过深入发掘消费需求致力开创全新的市场空间，从而开启独享的赢利空间和成长通道。
在传统思维模式下，广告公司所关注的是媒介资源的多寡与优劣，竞争焦点集中于对有限媒介资源的争夺，企业之间比拼的是规模、资源、实力，并且在广告业这样成熟的行业里跑马圈地的机会已经极为有限，处于微利环节且缺乏规模、资源、实力的后来者永怡传播根本无力参与同行业巨头的竞争。
而当江南春完全站在客户即广告主的角度重新思考的时候，一切顿时豁然开朗，“广告主的思维模式发生了很大变化。以前广告主的思路属于媒体本位，而今天则会思考广告受众的生活形态和媒体接触点，以及在媒体接触点上最有效的沟通渠道和方式。所以广告不是媒体上的广告，而应该是某种接触点上的广告”。正是“媒体接触点”的创新思维，使江南春最终创造性地发现了“户外电视广告”这一全新的市场空间。
特征之二：洞察本质抢占先位优势
与分众几乎同时成立的还有另一家公司聚众传媒，分众、聚众同时进入“户外电视广告”市场且营业模式几近完全相同。此后，分众的战略选择明显技高一筹，洞察行业本质抢占先位优势的创新策略成为分众最终胜出的关键。
仔细分析“户外电视广告”市场和分众、聚众的对垒形势不难发现，第一，这是一个资源型行业，并无太高技术门槛，竞争焦点集中于对空间资源的占有，而这又决定于资本实力的强弱：第二，这是一个规模经济特征明显的行业，能否占有足够的市场份额、能否尽快形成规模优势至为关键，第三，这是一个细分市场，在市场空间有限且赢利模式相同的状况下，先行者无疑将会赢得更多优势，特别是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。
在洞察行业本质的基础上，分众形成了同聚众不同的发展思路，加速扩张、抢占先位优势成为分众的策略重心，在私募融资、市场扩张、海外上市三个方面形成了明显的领先优势，并最终奠定胜局。
首先，在私募融资上，分众目光长远，不惜股权被稀释，先后于2003年5月和2004年4月进行总额达5250万美元的两轮融资，并于半年后在当时不需要很多资金的情况下再次完成了3000万美元的第三轮融资。而聚众只是在2003年底和2004年9月分别获得6000万元和1500万美元的两轮注资。
其次，在市场扩张上，分众与聚众采取了截然不同的思路。分众注重速度，而聚众注重实力，分众大量发展区域加盟，聚众则全部采取直营方式。聚众的做法在短期赢利能力和质量控制、风险控制上占有优势，而分众的做法则快速提升了市场占有率和资金运作效率，到2004年底，分众在市场份额和营业规模上已形成明显的领先优势。
第三，在海外上市方面，分众于2005年7月在纳斯达克率先上市，而与分众上市仅差一步之遥的聚众则最终不得不放弃上市计划，真正原因在于同分众模式几近完全相同而又不占市场优势的聚众不可能再次得到资本市场的认可和追捧，力劝聚众放弃上市的凯雷董事总经理祖文萃认为，“第一个上市的企业抢占了先机，这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”
特征之三：产业整合强化战略控制
在纳斯达克成功上市进一步奠定了分众的领先优势和市场领导地位，在此基础上，分众走出了模式创新的第三步：挟资本优势展开大手笔并购，通过产业整合形成在价值链中稳固的优势地位和战略控制能力。
最具代表性的是分众对框架媒介和聚众的并购。2005年10月，分众以超过1亿美元的价格收购框架媒介100％股权。框架媒介是国内最大的电梯平面媒体广告运营商，拥有中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，特别是在中高档公寓领域拥有绝对优势。并购框架媒介一方面将分众网络资源拓展至中高档公寓领域，另一方面形成了电视媒体与平面媒体的有效互补。
2006年1月，在资本力量作用下，分众最终以3．25亿美元的代价获得聚众100％股权，从而结束了行业双雄三年对决的历史。并购聚众空前强化了分众在产业链中的整合优势与战略控制，受到资本市场一致认同，合并消息宣布当日分众股价上涨14．65％，而当合并之后首个财务季报公布后，分众盘后交易价更上涨至63．25美元，市值超过30亿美元。
思考
分众未来发展需要重点关注和思考 三个问题：
第一，客户价值创造为企业生存之本。任何企业的生存和发展从根本上取决于能否创造独特的客户价值。广告主是分众的客户，广告目标受众则是分众“客户的客户”，如何为广告主和广告目标受众创造独特价值将是分众未来发展的根本，也是分众未来面临的真正考验，而这一点也许目前还远未引起足够重视。
第二，垄断地位的双面分析。分众目前已经形成强势的战略控制地位，需要注意的是，产业整合的根本目的在于提高产业运作效率，最终为产业链中各个利益主体创造价值，而不是利用垄断地位为自己谋取“超常利润”。如果不能形成产业整合效应，甚至因为竞争的消除而使客户价值受损，分众最终必然要为此付出代价。
第三，继续保持足够的危机意识。首先，分众以往的成功更多地在于“跑马圈地”层面，未来则需要在精耕细作的基础上提升运营效益和创造客户价值；其次，分众未来面临如何有效推进内部整合与构建外部和谐产业关系的任务，这种考验更甚于前期的资本并购I再次，分众需要认识到自己目前并没有形成不可替代的核心竞争优势，真正优势的形成需要靠服务内容和运营效益，而恰恰是在这样的层面上，分众面临着政策风险和新的模式创新者的威胁。
启示
分众的模式创新成长道路具有三点核心启示：
第一，成长源于模式。分众是依靠模式创新开创全新市场，并进而借助资本市场支持成就行业领导地位的代表案例，分众的成功是典型的模式创新的成功。分众的启示在于，成长根本上靠的是模式创新而不是技术(分众并无太高技术含量)、行业(分众处于传统成熟行业)、资源(投资几乎完全来自外部)。
第二，思维决定成败。作为模式创新的集大成者，分众突出体现了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维模式的本质内涵。建构基于消费者价值创造的需求创新思维体系，基于对行业本质特征和发展趋向的深刻把握的产业洞察思维体系，基于产业效率提升和价值优化的价值整合思维体系是模式创新者的出发始点。
第三，正视资本力量。分众、蒙牛、南孚、永乐、港湾等或成功或失败的案例告诉我们，包括海外投资基金在内的各类投资机构已经成为影响新创企业成长不可或缺的重要力量，加强对资本的全面、辩证、理性认识，学会同资本力量特别是海外投资基金打交道已经成为创业者们应当而且必须具备的基本素质。
成长
分众的创立源于创始人江南春经过长期艰苦思索而产生的创新思维。2000年后，随着互联网产业进入严冬，上海永怡传播这家国内知名的IT广告公司陷入空前困境。公司领导人江南春受盛大陈天桥创业成功的启发，深感成长模式创新是创业企业真正的成功之道，并循此思路最终形成“户外电视广告”的成长模式创新思维。
江南春将目光瞄准商业楼宇，全面筹建面向高学历、高收入、高消费人群的液晶电视联播网，通过在商业楼宇电梯入口处安装液晶电视播放广告，在传统广告媒体之外开创了全新的市场空间和赢利模式。
分众的成长模式吸引了日本软银、鼎辉国际、高盛等国内外知名风险投资机构，在一年半的时间内分众先后进行三轮融资，融资额高达8250万美元。在资本的强力支持下，分众2004年在全国13个城市覆盖楼宇数量上占据70％的市场份额，营收达到2．5亿元，是行业第二名聚众传媒的6倍。
2005年7月13日，分众在纳斯达克挂牌上市，融资1．717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。随后分众展开大规模的产业并购，2005年10月以1亿美元全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介，2006年1月出资3．25亿美元全资合并聚众传媒，从而占据98％以上近乎垄断的楼宇视频广告市场份额。
模式
分众不仅呈现出三年的高速成长，而且受到投资机构和资本市场的普遍肯定，根本原因在于分众创造了一种全新的成长模式，模式创新成为分众高速成长的内在基因。
特征之一：需求创新开创全新市场
在“由内向外”的供方思维下，企业在既有的市场空间内展开激烈竞争，或者追求更多功能、更高性能，或者追求低成本、低价格，或者追求以外在资源优势战胜对手，或者追求改善运营提升效率，同质化竞争思维最终导致的结果是市场空间日趋狭小，竞争程度日趋激烈，企业利润日趋微薄。
需求创新者则从根本上颠覆了这一传统思维，而代之以“由外向内”的思维模式，从消费者而不是企业角度出发思考问题，通过深入发掘消费需求致力开创全新的市场空间，从而开启独享的赢利空间和成长通道。
在传统思维模式下，广告公司所关注的是媒介资源的多寡与优劣，竞争焦点集中于对有限媒介资源的争夺，企业之间比拼的是规模、资源、实力，并且在广告业这样成熟的行业里跑马圈地的机会已经极为有限，处于微利环节且缺乏规模、资源、实力的后来者永怡传播根本无力参与同行业巨头的竞争。
而当江南春完全站在客户即广告主的角度重新思考的时候，一切顿时豁然开朗，“广告主的思维模式发生了很大变化。以前广告主的思路属于媒体本位，而今天则会思考广告受众的生活形态和媒体接触点，以及在媒体接触点上最有效的沟通渠道和方式。所以广告不是媒体上的广告，而应该是某种接触点上的广告”。正是“媒体接触点”的创新思维，使江南春最终创造性地发现了“户外电视广告”这一全新的市场空间。
特征之二：洞察本质抢占先位优势
与分众几乎同时成立的还有另一家公司聚众传媒，分众、聚众同时进入“户外电视广告”市场且营业模式几近完全相同。此后，分众的战略选择明显技高一筹，洞察行业本质抢占先位优势的创新策略成为分众最终胜出的关键。
仔细分析“户外电视广告”市场和分众、聚众的对垒形势不难发现，第一，这是一个资源型行业，并无太高技术门槛，竞争焦点集中于对空间资源的占有，而这又决定于资本实力的强弱：第二，这是一个规模经济特征明显的行业，能否占有足够的市场份额、能否尽快形成规模优势至为关键，第三，这是一个细分市场，在市场空间有限且赢利模式相同的状况下，先行者无疑将会赢得更多优势，特别是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。
在洞察行业本质的基础上，分众形成了同聚众不同的发展思路，加速扩张、抢占先位优势成为分众的策略重心，在私募融资、市场扩张、海外上市三个方面形成了明显的领先优势，并最终奠定胜局。
首先，在私募融资上，分众目光长远，不惜股权被稀释，先后于2003年5月和2004年4月进行总额达5250万美元的两轮融资，并于半年后在当时不需要很多资金的情况下再次完成了3000万美元的第三轮融资。而聚众只是在2003年底和2004年9月分别获得6000万元和1500万美元的两轮注资。
其次，在市场扩张上，分众与聚众采取了截然不同的思路。分众注重速度，而聚众注重实力，分众大量发展区域加盟，聚众则全部采取直营方式。聚众的做法在短期赢利能力和质量控制、风险控制上占有优势，而分众的做法则快速提升了市场占有率和资金运作效率，到2004年底，分众在市场份额和营业规模上已形成明显的领先优势。
第三，在海外上市方面，分众于2005年7月在纳斯达克率先上市，而与分众上市仅差一步之遥的聚众则最终不得不放弃上市计划，真正原因在于同分众模式几近完全相同而又不占市场优势的聚众不可能再次得到资本市场的认可和追捧，力劝聚众放弃上市的凯雷董事总经理祖文萃认为，“第一个上市的企业抢占了先机，这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”
特征之三：产业整合强化战略控制
在纳斯达克成功上市进一步奠定了分众的领先优势和市场领导地位，在此基础上，分众走出了模式创新的第三步：挟资本优势展开大手笔并购，通过产业整合形成在价值链中稳固的优势地位和战略控制能力。
最具代表性的是分众对框架媒介和聚众的并购。2005年10月，分众以超过1亿美元的价格收购框架媒介100％股权。框架媒介是国内最大的电梯平面媒体广告运营商，拥有中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，特别是在中高档公寓领域拥有绝对优势。并购框架媒介一方面将分众网络资源拓展至中高档公寓领域，另一方面形成了电视媒体与平面媒体的有效互补。
2006年1月，在资本力量作用下，分众最终以3．25亿美元的代价获得聚众100％股权，从而结束了行业双雄三年对决的历史。并购聚众空前强化了分众在产业链中的整合优势与战略控制，受到资本市场一致认同，合并消息宣布当日分众股价上涨14．65％，而当合并之后首个财务季报公布后，分众盘后交易价更上涨至63．25美元，市值超过30亿美元。
思考
分众未来发展需要重点关注和思考 三个问题：
第一，客户价值创造为企业生存之本。任何企业的生存和发展从根本上取决于能否创造独特的客户价值。广告主是分众的客户，广告目标受众则是分众“客户的客户”，如何为广告主和广告目标受众创造独特价值将是分众未来发展的根本，也是分众未来面临的真正考验，而这一点也许目前还远未引起足够重视。
第二，垄断地位的双面分析。分众目前已经形成强势的战略控制地位，需要注意的是，产业整合的根本目的在于提高产业运作效率，最终为产业链中各个利益主体创造价值，而不是利用垄断地位为自己谋取“超常利润”。如果不能形成产业整合效应，甚至因为竞争的消除而使客户价值受损，分众最终必然要为此付出代价。
第三，继续保持足够的危机意识。首先，分众以往的成功更多地在于“跑马圈地”层面，未来则需要在精耕细作的基础上提升运营效益和创造客户价值；其次，分众未来面临如何有效推进内部整合与构建外部和谐产业关系的任务，这种考验更甚于前期的资本并购I再次，分众需要认识到自己目前并没有形成不可替代的核心竞争优势，真正优势的形成需要靠服务内容和运营效益，而恰恰是在这样的层面上，分众面临着政策风险和新的模式创新者的威胁。
启示
分众的模式创新成长道路具有三点核心启示：
第一，成长源于模式。分众是依靠模式创新开创全新市场，并进而借助资本市场支持成就行业领导地位的代表案例，分众的成功是典型的模式创新的成功。分众的启示在于，成长根本上靠的是模式创新而不是技术(分众并无太高技术含量)、行业(分众处于传统成熟行业)、资源(投资几乎完全来自外部)。
第二，思维决定成败。作为模式创新的集大成者，分众突出体现了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维模式的本质内涵。建构基于消费者价值创造的需求创新思维体系，基于对行业本质特征和发展趋向的深刻把握的产业洞察思维体系，基于产业效率提升和价值优化的价值整合思维体系是模式创新者的出发始点。
第三，正视资本力量。分众、蒙牛、南孚、永乐、港湾等或成功或失败的案例告诉我们，包括海外投资基金在内的各类投资机构已经成为影响新创企业成长不可或缺的重要力量，加强对资本的全面、辩证、理性认识，学会同资本力量特别是海外投资基金打交道已经成为创业者们应当而且必须具备的基本素质。